Informe Final Equipo 7 Castillo Mengo Mendez

Universidad Central de Venezuela
Sistema de Educación a Distancia

Dirección de Extensión
Diplomado en Planificación Estratégica Aplicada
Informe Final del Estudio de Caso:

Centro Veterinario del Norte (CVN)
Autores (Equipo 7):

Castillo Rogers Mengo Oneyda Méndez Vanessa
Facilitadora: Profa. Nancy Pino G.
Caracas, octubre del 2021

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Resumen Ejecutivo
En el marco del Diplomado en Planificación Estratégica Aplicada, se desarrolló el caso

práctico de análisis del Centro Veterinario del Norte (CVN), ubicado en la ciudad de
Maracay, Estado Aragua, permitiendo con ello integrar a través del pensamiento
estratégico, un conjunto de conceptos, herramientas y técnicas útiles para identificar,
diseñar, implantar y controlar las estrategias de una organización. Los resultados
permitieron identificar aspectos a mejorar dentro de la organización así como las fuerzas y
actores del entorno que condicionan el logro de los objetivos organizacionales y la creación
de valor. La información obtenida mediante consulta a directivos y empleados de la
empresa fue organizada y procesada utilizando diversos instrumentos como matrices,
gráficos, modelos; entre ellos el Modelo de Ciclo de Vida Industrial del Sector, el PESTEL,
EFE y EFI, la matriz PETS, PEYEA, Factores Internos Externos, y Matriz del Perfil
Competitivo. También se utilizó en modelo de 5 fuerzas de Michael Porter, el análisis de la
Cadena de Valor, la matriz de ciclo de vida organizacional. Todo esto permitió realizar la
Matriz FODA y la Matriz de la Gran Estrategia para finalmente construir el Mapa
Estratégico y el Cuadro de Mando Integral. CVN ha resultado ser una empresa que está en
su etapa de crecimiento con planes de ampliación de infraestructura y oportunidades que le
ofrece el entorno. Actualmente, tiene una posición favorable en el mercado de clínicas
veterinarias en el estado Aragua que la favorecen en términos de competitividad; de allí que
el Mapa Estratégico expresa la estrategia de crecimiento y consolidación de imagen que
persigue alcanzar en los próximos tres años. En este informe se presentan los resultados
obtenidos de las etapas de análisis estratégico, formulación de la estrategia, Balanced
Scored Care e implementación de la estrategia.
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I. Análisis Estratégico del Centro Veterinario del Norte (CVN)
En el desarrollo práctico del trabajo este será el punto de partida para comenzar a
desarrollar la investigación Por favor completen las Preguntas.
Fase 1
1. Denominación o razón social de la organización. Que se eligió, especificando si para el

ejercicio se utilizará una gerencia o una dependencia.
Centro Veterinario del Norte, C.A.

El trabajo abarca toda la empresa.
2. Ubicación geográfica de sus actividades

Urbanización La Floresta, Calle Los Clubes, Maracay, Estado Aragua.
3. Idea de Negocio preliminar al cual se dedica la organización / o Negocio (s) al (a los) cual
(es) se dedica (si se elige un emprendimiento, este debe haber pasado de la etapa de
formulación y debe estar operando).
El Centro Veterinario del Norte (CVN) nace en el año 2005 y abre sus puertas al público
en febrero del año 2008, luego de cumplir con la permisología requerida para iniciar
operaciones. Abarca actividades de atención veterinaria (consultas, odontología,
hospitalización y cirugía), laboratorio, imagenología, hospedaje, peluquería y Pet Shop.
4. ¿Cuál es su Filosofía Organizacional? Es decir, credo Valores
Los valores fundamentales de CVN son:
‐ Compromiso: Que nos permite alcanzar todos los objetivos y retos que se nos presentan.
‐ Responsabilidad: Para asumir las consecuencias de nuestras acciones.
‐ Dedicación: En el desempeño de todas nuestras funciones.
‐ Honestidad: Pilar fundamental de nuestra ética de trabajo.
‐ Pasión: En todo lo que hacemos.
‐ Servicio: Con los más altos estándares de calidad para la mascota y el propietario.
‐ Estabilidad: Para garantizar una relación permanente con vínculos que se mantienen en
el tiempo.
5. ¿Cuál es su Visión. Misión y objetivos Estratégicos? En caso de no tenerlos señalar el

