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INFORME DE

VISITA A OBRA
Docente:
Ing. Abraham Demetrio
Manay Mendoza

Alumno:
Auris Sanchez, Jhony
Ulices

TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE

En las ocasiones donde no pueden asignarse probabilidades a los eventos


posibles, a la hora de tomar una decisin, se llama toma de decisiones bajo
incertidumbre. Se basa en la experiencia de la persona que tiene que tomar la
decisin y se presenta cuando no se puede predecir el futuro en funcin de las
experiencias pasadas (normalmente va asociado con muchas variables
incontrolables). En este tipo de decisiones no se conoce como pueden variar o
interactuar las diferentes variables del problema por lo que hay que plantear las
diferentes alternativas para la solucin.
La distincin entre riesgo e incertidumbre fue establecida por F. Knight en
1921, quien en su obra Risk, Uncertainty and Profit se refera a la primera como
aquella situacin en la que no existe certeza sobre el resultado de la decisin,
aunque se conoce al menos la probabilidad de los distintos resultados
alternativos
En los procesos de decisin bajo incertidumbre, el decisor conoce cules son los
posibles resultados, aunque no dispone de informacin alguna sobre cul de
ellos ocurrir
La eleccin entre cara o cruz de una moneda, desconocemos de antemano el
resultado pero conocemos la probabilidad objetiva de las dos alternativas

Interpretacin de Certeza, Incertidumbre y Riesgo


CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos nuestro
objetivo y tenemos informacin exacta, medible y confiable acerca del resultado
de cada una de las alternativas que consideremos.

INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de


las alternativas o de sus resultados.

RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia


adversos. Se entiende tambin como la medida de la posibilidad y magnitud de
los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y est en relacin con
la frecuencia con que se presente el evento. Se produce el riesgo siempre que no
somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa,
pero contamos con suficiente informacin como para prever la probabilidad que
tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.

Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el objetivo


final esta siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia incluso el objetivo
puede ser poco claro. La turbulencia tambin tiene lugar cuando el ambiente
mismo cambia con velocidad o es de hecho incierto. En Anlisis de Riesgo
prcticamente cada decisin se basa en la interaccin de variables importantes,
muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un
grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un
nuevo producto podra desprender de varias variables crticas: el costo de
producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del
mercado potencial y la participacin del mercado total. Ejemplo: Los gerentes
pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisin que conduzca a
los resultados deseados.
Condiciones en que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin
son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no
pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de
sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia
de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios
polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de
estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Los
administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y la
planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y
sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta aos
despus.
Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la
limitada informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la
informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos
sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que
se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos generales como certeza
o certidumbre, incertidumbre y riesgo.
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En
una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras
sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que
se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto
significa que el encargado de tomar una decisin conoce por adelantado el
resultado de su eleccin. Son pocas las decisiones que se toman bajo
condiciones de certeza o certidumbre.

Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin.
Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables; la
condicin bajo la cual resulta ms difcil tomar decisiones es la incertidumbre,
pues en esta situacin, los responsables de tomar decisiones no cuentan con
informacin suficiente para tener en claro las alternativas o estimar su riesgo.
Se basan ya sea en su intuicin o en su creatividad. Por ejemplo una empresa
que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la
cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La
situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden
predecir un posible cambio en las mismas.

Por mucho, la situacin tpica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones


es capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los resultados. Esta
capacidad de asignar probabilidades podra ser un resultado de la experiencia
personal o de informacin secundaria. En una situacin de riesgo, quizs se
cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las
probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en
el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas
que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces.

Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es


el uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las
decisiones asignar un valor monetario segn las consecuencias positivas y
negativas que podran resultar de la seleccin de una alternativa en particular.
En el momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de
ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que
resultan difciles de prever: la reaccin de un competidor a una nueva lista de
precios, las tasas de inters dentro de tres aos, la confiabilidad de un nuevo
proveedor. Por esta razn, las situaciones de toma de decisiones se consideran
dentro de una lnea continua que va de la certeza (altamente previsible) a la
turbulencia (altamente imprevisible).

DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE


Para cada tipo de problema de decisin existe ms de un criterio susceptible de
emplearse, cada uno denotando una distinta filosofa, segn la actitud del
decisor y la naturaleza del problema.
La toma de decisiones en condiciones decertidumbre o certeza, ocurre cuando el
decisor conoce el estadode la naturaleza que ocurrir con absoluta certeza. En
situaciones de esta naturaleza, el decisor conoce el conjunto de alternativas
factibles y las consecuencias de cada una. La matriz de decisiones tiene una
sola columna, dado que se conoce el estado natural que se presentar. Por lo
tanto a cada alternativa factible se le asigna un solo resultado posible. El
criterio de decisin en problemas bajo certeza consiste en elegir simplemente la
alternativa de mayor beneficio o menor prdida.
En cambio, en problemas de decisin bajo incertidumbre, como se mencion
antes,se atiende a problemas de decisiones, en los que no se conocen las
probabilidades de ocurrencia de los estados naturales, por lo tanto, hay que
recurrir a criterios empricos para tomar la decisin; como los siguientes:
2.1 Principios Maximin y Minimax.
Fue sugerido por Abraham Wald y representa una filosofa pesimista para
alcanzar los resultados. Se tratade asegurar una ganancia o una prdida
conservadora. El criterio consiste en identificar el peor resultado de cada
alternativa y de estos peores valores escoger el mejor, la alternativa
correspondiente ser la elegida, es decir:
MAX [ Min A ] para ganancias
MIN [ Max A ] para prdidas.
2.2 Principios Maximax y Minimin

Estos criterios denotan un optimismo extremo para los resultados de una


decisin. La regla es seleccionar la alternativa que ofrece la oportunidad de
obtener el mejor resultado.
MAX [ Max A ] para ganancias
MIN [ Min A ] para prdidas.
2.3 Principio de Hurwics.
Este criterio distingue los resultados mximos y mnimos posibles de cada
alternativa; hecho esto aplica el factor de ponderacin llamado "ndice de
optimismo relativo", para llegar a la decisin mediante el clculo de utilidades
esperadas. El criterio se aplica siguiendo la secuencia:
1.- De la matriz de decisiones se seleccionan el mejor y el peor valor para cada
alternativa, dando lugar a un vector de ptimos y a otro de psimos.
2.- El vector de ptimos se afecta por el ndice y el vector de psimos por (1 -
)
El ndice varia entre 0 y 1;
= 0 para el caso ms pesimista ( criterio minimin )
= 1 para el caso ms optimista ( criterio maximax )
0 <= => 1 para los casos intermedios.
3.- La suma de los vectores ( de ptimos y psimos ) ya ponderados, es el vector
de valores esperados. La alternativa seleccionada es aquella que corresponde al
mximo valor esperado.
2.4 Criterio de Laplace.
El criterio de Laplace parte del hecho de que no se conocen las probabilidades
de ocurrencia de cada uno de los estados de la naturaleza, propone que las
probabilidades sean las mismas para cada estado. Como ahora ya se cuenta con
informacin de la probabilidad de ocurrencia, se calcula la esperanza
matemtica asociada a cada alternativa y por ltimo se selecciona aquella
alternativa que corresponda al mximo valor monetario esperado.
Esto se puede expresar as: P(E)=1/n ; donde n es el nmero de estados
naturales.
Alternativa elegida ---MAXIMO(Si P(E)Aij )
2.5 Criterio de Savage,modelo de arrepentimiento.
Una vez tomada la decisin y producido el estado natural se obtiene un
resultado; Savage argumenta que despus de conocer el resultado, el decisor
puede arrepentirse de haber seleccionado una alternativa dada. Savage sostiene
que el decisor debe tratar de que ese arrepentimiento se reduzca al mnimo. El
criterio es el siguiente:
1.- Formar la matriz de arrepentimientos o de costo de oportunidad. A cada
estado natural se determina el mejor valor para ese estado natural. A cada
estado natural le corresponde una columna en la matriz de decisiones. En cada
columna se determina el mejor valor para ese estado natural y se sustituye por
un cero; esto significa que si ocurre ese estado natural y escogimos la
alternativa que le corresponde a ese valor ptimo, nuestro arrepentimiento ser
nulo. En sustitucin de los valores del resto de la columna, se escribir la
diferencia entre el resultado ptimo y los dems resultados; esta diferencia es el
costo de oportunidad o arrepentimiento por no haber escogido la alternativa que
diera el valor ptimo. La matriz as formada se conoce como: matriz de
arrepentimientos, de costos de oportunidad o prdida de oportunidad.
2.- Una vez formada la matriz de prdida de oportunidad, Savage aconseja
escoger la estrategia que corresponde al mnimo de los arrepentimientos
mximos, es decir, se aplica la regla mnimax.

