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Tema 7
TEORÍA DE DECISIONES RELACIONADOS CON EL COMERCIO EXTERIOR
1. TEORÍA DE LAS DECISIONES.
La teoría de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio, relacionada con
diversas ramas de la ciencia, como la Administración, la Economía y la Psicología
(basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del
comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o
ficticios), así como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones.
La mayor parte de la teoría de la decisión es normativa o prescriptiva, es decir
concierne a la identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo
que una persona que tenga que tomar decisiones, sea capaz de estar en un entorno de
completa información, capaz de calcular con precisión y completamente racional. La
aplicación práctica de esta aproximación prescriptiva (de cómo la gente debería hacer y
tomar decisiones) se denomina análisis de la decisión y proporciona una búsqueda de
herramientas, metodologías y software para ayudar a las personas a tomar mejores
decisiones.
La toma de decisiones es una situación que está presente en nuestras vidas desde que
despertamos hasta que nos acostamos, solamente al despertar debemos elegir entre
levantarnos o no, cuando nos levantamos elegimos si nos ponemos o no zapatos para
caminar dentro el dormitorio y así sucesivamente, nuestra vida está llena de
elecciones, unas más difíciles que otras, con más o menos implicancia, pero al final
siempre estamos decidiendo. Es por esta razón que desde hace bastante tiempo las
personas vienen estudiando este tema, tratando de facilitar la toma de decisiones y
reducir el riesgo al mínimo posible cuando se trata de elegir. Este trabajo busca
optimizar la toma decisiones a través de modelos matemáticos que ayudan en el
proceso y brindan resultados objetivos.
Para que se dé una toma de decisiones se necesita que estén presentes los siguientes
elementos:
• Sujeto, que es la persona que debe elegir la alternativa a seguir, en otras palabras es
el decisor.
• Alternativas y/o cursos de acción a seguir, mínimamente deben ser 2 para que pueda
darse la elección o decisión.
• Criterio, que sirve de base para determinar la alternativa a seguir.
En términos formales decimos que, decidir o tomar una decisión es elegir de entre
varias alternativas, la mejor, basados en la información con que se cuenta en ese
momento.
Entonces definimos a la Toma de decisiones como la selección de un curso de
acción entre varias alternativas u opciones. Es el proceso durante el cual la
persona debe escoger entre dos o más alternativas; constituyendo por lo tanto la
esencia misma de la planeación

2. ESTADOS DE NATURALEZA O CONDICIONES PARA LA DECISIÓN

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Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada
información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la información y el
nivel de las habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para la
toma de decisiones acertadas. En el momento de diseñar las decisiones, pero sobre
todo a la hora de establecer criterios con los que adoptar un curso de acción, tres son
las situaciones que se le pueden presentar al tomador de decisiones clasificados en
términos generales como certeza o certidumbre, incertidumbre y riesgo
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre.
Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la
toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe
certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando
tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen
las relaciones de causa y efecto.
En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto significa
que el encargado de tomar una decisión conoce por adelantado el resultado de su
elección. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certeza o
certidumbre
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha
inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no
pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables; la condición bajo la cual
resulta más difícil tomar decisiones es la incertidumbre, pues en esta situación, los
responsables de tomar decisiones no cuentan con información suficiente para tener en
claro las alternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuición o en su
creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país
quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de
esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos
pueden predecir un posible cambio en las mismas.
Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones es
capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los resultados. Esta capacidad de
asignar probabilidades podría ser un resultado de la experiencia personal o de
información secundaria. En una situación de riesgo, quizás se cuente con información
basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por
ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva,
basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias
herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el uso
del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones
asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y negativas que podrían
resultar de la selección de una alternativa en particular. En el momento de tomar
decisiones, todos los administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las
cuales implican sucesos futuros que resultan difíciles de prever: la reacción de un
competidor a una nueva lista de precios, las tasas de interés dentro de tres años, la
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confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razón, las situaciones de toma de