motivo.
‐ Visión: Trascender más allá de nuestras fronteras cumpliendo con los requerimientos de
las mascotas y su propietario, logrando así una relación contínua y efectiva.
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‐ Misión: Consolidarnos como el primer centro veterinario integral de referencia, siendo

un modelo de servicio, responsabilidad, compromiso, calidad, honestidad y pasión.
‐ Objetivos estratégicos:
‐ Establecer alianzas estratégicas con proveedores y redes de distribución que nos
permitan adquirir la mayor cantidad de los mejores productos del mercado a los
mejores precios.
‐ Brindar los mejores servicios al propietario y su mascota dentro de un ambiente
cordial para todos.
‐ Garantizar un trato personalizado donde la ética profesional y el compromiso sean
nuestro sello de distinción.
‐ Capacitar constantemente a nuestro equipo de trabajo para mantenerlos en
condiciones de ofrecer soluciones oportunas y efectivas ante cualquier situación que
se les presente.
‐ Incrementar los recursos que están a nuestra disposición para satisfacer al mayor
número de clientes.
‐ Optimizar a nuestro personal y a nuestros equipos para estar siempre a la vanguardia
en los servicios veterinarios.
‐ Ampliar nuestros espacios físicos para ofrecer la mayor variedad y calidad de
servicios.
6. Si cuenta con Visión y Misión responsa de manera reflexiva considerando el punto de

vista del participante que labora dentro de la organización, y este a su vez de los
compañeros de trabajo.
Matriz de Evaluación de la Visión Organizacional
La Visión de mi
organización es: Explique
i o
Breve, fácil de Se usa un lenguaje con palabras

captar y recordar sencillas
Inspiradora, Deja claro la necesidad de superación

planteando retos continua para cumplir con los clientes y
para su logro sus mascotas
Creíble y Es necesario mejorar los conectores

consistente con los para lograr eso
valores estratégicos
y la misión
Clara respecto a Sin embargo, podría ser mejorada

lo que debe llegar a
ser la empresa
5
Su punto de Es necesario mejorar eso

partida es la
evaluación de los
valores estratégicos.
Matriz de Evaluación de la Misión Organizacional
La Visión de mi
organización es: Explique
i o
Esta claramente Las cualidades en nuestra Misión lo

definido quienes definen esto claramente
somos, para los
empleados y para los
clientes y para
cualquier personas.
Define Todo está bien claro

claramente a que
nos dedicamos, no
nos confundirían con
otro tipo de
organización.
Puedo decir con Se trata de un centro veterinario

claridad cuál es integral modelo de servicio que se
nuestra diferencia caracteriza por su responsabilidad,
competitiva o valor calidad, pasión y honestidad
agregado
Se enfoca en la al brindar las cualidades señaladas se

necesidades del genera confianza en los clientes
cliente
Toma en cuenta Se trata de un sociedad activa con un

a su colaboradores alto componente de participación en la
internos y externos generación de los proyectos
Se compromete Además de estar agremiado en una

con los aspectos organización que vela por la salud animal
sociales que afectan también es consciente de las realidades y
el mundo necesidades del prójimo
Todos los Los integrantes de la comunidad de

empleados la CVN sienten la empatía de la organización
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conocemos y nos frente a sus necesidades y la importancia

sentimos motivadas de su rol en la actividades que
con ellas. desempeñan
Denota Las cualidades descritas implican las

claramente un metas continuas que se deben alcanzar
marco de referencia para lograr la misión
para la toma de
decisiones.
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Fase 2
1. Identifique la empresa, organización o Departamento, y defínala, es decir:
¿En qué Clínica Veterinaria del Norte C.A.

.1 consiste?
¿Qué es ese Venta de servicios médicos

.2 producto o servicio veterinarios, y peluquería. Venta de
que presta, productos médicos y pet shop.
comercializa o vende?
¿Qué tipo de Servicios médicos veterinarios y venta

.3 bien o servicio es? de productos
2. Respecto al mercado
¿Qué aporta la Valor agregado al sector servicios de

.1 idea al mercado?, salud animal
¿Cuál es su Existe un servicio de atención medica

.2 aporte a la sociedad o permanente y de calidad las 24 horas / día
al mercado? los 365 días del año. Siendo el único centro
que ofrece este tipo de servicio.
3. Identifique y clasifique a su cliente o usuario
¿Qué Dueños y responsables de mascota. De

.1 características ambos sexos, de adultos jóvenes hasta
tienen?, personas de la 3ra edad. De mediano a alto
nivel adquisitivo.
¿Cómo se Se comportan como el típico

.2 comportan, cómo consumidor viéndose atraídos por los
compran y cómo distintos productos. Muestran interés por
consumen el bien o rubros particulares del pet shop como la
el servicio? ropa.
Ciertos servicios presentan un consumo
recurrente por el mismo cliente, como son
los análisis de laboratorio, las vacunaciones y
la peluquería.
¿Son niños, Adultos de todo grupo etario.