La alternativa seleccionada ser aquella que minimiza el arrepentimiento. Este


criterio tiene el inconveniente de que el nmero de eventos considerados puede
alterar la decisin. Adems, la regla utilizada para seleccionar el mnimo de los
arrepentimientos mximos es similar al criterio de Wald, por lo tanto tiene sus
inconvenientes.
EJEMPLO
Se desea construir un edificio, y para su diseo se presentan las siguientes tres
alternativas:
A 1 = Construirlo para que resista un sismo de 6 grados de intensidad.
A2 = Construirlo para que resista un sismo de 8 grados de intensidad.
A3 = Construirlo para que resista un sismo de 10 grados de intensidad.
Los posibles estados naturales son que se presente un sismo de:
E1 : Menos de 6 grados
E2 : Mas de 6 grados y menos de 8.
E3 : Mas de 8 grados y menos de 10.
La matriz de decisiones es:
E1 E2 E3
A1 300 -400 -500
A2 200 200 -300
A3 100 100 100

Los resultados son beneficios en millones de pesos. (si son negativos se trata de
daos)
SOLUCION:
Criterio maximin.
Los valores mnimos se sealan con rojo, siendo el maximo de estos 100 que
apunta a la alternativa 3.

E1 E2 E3
A1 300 -400 -500
A2 200 200 -300
A3 100 100 100

Criterio maximax

Los mejores valores se marcan con rojo y de estos el mejor, 300, apunta hacia la
alternativa 1.
E1 E2 E3
A1 300 -400 -500
A2 200 200 -300
A3 100 100 100

Criterio de Hurwicz
Se eligen los mejores y peores valores para cada alternativa, (rojo y azul,
respectivamente)

E1 E2 E3
A1 300 -400 -500
A2 200 200 -300
A3 100 100 100
Sea = 0.80 entonces:
V(A1) = 0.80 (300) + 0.20(-500) = 240 - 100 = 140
V(A2) = 0.80(200) + 0.20(-300) = 160 - 60 = 100
V(A3 ) = 0.80(100) + 0.20(100) = 80 + 20 = 100
Con este criterio la alternativa a elegir es la 1.
Criterio de Laplace:
Siendo el nmero de Estados de la naturaleza 3, las probabilidades de cada uno
son 0.33...33,por lo que su valor esperado de cada alternativa se muestra
enseguida:
VE(A1) = 0.33 (300) + 0.33(-400) + 0.33(-500) = 99 - 132 - 165 = -198
VE(A2) = 0.33(200) + 0.33(200) + 0.33(-300) = 66 + 66 - 99= 33
VE(A3 ) = 0.33(100) + 0.33(100) + 0.33(100) = 33 + 33 + 33 = 99
La alternativa 3 sera la elegida con este criterio.
Criterio de Arrepentimiento de Savage:
Siguiendo los pasos indicados, la matriz de arrepentimiento se empezara a
formar eligiendo los mejores valores de cada estado de la naturaleza, quedando
la matriz como la siguiente:
E1 E2 E3
A1 300 -400 -500
A2 200 200 -300
A3 100 100 100
Estos mejores valores sern disminuidos por cada valor del elemento, la matriz
se vera as:

E1 E2 E3
A1 0 200-(-400) 100-(-500)
A2 300-200 0 100-(-300)
A3 300-100 200-100 0
Finalmente la matriz de arrepentimiento sera la siguiente

E1 E2 E3
A1 00 600 600
A2 100 00 400
A3 200 100 00
El vector de arrepentimientos mximos es [600,400, 200]T, siendo el valor
mnimo aquel que apunta a la alternativa 3, la cual resulta seleccionada como
la mejor.
Es conveniente efectuar la aplicacin de cada uno de los criterios disponibles y
con los resultados en cada caso, reflexionar sobre la "filosofa" que encierra cada
mtodo, eligiendo segn criterio que prevalezca.