decisiones se consideran dentro de una línea continua que va de la certeza (altamente
previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible).
El análisis de decisiones proporciona una manera útil de clasificar los modelos para la
toma de decisiones. Las situaciones de decisión se clasifican, generalmente, sobre la
base de conocimiento que tenga el tomador de decisiones de la misma. Es costumbre
de dividir los grados de conocimiento o información en tres categorías empezando
desde el conocimiento completo hasta la ignorancia, entre estas categorías son los
siguientes:
a) Certidumbre (información completa)
b) Riesgo (Información parcial)
c) Incertidumbre (Información limitada)

3. TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE.

Son aquellas que se toman cuando se dispone de información clara, exacta y completa
sobre el tema, lo que hace que la alternativa elegida sea segura y con muy poco riesgo.
Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos nuestro objetivo y tenemos
información exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las
alternativas que consideremos.
Si usted sabe qué situación se va a presentar en el futuro elegirá la alternativa que
proporciona el máximo resultado para ese suceso futuro. Puesto que sabemos que va
a ocurrir, el criterio de decisión es elegir la alternativa que proporciona el mejor
resultado.
Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales cada
acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser
conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma de decisiones
bajo condiciones de certeza.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a
las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre (identificar los actos
disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la
teoría de la programación lineal.
La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los
posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al
menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición
significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las
soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y
sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil.

4. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGO.

Son las decisiones que se toman con información parcial sobre el tema, es decir que se
dispone de información pero ésta no es del todo exacta y se tiene probabilidades de
ocurrencia, por tanto la elección que se tome, tendrá un riesgo asociado
Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversos. Se
entiende también como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos
adversos, siendo la consecuencia del peligro, y está en relación con la frecuencia con
que se presente el evento. Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de
diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con

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suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un
estado de cosas deseado.
Esta situación se aproxima bastante a las situaciones habituales en la empresa. El
decisor, bien porque se ha procurado información, o por su experiencia, puede asignar
probabilidades a los estados de la naturaleza de los que depende la efectividad de su
decisión. De esta forma, puede valorar, al menos asociándolos a una probabilidad, los
resultados promedio de sus decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente para
tomar una decisión depende de los criterios que se definan para tomarla
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y
enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo
suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto
intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y el
carácter inusual y ambiguo, van a estar basados en criterios probabilísticas.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si
un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto y calidad de la
información disponible para un individuo sobre la condición pertinente de la toma de
decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del
individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y
en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

4.1. ANÁLISIS DE RIESGO

Esta es una técnica para tomar decisiones, y tiene por objeto medir la magnitud del
riesgo al tomar una acción, por ejemplo el tener utilidades.
Si decidimos lanzar un nuevo producto, podemos establecer una tabla de utilidades
basadas en la lógica, relacionando estos porcentajes, con la probabilidad de que
realmente puedan existir, de esta manera podemos tener un criterio anticipado del
riesgo que estamos dispuestos a asumir.

Porcentaje de utilidad Probabilidad de lograr utilidad

0 90
20 60
50 20

En el ejemplo anterior podemos observar que para que exista una alta utilidad, el
porcentaje de que efectivamente ocurra es muy pequeño, y que las posibilidades que
una utilidad pequeña pueda existir es muy grande, la decisión que podamos adoptar
está de acuerdo según sea nuestra actitud hacia el riesgo.

4.2. PROBABILIDAD CLÁSICA O DE LAPLACE .

Bajo este concepto definiremos la probabilidad de obtener un determinado resultado X,
en un experimento aleatorio como la relación por cociente, entre el número de casos
favorables a su ocurrencia, y el número de casos posibles. Si representamos la
probabilidad de ocurrencia del evento X, por P(x), se tendrá:

P(x) = Casos favorables al evento x

Casos posibles

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Esta es la definición clásica o apriori (antes de), es de aplicación fácil, pues no se

necesita de ningún experimento para su cálculo, sino únicamente el conocimiento de
las condiciones en que se realiza el experimento. Se supone que todos los resultados
posibles son conocidos, y que todos tienen la misma probabilidad de ocurrir.

5. TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el
control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones
tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el estado de cosas
futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede
predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas, cuando son totalmente
desconocidas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces
es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su
distribución de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no
se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
En condiciones de incertidumbre, el decisor no tiene conocimiento de los resultados de
ninguno de los estados de la naturaleza y/o es costoso obtener la información
necesaria. En tal caso, la decisión depende netamente del tipo de personalidad que
tenga el decisor, como consecuencia el riesgo es muy alto
En un entorno de tanta escasez de información como es el de incertidumbre ha de
intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no
estructurada, ni puede obtenerse mayor información, y ha de tomarse una decisión,
ésta se basará, por tanto, en la mera intuición. Si la incertidumbre se encuentra
estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de subjetividad muy elevada,
de modo que personas diferentes tomarían diferentes decisiones, dependiendo de su
optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso.
Planificar es crear un futuro y dirigirse hacia él. Si el tiempo es claro y hay visibilidad:
incertidumbre normal; o si hay niebla y polvo levantado por la tormenta: incertidumbre
alta,
Los decisores en muchas ocasiones se enfrentan a decisiones en las que no pueden
efectuar suposiciones sobre las condiciones futuras en las que se desarrollaran los
cursos de acción elegidos. Ni siquiera es posible asignar probabilidades razonables a
dichos sucesos futuros. En estos casos la decisión, además de por criterios políticos y
económicos, se ve orientada por la orientación psicológica del decidor
En situaciones de alta incertidumbre, no es aconsejable tomar decisiones de largo
plazo, especialmente en lo relativo a inversiones. No obstante, si se decidiera a
hacerlo, el riesgo debería estar acotado dentro de los límites del escenario. Esto es
válido también para temas tales como gasto, investigación y desarrollo, lanzamiento de
productos o servicios y campañas de información/publicidad.
El análisis de escenarios debe considerar el conjunto de supuestos/premisas (tasa de
interés, inflación, tipo de cambio, riesgo jurídico, apertura al exterior, política fiscal y
monetaria, niveles de regulación y competencia y entorno laboral, entre otros) sujetos
de incertidumbre y adecuarlos a las condiciones de la empresa.

6. ÁRBOL DE DECISIONES.
El árbol de decisión es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de
acción es una de las herramientas más utilizadas para esta tarea. Proveen una
estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e
investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. También

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ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados

con cada posible curso de acción.
Esta técnica establece los puntos de decisión, y permite analizar los posibles hechos
fortuitos que podrían ocurrir, la separación de las opciones se van ramificando en forma
sucesiva, y nos presenta un cuadro que nos permite tomar una decisión adecuada.
Pasos que se debe seguir para análisis del árbol de decisión

1. Definir el problema
2. Estructurar o dibujar el árbol de decisión
3. Asignar probabilidades a los estados naturales
4. Estimar resultados para cada combinación posible de alternativas y estados
naturales
5. Resolver el problema computando los valores monetarios esperados (VMEs) para
cada nodo de estado natural
Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos los eventos
(sucesos) que pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento.
• Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto de vista
probabilística, ante un abanico de posibles decisiones.
• Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de cálculos que
deben realizarse
Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que
necesitamos tomar. Luego dibujar un recuadro y de este se deben dibujar líneas hacia
la derecha para cada posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Al
final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se dibujará un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita
ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los
círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante
arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede
dejar en blanco.
6.1 COMPONENTES, ESTRUCTURA Y ANÁLISIS
Los componentes dentro la estructura que se utilizan convertidas en figuras con su
terminología es la siguiente:
• Nodo de decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del
proceso. Está representado por un cuadrado (si el resultado es decisión u otra
decisión).

• Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento
aleatorio. Está representado por un círculo (cuando el resultado es incierto)

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• Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando
tomamos una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio

El siguiente paso será el de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando podemos

analizar cuál de las opciones tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por
asignar un costo o puntaje a cada posible resultado, cuánto creemos que podría ser el
valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el
total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos
algún tipo de información basada en eventos del pasado, quizás estemos en mejores
condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades. De otra
forma, debemos realizar nuestra mejor suposición.
Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el
valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones. Comenzamos por la derecha del
árbol de decisión, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un
conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo
lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los cálculos
que llevan a ese resultado.
1.2. CÁLCULO PARA REALIZAR ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD EN ARBOLES DE
DECISIONES.
Calcular el valor de los nodos de incertidumbre
Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), debemos
hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se
produzcan. El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos

7. LA MATRIZ DE DECISION O DE PAGOS Y SU ESTRUCTURA

La teoría de decisiones proporciona un marco de referencia muy útil para el análisis de
una amplia variedad de problemas administrativos. Este marco de referencia establece
criterios de clasificación de los problemas de decisión basados en la cantidad de
información disponible y también proporciona criterios de decisión.
En la teoría de decisiones, el resultado de una decisión depende del escenario o
estado de la naturaleza que se va a producir. La decisión tomada afecta sólo a quien
toma la decisión y no altera el estado de la naturaleza.
Para el desarrollo del análisis de decisiones es fundamental la matriz de pagos que en
realidad es una lista de posibles estados de la naturaleza versus las diferentes
alternativas de decisión. Dentro del cuerpo de la tabla, es decir, para el cruce de cada
estado de la naturaleza y cada decisión figuran las utilidades (o pérdidas).
Una matriz de decisión o matriz de pago es una tabla formada por renglones que
representa cada alternativa de decisión, por columnas en las que se indican los
estados de la naturaleza y los pagos (resultados) incluidos en el cuerpo de la tabla.
Decisión que puede ser bajo condición de certeza, que es aquella decisión en la que se
sabe qué estado de la naturaleza ocurrirá; Decisión bajo riesgo, aquella decisión en la

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que se conoce la distribución de probabilidades de los estados de la naturaleza;

Decisión bajo incertidumbre, decisión que se toma sin conocer la probabilidad de
ocurrencia de los diversos estados de la naturaleza
Su estructura de la matriz de pagos se presenta de la siguiente manera: Sus objetivos
estarán concentrados en el deseo de alcanzar en términos generales el de maximizar
las utilidades (ganancias) y el de minimizar el costo.
Frente a todo esto se presentaran las alternativas de solución que son los diferentes
cursos de acción o estrategias a disposición de quien toma la decisión. Se presentaran
también los diferentes eventos o estados de la naturaleza que son factores que
ocurren y que están fuera del control de quien toma la decisión. Finalmente los
resultados que son las consecuencias posibles combinaciones de alternativas y
eventos.

8. EL ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE PAGOS

La aplicación de los diferentes criterios que veremos para la toma de decisiones,
independientemente de la situación a la que nos enfrentemos, lo que es cierto es que
para todo conjunto de decisiones a tomar y sucesos o eventos futuros de los que
depende el resultado de la decisión es posible definir una matriz de resultados (como la
que se presenta a continuación, donde Rij es el resultado de aplicar la alternativa i (Ai)
y presentarse posteriormente el suceso j (Sj).

Suceso 1 Suceso 2 Suceso3 Suceso n

Alternativa 1 R11 R12 R13 … R1n
Alternativa 2 R21 R22 R23 … R2n
Alternativa 3 R31 R32 R33 … R3n
……… …….
Alternativa s Rs1 Rs2 Rs3 ….. Rsn
Tabla Matriz de resultados Rij.

Para ilustrar el resto de la explicación, utilizaremos el siguiente ejemplo.