.3 adolescentes, Profesionales y no profesionales,
ancianos? estudiantes, empleados, comerciantes,
¿Inmigrantes?,
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¿Profesionales, seglares y religiosos. Mascotas de empresas

estudiantes…?
Descríbalos
claramente.
4. Sabiendo quiénes son nuestros clientes o usuarios podremos estimar el tamaño del
mercado.
¿Cómo es de Con un promedio de 16 clientes diarios;

.1 grande y cómo es decir 480 clientes/mes.
crece?
¿Seguirá Seguirá creciendo. No hay tope pues

.2 creciendo depende de las necesidades que se tenga de
indefinidamente? atención para las mascotas en la región.
¿Tiene un tope? ¿Por
qué?
Existe Como negocio CVN tiene presencia solo

.3 únicamente en en el país.
nuestro país o
también fuera de
nuestras fronteras?
¿La demanda La demanda se comporta de manera

.4 será rígida o elástica? elástica, en especial para el área de
¿Cómo está peluquería. Está estratificada en función de
conformada la los servicios que se prestan. La mayor
demanda? ¿De qué demanda la ejerce los clientes por servicios
tipo es? de emergencia; la cual puede derivar en la
demanda hacia otras áreas del negocio
(medicina, pet shop).
5. Identifique la filosofía organizacional
5.1 Misión En Avance 1

5.2 Visión N Avance 1
5.3 Valores En Avance 1
5.4 Objetivos Estratégicos En Avance 1
5.5 Estrategias No está documentado
5.6 Metas No está documentado
5.7 Políticas No está documentado
6. Realizar un diagnóstico estratégico, Análisis del Entorno Externo,

contextualizado desde el sector de la economía que corresponda y en la medida y
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la profundidad que cada una de las variables aplique, es un ensayo sobre una
situación global que afecta a la organización desde los distintos puntos de análisis
visto en clases.
Los aspectos más significativos que tienen incidencia actualmente en el Entorno

Externo de una organización en Venezuela, según el modelo de Harrison y St. John son los
siguientes:
Factor Político
Los acontecimientos recientes en Asia y Medio Oriente hacen que América Latina
probablemente vaya a estar en un segundo nivel o plano, en el interés de los Estados
Unidos como su gran socio y primera potencia mundial. En la actualidad existe un continuo
interés de Rusia y China en la región, en términos geoestratégicos en cuanto a política y
economía se refiere. Se puede observar un aumento en las diferencias políticas entre los
países por sus modelos ideológicos de gobernanza y gobernabilidad, incidiendo en fallas en
la integración, así el debilitamiento de la estabilidad democrática en la región. Hay
expectativas moderadas en las elecciones regionales y municipales en Venezuela y su
resultado a favor de la re-institucionalidad. Se plantea la incorporación de actores al
escenario político nacional para hacer más dinámica y efectiva la participación electoral.
Las conversaciones entre gobierno y oposición en México favorecen las expectativas
positivas para el país. El ejercicio legislativo de la nueva Asamblea Nacional, prevé la
conformación de un nuevo marco legal mediante nuevas leyes, con notable relevancia en el
aspecto económico nacional.
Factor Económico.
Además del tratado de libre comercio entre Canadá, USA y México, han sido pocos
los convenios o nuevos acuerdos internacionales en materia económica entre las principales
economías del continente, es decir Canadá y los Estados Unidos con los países de
Latinoamérica y el Caribe. Excepción de ello, sólo la modificación y ampliación económica
de dichos países con el gobierno de México promovida por el presidente Trump.
Cabe destacar que con respecto a acuerdos económicos, todavía está en proceso de
ajuste y evaluación el correspondiente entre la Unión Europea y Mercosur, ralentizado por
las diferencias entre los gobiernos de Brasil y Argentina. A pesar de la reducción de la
producción petrolera de Venezuela, la región mantiene sus aportes y fuentes energéticas
tanto de combustibles fósiles como de fuentes renovables, a través de países como Brasil,
México, Argentina y Colombia, así con la incorporación de nuevos actores como Guyana y
Surinam. En este orden de ideas, los países son más propicios a la gestión de su entorno
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interno, que a la propia integración multilateral. Tal es el caso por ejemplo, la situación de
Brasil y Argentina, México y Centroamérica, Venezuela y la Comunidad Andina, etc.
También es importante mencionar, la afectación que ha afectado profundamente el