El proceso de toma de decisiones comienza con la identificacin del problema y


de los criterios de decisin, y la asignacin de ponderaciones para esos criterios;
procede despus a desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa capaz de
resolver el problema.

PROCESO DE ANLSIS JERRQUICO (AHP)

El Proceso de Anlisis Jerrquico, desarrollado por Thomas L. Saaty (The


Analytic Hierarchy Process, 1980) est diseado para resolver problemas
complejos de criterios mltiples. El proceso requiere que quien toma las
decisiones proporcione evaluaciones subjetivas respecto a la importancia
relativa de cada uno de los criterios y que, despus, especifique su preferencia
con respecto a cada una de las alternativas de decisin y para cada criterio. El
resultado del AHP es una jerarquizacin con prioridades que muestran la
preferencia global para cada una de las alternativas de decisin.
En un ambiente de certidumbre, el AHP proporciona la posibilidad de incluir
datos cuantitativos relativos a las alternativas de decisin. La ventaja del AHP
consiste en que adicionalmente permite incorporar aspectos cualitativos que
suelen quedarse fuera del anlisis debido a su complejidad para ser medidos,
pero que pueden ser relevantes en algunos casos.
El AHP, mediante la construccin de un modelo jerrquico, permite de una
manera eficiente y grfica organizar la informacin respecto de un problema,
descomponerla y analizarla por partes, visualizar los efectos de cambios en los
niveles y sintetizar.
El AHP se trata de desmenuzar un problema y luego unir todas las soluciones
de los subproblemas en una conclusin
El AHP se fundamenta en:

La estructuracin del modelo jerrquico (representacin del problema


mediante identificacin de meta, criterios, subcriterios y alternativas).
Priorizacin de los elementos del modelo jerrquico.
Comparaciones binarias entre los elementos.
Evaluacin de los elementos mediante asignacin de pesos.
Ranking de las alternativas de acuerdo con los pesos dados.
Sntesis.
Anlisis de Sensibilidad.

El AHP es una herramienta metodolgica que ha sido aplicada en varios pases


para incorporar las preferencias de actores involucrados en un conflicto y/o
proceso participativo de toma de decisin.

Algunas de las ventajas del AHP frente a otros mtodos de Decisin


Multicriterio son:
Presentar un sustento matemtico.
Permitir desglosar y analizar un problema por partes.
Permitir medir criterios cuantitativos y cualitativos mediante una escala comn.
Incluir la participacin de diferentes personas o grupos de inters y generar un
consenso.
Permitir verificar el ndice de consistencia y hacer las correcciones, si es del
caso.
Generar una sntesis y dar la posibilidad de realizar anlisis de sensibilidad.
Es de fcil uso y permitir que su solucin se pueda complementar con mtodos
matemticos de optimizacin.

El Modelo AHP es un tcnica usada para la toma de decisiones, se basa en


realizar una distribucin de las decisiones a tomar en funcin de una prioridad
o jerarqua que ayuda a visualizar cul o cules son las decisiones que mayor
impacto crean para el objetivo buscado, sea un problema y ajustndose a las
necesidades del momento.
Este tipo de herramientas se engloba en un marco para encuadrar un problema
de decisin, y poder realizar una visualizacin de como impactan cada una de
las decisiones, y de esta manera poder evaluarlas por orden de impacto y poder
buscar alguna alternativa cuando no se est seguro de cmo van a impactar las
decisiones elegidas sobre el problema o asunto a tratar.

El primer paso para realizar el estudio de decisiones es poner sobre la mesa


todas las posibles soluciones tomadas como viables para el problema que
tenemos, a cada una de ellas las desglosamos y vemos cul es la verdadera
funcionalidad de cada una de ellas, es decir, preguntar para que realmente
vamos a utilizar esta herramienta y que va a aportar si la aplicamos, buscar el
fondo de la solucin o si se puede hacer un despliegue de la misma.

El siguiente paso sera comparar las decisiones/ soluciones que tenemos


como posibles, para este punto se pueden usar datos concretos, basarnos en
como impactan cuantitativamente sobre el problema, de este manera la toma
decisiones ser mucho ms objetiva y firme. De esta manera no solo nos
basaremos en la subjetividad que se pueda crear en las respuestas que pueda
dar una persona. Con esto, podemos empezar a crear una primera priorizacin
creando una estructura jerrquica, poniendo elementos desordenados de forma
racional y consistente.