Ejercicio; Suponga que debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo
industrial a instalar en una empresa panificadora. En concreto debe elegir entre tres
equipos de distinta capacidad, funciones, facilidad de uso y precio. Usted, como
responsable de la decisión final sabe que el rendimiento del equipo depende de la
adaptación de los operarios a los mismos, ya que su instalación supone un cambio en
los procesos de trabajo y el desarrollo de nuevas competencias. Usted puede estimar
razonablemente el beneficio que dicho equipo proporcionara en base a la adaptación
de los operarios, de forma que puede construir la siguiente matriz de decisión:

No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy bien

Alternativa 1 650 550 900
Alternativa 2 1000 650 400
Alternativa 3 500 800 950
Tabla. Matriz de resultados

9. VARIANTES DEL CRITERIO DEL VALOR ESPERADO APLICADOS A

FINANCIACIÓN DE LA EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN.

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Valor esperado o esperanza, que no es más que la ganancia o pérdida media

resultante de una situación teniendo en cuenta todos los resultados posibles y sus
probabilidades.
Este criterio supone seleccionar aquella alternativa cuyo pago esperado o medio sea
mejor (si los pagos son beneficios la de mayor beneficio esperado y si son costes la de
menor coste esperado). Este criterio es el más común cuando las probabilidades son
conocidas, pero no tiene por qué ser el más apropiado. Obsérvese que si el proceso de
decisión se repite muchas veces en idénticas condiciones las leyes de los grandes
números aseguran que en el límite el pago medio es la esperanza. Así pues este
criterio es apropiado cuando el proceso se va a repetir muchas veces, pero puede no
serlo cuando se presenta una situación única, en la que el proceso no va a ser repetido

10. CRITERIO DE DECISIONES EN SITUACIONES DE RIESGO

Entonces tomando en cuenta el criterio de decisiones en situación de riesgo; El
ambiente de riesgo es aquél en, el que toma la decisión sabe qué estados de la
naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de
presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisión aplicable es el denominado
“criterio del valor esperado o valor monetario esperado”.
En este caso, como hemos comentado es posible asignar probabilidades (pj) a los
estados de la naturaleza o sucesos de los que depende la efectividad de la decisión.
En este caso, podemos determinar el Valor Monetario Esperado (VME) de cada
alternativa como media ponderada de los posibles resultados. En nuestro caso si las
probabilidades asignadas a los distintos sucesos fuesen 0.1, 0.4, 0.5 podemos
determinar el VME de cada alternativa

VME(Ax) = Σ R * p (1)

No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy bien VME(Ax)

Probabilidad 0.1 0.4 0.5

Alternativa 1 650 550 900 735
Alternativa 2 1000 650 400 560
Alternativa 3 500 800 950 845
Tabla. Matriz de resultados para criterio VME

Decantándonos o decidiéndonos en este caso por la alternativa 3 que es la que, por

término medio proporciona un mayor resultado en función de las probabilidades que
hemos asignado a cada situación.

11. CRITERIOS DE DECISIÓN EN SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE.

Como ya hemos señalado, además de por diferentes causas como estratégicas,
políticas o económicas, las decisiones pueden estar influidas por la orientación
psicológica del decidor. Influyendo cuestiones tales como la forma en la que asigna
probabilidades a los sucesos, su optimismo o pesimismo respecto a los resultados de
sus decisiones o su aversión al riesgo entre otras causas. Los criterios que se
presentan a continuación abordan las situaciones especificadas en este párrafo y, a
salvo de otras cuestiones, orientan la toma de decisiones desde una perspectiva
estricta de resultados esperados, estos criterios son; de La Place, de Wald, la de
Optimista, de Hurwics y de Savage

11.1 CRITERIO DE LAPLACE.

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El criterio está basado en el principio de razón insuficiente; como no podemos suponer

una mayor probabilidad de ocurrencia a un suceso futuro que a otro, podemos
considerar que todos los sucesos futuros son equiprobables. Así, cada suceso posible
tiene una probabilidad asignada de 1/n para n sucesos posibles. A partir de aquí, la
decisión a tomar será aquella que proporcione un mayor valor esperado