crecimiento económico de los países de Latinoamérica, producto de la pandemia del
COVID-19. Se perdieron millones de puestos de trabajo con el cierre de empresas,
resultando en una disminución del PIB de las naciones. Aunado a ello, el gasto en la
atención pública por el problema de salud y los desequilibrios macroeconómicos en sus
cuentas fiscales.
A nivel de nuestro país, hay una alta tasa de inflación, bajo consumo, bajos ingresos
en sueldos y salarios, entrada de productos importados no autorizados o con exoneración de
aranceles que afectan la producción nacional. Se observa importantes cambios tecnológicos
que presionan a la adecuación de los modelos de negocios de las empresas venezolanas. El
problema en el suministro de combustible afecta tanto a trabajadores, clientes y
proveedores, existiendo la posibilidad de encarecimiento de productos y servicios al
agregarse gastos exógenos en la cadena de valor.
Con respecto a los resultados de la política económica del gobierno nacional, el país
lleva ocho años de contracción con caída acumulada del 80%, lo que lo ha llevado de ser la
cuarta economía regional a niveles inferiores de algunos países de Centroamérica. En estos
momentos hay una reducción de la capacidad económica gubernamental a raíz de la
disminución de la actividad de la industria petrolera, originando bajo ingreso per cápita del
venezolano. En términos monetarios, definitivamente se ha dolarizado la economía del país,
fomentándose el pago de bonificaciones salariales en divisas y la recepción de remesas de
la diáspora venezolana. En el sector financiero, las altas tasas de encaje legal limitan la
disposición de dinero para créditos bancarios y bajos niveles de depósitos en la banca
nacional, cuando se convierte dicha masa monetaria en dólares.
La imposición de sanciones ha afectado el ejercicio económico y operativo de

Petróleos de Venezuela y la posibilidad de inversión de actores externos en diferentes
sectores económicos del país. Sin embargo, ha habido un leve esfuerzo con la adquisición
de algunas empresas mediante la compra de acciones de organizaciones representativas en
el mercado de valores y la participación de nuevos sectores como la agroindustria en el área
bursátil.
. Se plantean oportunidades con la consolidación de un puerto seco en el Estado Lara

y la creación de nuevas zonas económicas especiales, entre las que destacan Carabobo-
Aragua, Guarenas-Guatire, Falcón, Nueva Esparta, Zulia y Los Andes.
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Se reactivó el BANCOEX con el nombramiento de una nueva directiva, dando la

oportunidad financiamiento en virtud de la creciente demanda de exportación de productos
agrícolas, del mar, de metalmecánica y autopartes, así como los tradicionales (bebidas
alcohólicas, cacao, dulcería, floristería, etc.) tanto al mercado de la Europa como de Asia.
Social cultural
No se ha llegado a la inmunización del 70% de los habitantes en los países de la

región. Actualmente pocos países están al día con los objetivos del milenio y del cambio
climático y no se ha fomentado profundamente las nuevas realidades que promueven la
sostenibilidad y economía verde, el complianece y la responsabilidad social empresarial. En
Venezuela, hay una alta tasa de pobreza que está por el orden de 94%, según la encuesta
ENCOVI de la UCAB. Cabe mencionar el aumento de brechas sociales entre los pocos que
tienen más y los muchos que tienen menos, así como micro desigualdades en la población
de nivel bajo y medio. Como resultado de esto se ha producido una desintegración o
fragmentación de la familia venezolana a raíz de la migración masiva y por los cambios
demográficos, ha disminuido el capital y talento humano en áreas técnicas, científicas,
humanísticas y sociales, tanto en el ejercicio profesional como en lo académico, afectando
la cantidad y calidad de la población laboral nacional.
La mayoría de la población ha quedado desasistida por la baja inversión pública en