Por ello cuando se nos presentan problemas en la toma de decisiones, esta


herramienta ayuda a desglosarlas, priorizarlas y pasarlas a datos analticos,
aumentando la comunicacin interna del grupo humano para tratar y
comprender los datos en los que nos estamos basando, y cuando la toma de
decisiones es algo ms que numrica, que hay que basarlas en opiniones
humanas el conjunto del grupo ayuda a desarrollar una base lgica y
consensuada, y en el caso en el que la decisin no vaya a ser lo que se esperaba
poder buscar posibles alternativas para lograr el fin buscado.
Para resumir el proceso de la toma de decisiones con ayuda de esta
herramienta, lo desglosamos en etapas simples:
1. Seleccionar las posibles decisiones: poner sobre la mesa todas esas
decisiones que se presentan con solucin al problema, sin pensar cuales
pueden aportar ms o menos valor. En esta etapa no hay que hacer exclusiones,
porque an no se conoce el impacto que va a tener cada una en el problema.
2. Clasificar las decisiones: en esta etapa podemos realizar un brainstorming
agrupar las soluciones por temticas, o por posibilidad de impacto. Aqui nos
basaremos en un grupo multidisciplinar para llegar a una agrupacin objetiva.
3. Priorizacin: comenzamos con el ejercicio de reflexin sobre cmo y cuanto
cada solucin puede impactar en el negocio o problema. Clave en este punto la
obtencin de datos en la medida de lo posible y que el grupo se mantenga unido
para llegar a priorizar de forma objetiva y con consistencia.

A partir de aqu podemos realizar un ejercicio de asignacin de recursos o en


caso de que no obtengamos lo que buscamos realizar un posible ejercicio de
benchmarking para buscar como actan otros en el mismo lugar y aplicar la
tctica del Best in class.

Un inversor est considerando determiner invertir en una opcin entre dos


alternatives posibles A y B. El criterio de mayor importancia relativa es el
rendimiento de cada opcin en Bolsa, y en menor medida el riesgo asociado con
dicha inversion. Las matrices de comparacin por pares de este problema han
sido estimadas de la manera siguiente :
(1) Matriz Criterios

Rendimient
o Riesgo

Rendimiento 1 2

Riesgo 1

(2) Matriz Alternativas/Criterios

a. Rendimiento

Alt. A Alt. B

Alt. A 1 3

Alt. B 1/3 1

b. Riesgo

Alt. A Alt. B

Alt. A 1

Alt. B 2 1
SE PIDE :
Identificar el Diagrama de Jerarquas de este problema de decision.
Calcular las prioridades de cada matriz de comparaciones por pares.
Determinar la prioridad global de cada una de las 2 inversiones.
PAUTA DE SOLUCION

R S T U V W X Y Z
3 META SELECCI
GENERAL N
4 DE LA MEJOR
5 INVERSION

6
7
8
9
1
0
1 CRITERIOS RENDIMIENT RIESGO
1 O
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1 ALTERNATIVAS Alt. : A Alt. : A
8 DE
1
9 DECISIN Alt. : B Alt. B
2 :
0
2
1

(b)

A B C D E F G H I J
4 (2.1) Matriz de Comparacin por (3.1) (4.1)
Pares - ALTERNATIVAS Vector
5 CRITERIO : Matriz Priorid
Rendimiento Normalizad ad
a
6 A B
7 A 1 3 0.75 0.75 0.750
00 00 0
8 B 1/3 1 0.25 0.25 0.250
00 00 0
9
1
0
1 (2.2) Matriz de Comparacin por (3.2) (4.2)
1 Pares - ALTERNATIVAS Vector
1 CRITERIO : Matriz Priorid
2 Riesgo Normalizad ad
a
1 A B
3
1 A 1 1/2 0.33 0.33 0.333
4 33 33 3
1 B 2 1 0.66 0.66 0.666
5 67 67 7
1
6
1
7
1 (7.a) Matriz de Comparacin (7.b) Matriz (7.c)
8 por Pares - CRITERIOS Normalizada Vector
1
9
2 Rendimient Riesg Priorid
0 o o ad
2 Rendimient 1 2 0.66 0.66 0.666
1 o 67 67 7
2 Riesgo 1/2 1 0.33 0.33 0.333
2 33 33 3
2
3

La prioridad global de cada una de las 2 inversiones.