Centrándonos en nuestro problema, si admitimos la equiprobabilidad de cada una de

las situaciones posibles, la probabilidad de cada una será 1/3 y tendrá un valor
esperado resultado de aplicar la expresión anterior. Así, para la alternativa 1 será:

VE(A1) = 1 * 650 + 1 * 550 + 1 * 900 = 700

3 3 3

Operando igual con A2 y A3 podemos obtener la siguiente columna de resultados:

Valor Esperado de la
Decisión
Alternativa 1 700
Alternativa 2 683.3
Alternativa 3 750
Tabla 5. Resultados para criterio de Laplace

Por lo que el tomador de decisiones debería elegir la alternativa 3 que es la que

proporciona un mayor valor esperado ya que estamos operando con beneficios. Nótese
que elegir esta alternativa no supone unos beneficios de 700. Los beneficios esperados
para esta alternativa seran 650, 550 o 900 (siempre y cuando las estimaciones del
decisor sean correctas en cuanto al conjunto de resultados)
Si operásemos con costes, obviamente elegiríamos aquella alternativa que resultase un
coste esperado menor.

11.2 CRITERIO DE WALD O MAXIMIN.

Es el criterio conservador ya que trata de obtener lo mejor en las peores condiciones
posibles. Se le conoce como criterio pesimista ya que razona sobre la peor situación
que se le puede presentar al decisor una vez elegida una alternativa.
El criterio establece que elegida una alternativa, se presentara el peor resultado
posible, de forma que el tomador de decisiones debería elegir el mejor de estos
resultados.

En nuestro ejemplo, si atendemos a la matriz de resultados, corresponden para cada

una de las alternativas los siguientes peores resultados:

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Valor Esperado de la
decisión
Alternativa 1 550
Alternativa 2 400
Alternativa 3 500
Tabla 6. Resultados para criterio de Wald

Eligiéndose en este caso la Alternativa 1.

11.3 CRITERIO OPTIMISTA O MAXIMAX.

El criterio optimista será el complementario a este. Según este criterio, si las cosas
pueden ir bien, no hay motivo para que ello no sea así. El decisor que sigue este
criterio identifica cada alternativa con el mejor resultado posible optando por la
alternativa que corresponda con dicho valor. El criterio a seguir será como se indica:

Si aplicamos dicho criterio a nuestra matriz de resultados, optaríamos por la alternativa

2, que proporcionaría un beneficio de 1000.

Valor Esperado de la Decisión

Alternativa 1 900
Alternativa 2 1000
Alternativa 3 950
Tabla. Resultados para criterio optimista

11.4 CRITERIO DE HURWICZ.

Este criterio representa un abanico de actitudes, desde la más pesimista a la más
optimista ponderando ambas situaciones por un índice de optimismo α. De esta forma
el resultado de cada alternativa va a depender tanto de la tendencia al optimismo del
tomador de decisiones y de su resultado asociado, como de la tendencia al pesimismo
y su resultado que se actúan como complementarios.
Para aplicar este criterio de decisión, el decisor debe definir su coeficiente de
optimismo α entre el 0 y el 100% (entre 0 y 1). Consecuentemente el coeficiente de
pesimismo será (1-α) y el valor de cada alternativa será la ponderación de los
resultados optimista y pesimista por sus correspondientes coeficientes.

Si calculamos los valores para cada una de las estrategias obtenemos los siguientes
valores para un coeficiente de optimismo del 65% (α=0,65):

A1 = 900 * 0,65 + 550 *(1- 0,65) = 777,5

A2 = 1000 * 0,65 + 400 *(1- 0,65) = 790
A3 = 950 * 0,65 + 500 * (1 - 0,65) = 792,5
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De forma que el tomador de decisiones, de acuerdo a este criterio y a ese coeficiente

de optimismo elegiría la alternativa 3.