materia de salud, educación y cultura. En esta perspectiva, es evidente el deterioro de los
servicios públicos, telecomunicaciones, suministro de energía, agua y saneamiento
ambiental, transporte, sí como el deterioro de la infraestructura pública, etc. La atención en
salud es deficiente en instituciones públicas, incluyendo dotación de materiales, realización
de exámenes y medicinas. Se agrega la falta de recursos y dotación a las universidades
autónomas, así como el deterioro en sus instalaciones por falta de mantenimiento y
vandalismo.
Dentro de este marco, se puede agregar que ha disminuido la escasez de productos

en anaqueles de establecimientos y en la economía informal, tal como en los años 2016 y
2017, lo cual ha sido producto de la exoneración de impuestos de importación. Aun cuando
el consumo y gasto es bajo, la dotación de productos en los establecimientos permite a las
comunidades acceder a ellos y satisfacer sus necesidades.
En atención a la política alimentaria, hay una reducción la variedad de productos en

el sistema CLAP, así como un notable retardo en su distribución. Se han efectuado,
compensaciones económicas a la población por bonificaciones sociales, las cuales están por
debajo de lo recomendado por la CEPAL. También en materia alimentaria, ha habido un
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bajo consumo de calorías en la población, especialmente en los productos cárnicos o

proteicos, sobre todo en la población infantil.
Legal
En la actualidad existe un ordenamiento legal establecido que rige la actividad

veterinaria y de alimentos de animales, así como una supervisión y control del sector
público en la legislación fitosanitaria, zoosanitaria, plagas, enfermedades, soberanía
alimentaria y calidad de insumos, debido a la sensibilidad hacia los animales. Se han
aprobado y están en proceso de discusión nuevas leyes o modificación de otras como la
Antibloqueo, Emprendimiento, Zonas Económicas Especiales, Hidrocarburos, etc., con
posibles incidencias en lo económico y legal. Hay una desactualización en materia de
propiedad intelectual, derechos sobre patentes y marcas, que afectan la entrada de la
inversión extranjera. El Ejecutivo recientemente eliminó la exoneración de impuestos de
más de quinientos productos importados, dado la diferencia de precios en comparación con
los productos nacionales. También es importante señalar el inicio de conversaciones,
acuerdos y mesas de trabajo entre el sector público y el sector privado en búsqueda de
flexibilizaciones económicas y reordenamiento legal.
Tecnológico
En este ámbito se espera importantes inversiones en tecnología para

telecomunicaciones, internet de las cosas, información y comunicación. La región de
Latinoamérica y el Caribe tiene un amplio potencial con una demografía significativa,
buenas universidades y centros de investigación e infraestructura. En lo nacional, hay
importantes oportunidades de innovación y desarrollo tecnológico en el sector. Está
aumentando la participación de clientes, comunidades y empresas en las redes sociales e
implementándose nuevas ofertas y métodos de publicidad, mercadeo, ventas y
oportunidades de negocios con aplicaciones para servicios y otros métodos de pago.
En Venezuela hay un incremento en la demanda de internet y telecomunicaciones.

El gremio que agrupa a dichas empresas indica el crecimiento de la transformación digital,
entre otros por el uso de datos en streaming. Sin embargo el cubrimiento de esta demanda
es bajo debido a bajas tarifas y pocas inversiones, afectación eléctrica, incrementos de
pagos a estas operadoras por uso de red de vías o acometidas de comunicación y canales,
propiedad de empresas públicas de electricidad y telefonía. Destacan también, los bajos
incentivos, alta regulación y los problemas causados por seguridad y vandalismo. Sin
embargo, la alta demanda ofrece grandes oportunidades de inversión y desarrollo del sector.
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El Entorno Externo expuesto ofrece una fotografía de las condiciones bajo las
cuales trabaja la empresa Clínica Veterinaria del Norte, la cual es objeto de este estudio. En
resumen, entre los factores exógenos más importantes que inciden en la actividad
económica del sector de servicios de atención veterinaria se puede mencionar: el efecto de
la hiperinflación en el valor de la moneda nacional y su degradación con respecto al dólar,
para la fijación de los precios. Bajo consumo y demanda de servicios de salud para los
animales. Variación constante de precios de productos importados. Afectación del ejercicio
económico producto de restricciones por la pandemia y por los efectos de la migración
venezolana.
Hay una supervisión y regulación constante de las instituciones públicas a las