A B C D EF G H I

2
5

Determinacin de la Mejor
Alternativa
26

(8
27 (6) Matriz de Prioridades ) Vector Prioridad Global

Alternativas /
28 Criterios Alternativas

2 Rendimient Alternativ
9 o Riesgo aA

3 0.611
0 A 0.7500 0.333 A 1 obtiene la

3 0.388 Prioridad
1 B 0.2500 0.667 B 9 mayor

32

33

3 Rendimient
4 o Riesgo

3 (7 ) Vector
5 Prioridad 0.667 0.333

3
6
Ejercicio AHP.2

El Vice-Presidente ejecutivo de una empresa de distribucin de bebidas necesita


seleccionar un nuevo gerente de marketing. Hay dos candidatos potenciales
cuyas iniciales son A y B. Se han identificado las siguientes matrices de
comparacin por pares:

- Matriz Comparacin entre Criterios

Lideraz Habilid Habilida


go ad d
Person
al Gestin

Liderazgo
1 1/3 1/4

Habilidad
3 1 2
Personal

Habilidad
4 1/2 1
Gestin

- Matriz Comparacin entre Alternativas


segun Criterio

a. Liderazgo

Alt. A Alt. B

Alt. A 1 4

Alt. B 1/4 1

Habilidad
b. Personal
Alt. A Alt. B

Alt. A 1 3

Alt. B 1/3 1

Habilidad
c. Gestin

Alt.
Alt. A B

Alt. A 1 2

Alt. B 1/2 1

Se Pide :

Identificar el Diagrama de Jerarquas de este problema de decision.

Calcular las prioridades de cada matriz de comparaciones por pares.


Determinar la prioridad global de cada candidato.

PAUTA DE SOLUCION
a) Diagrama de Jerarquas de este problema de decision.
Realizar Diagrama de Jerarqua
(b) Prioridades de cada Matriz de Comparaciones por pares.

B C D E F G H I J K L

1 (2.1) Matriz de Comparacin por (4.1)


0 Pares - ALTERNATIVAS (3.1) Vector

Matriz
1 CRITERIO : Normaliza Priori
1 Liderazgo da dad

1
2 A B

1 0.8 0.800 0.800


3 A 1 4 000 0 0

1 0.2 0.200 0.200


4 B 1/4 1 000 0 0

1
5
1
6

1 (2.2) Matriz de Comparacin por (4.2)


7 Pares - ALTERNATIVAS (3.2) Vector

Matriz
1 CRITERIO : Normaliza Priori
8 Personal da dad

1
9 A B

2 0.2 0.250 0.250


0 A 1 1/3 500 0 0

2 0.7 0.750 0.750


1 B 3 1 500 0 0

2
2

2 (2.3) Matriz de Comparacin por (4.3)


3 Pares - ALTERNATIVAS (3.3) Vector

Matriz
2 CRITERIO : Normaliza Priori
4 Gestin da dad

2
5 A B

2 0.6 0.666 0.666


6 A 1 2 667 7 7

2 0.3 0.333 0.333


7 B 1/2 1 333 3 3

2
8

2
9

3 (7.a) Matriz de Comparacin por (7.b) Matriz (7.c)


0 Pares - CRITERIOS Normalizada Vector

3 Person Gesti Priori


1 Liderazgo al n dad

3 0.125 0.180.076 0.127


2 Liderazgo 1 1/3 1/4 0 18 9 9

3 0.375 0.540.615 0.511


3 Personal 3 1 2 0 55 4 9

3 0.500 0.270.307 0.360


4 Gestin 4 1/2 1 0 27 7 1

3
5
(c Prioridad global de cada
) candidato.

A B C D E F G H I J K

3
6

3 Determinacin de la Mejor
7 Alternativa

(
3 (6 8 Vector Prioridad
8 ) Matriz de Prioridades ) Global

3 Alternativas /
9 Criterios Alternativas

4 Lideraz Perso Gesti Altern


0 go nal n ativa B

4 0.800 0.47 obtie


1 A 0 0.250 0.667 A 04 ne la

4 0.200 0.52 Priorida


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