11.5 CRITERIO DE SAVAGE.

El criterio de Savage transforma la matriz de beneficios (o de pérdidas en su caso) en
una matriz de errores. De esta forma, el decisor puede evaluar fácilmente el coste de
oportunidad en el que incurre por tomar una decisión equivocada.
En nuestra matriz de resultados, parece claro que si el decisor eligiese la alternativa 2 y
se presentase la situación en la que los operarios se adaptasen mal a los nuevos
equipos, la elección hubiese sido la mejor posible, ya que con las otras dos alternativas
obtendría resultados peores. En este caso la alternativa 2 no tiene coste de
oportunidad ya que proporciona el mejor resultado posible en esa situación, mientras
que en la alternativa 1 el coste de oportunidad es de 350 (1000 que podría obtener –
650 que esta obtendría por no haber acertado en la decisión) y en la alternativa 3 es de
500 (1000-500).
Si hacemos lo mismo para el caso en el que los operarios se adaptan bien a los nuevos
equipos, la mejor elección, aquella que no nos haría incurrir en ningún coste sería la
alternativa 3 con el máximo resultado posible (800) mientras que las alternativas 1 y 2
nos harían incurrir en unos costes de oportunidad de 250 y 150 respectivamente (800-
550 y 800-650).
Por último, para el caso en que los operarios se adapten muy bien, nuevamente la
alternativa 3 es la mejor opción con un resultado esperado de 950, dando lugar a unos
costes de oportunidad de 50 y 550 (950-900 y 950-400) para las alternativas 1 y 2.
Representando todos los costes de oportunidad en una matriz de costes de
oportunidad, obtenemos lo siguiente:

No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy

bien

Alternativa 1 350 250 50

Alternativa 2 0 150 550
Alternativa 3 500 0 0
Tabla .Matriz de costes de oportunidad

Al ser este un criterio conservador en el que el decisor desea elegir aquella alternativa
que le minimiza el coste del error, debemos fijarnos en el máximo error que se puede
cometer con cada alternativa. En este caso estos valores son los siguientes:

Máximo error
Alternativa 1 350
Alternativa 2 550
Alternativa 3 500
Tabla Resultados para criterio de Savage

Por lo tanto, en vistas a minimizar el error de una mala elección, el decidor optaría, de
acuerdo a este criterio, por la alternativa 1; la que minimiza el máximo error posible.

En conclusión.

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Investigación de Operaciones Lic. Marcelino Sanabria A.
 13

Hemos visto como el proceso de toma de decisiones se constituye en diferentes fases:

identificación del problema, búsqueda de alternativas, establecimiento de criterios,
elección de una de ellas e implementación y control.
De igual forma hemos aprendido que en algunas situaciones concretas se pueden
obtener soluciones óptimas, sin embargo, en el día a día de las empresas estas
situaciones distan de lo que representan las tareas de dirección; estas se desarrollan
esencialmente en situaciones de riesgo e incertidumbre.
Ante situaciones de riesgo e incertidumbre existen diversos criterios que pueden
ayudar al tomador de decisiones a decidirse por una alternativa u otra de entre las que
tiene a su disposición; el valor monetario esperado en primer caso y los criterios de
Laplace, Wald, optimista, pesimita y Savage en el caso de la incertidumbre.
Sin embargo, los resultados que estos criterios proporcionan para cada alternativa lo
son a titulo orientativo. Los resultados que finalmente se obtendrán dependerán, en
primer lugar de lo acertadas que sean las previsiones de esos resultados en función de
las situaciones que se puedan presentar y, en segundo, de la situación en la que la
decisión se desarrolle finalmente.
Es importante recordar que los criterios aquí presentados son específicos para las
situaciones descritas, pero es que además de estos criterios existen otros muchos
factores (estratégicos, políticos, de recurrencia de la decisión, de complementariedad,
de oportunidad,…) que afectan a la toma de decisiones y también deben ser
considerados.

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Investigación de Operaciones Lic. Marcelino Sanabria A.