empresas de este sector, en materia de salud y de índole fiscal. La tendencia de protección a
los animales, tanto en su salud como en sus derechos, ha posibilitado el desarrollo de las
actividades relacionadas a con el servicio clínico. Se agregan al mercado veterinario y de
atención animal, otros actores tanto privados empresariales, como académicos,
organizaciones de la comunidad y del sector público, fomentando la competencia. La
imagen y servicio de las empresas del sector tiene un valor agregado por la opinión pública
que ejerce el cuidado y atención médica de los animales hacia estas empresas, por lo cual,
su imagen pública y calidad de servicio son referencias para medir el nivel de
competitividad.
En términos de competitividad las clínicas veterinarias y en particular CVN, pueden

desarrollar sus ventajas a través de la innovación tecnológica, ampliación de servicios,
rotación de nuevos productos, calidad de servicios y responsabilidad social empresarial. No
escapa de estos factores estratégicos el manejo como empresas sostenibles y la
implantación de un sistema de gestión ambiental.
En el desarrollo de productos alimenticios para animales, se están creando

constantemente nuevas gamas, que permiten proveer un mejor aporte calórico y
desarrollando otros tipos de insumos novedosos de uso diario y común en los animales,
tanto en estética, medicinas y tratamientos. Hay un mejoramiento tecnológico de materiales
y equipos en diversas áreas de la salud animal, que se puede observar en los laboratorios
para análisis de sangre, radiología y otros servicios.
La posibilidad de proyección en las redes sociales y otros medios tecnológicos de

información, proporciona a las empresas del sector, excelentes canales de comunicación
con los clientes y las comunidades.
En resumen, la Clínica Veterinaria del Norte está expuesta a diferentes factores

originados desde lo externo, que demandan retos importantes a enfrentar en la gestión de su
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actividad. Por ejemplo, la promoción pública a favor de la salud animal, la calidad en

producción de alimentos para animales, el control de las infecciones, la condición
económica de los clientes necesaria para el cuidado de las mascotas, la evolución
tecnológica de equipos e insumos, así como su costo cuando los mismos sean importados,
asegurar una óptima gestión a la presión de la sociedad en materia ambiental, adaptarse al
desarrollo de nuevas tecnologías, tener capacidad de innovación, uso de big data, análisis
de datos y sistemas de información, el ejercicio de la responsabilidad social empresarial,
etc.
Otro de los factores a tomar en cuenta es la posición de los competidores en el

mercado. Algunas organizaciones ejercen la misma actividad de servicio que esta empresa.
Destaca entre ellas la Misión Nevado, la cual es la única organización que atiende a las
mascotas de forma gratuita, en veintiún sedes en el país. También vale mencionar al
Hospital de Pequeños Animales de la Facultad de Agronomía y Ciencias Veterinarias de la
UCV, desarrollando servicios de investigación, extensión, docencia de postgrados, atención
de rutina y emergencia, demás servicios médicos veterinarios y de medicina preventiva.
7. Realice un análisis interno en este punto usted debe hacer una revisión de su
Filosofía Organizacional.
Introducción
El propósito del análisis interno de la Clínica Veterinaria del Norte C.A. (CVN), es
la puesta en evidencia de sus fortalezas y debilidades, de manera que le permita elegir las
estrategias que mejor se adapten a sus recursos y capacidades; pero también para formular y
ejecutar aquellas que les permitan mejorar esas capacidades.
Asimismo, este diagnóstico revela todos los recursos, capacidades y habilidades

con que se cuenta dentro de CVN, destacando su potencial y grado de adecuación frente a
situaciones del entorno y los condicionantes que allí se presenten.
Este análisis interno, trata de valorar el comportamiento de los factores por sí

mismos y en relación con los principales competidores. Toma especial importancia el
estudio de los recursos y capacidades de CVN. Por ello, es importante aclarar que estamos
entendiendo por recursos a “los activos de que dispone la empresa para llevar a cabo su
estrategia competitiva” (Carrión Maroto, 2006)p. 123. Estos recursos tangibles (físicos y
financieros) e intangibles (no humanos y humanos) nos dan una idea de con qué cuenta la
empresa; no obstante ellos no son productivos por sí solos puesto que las actividades de una
empresa requieren la cooperación de diferentes tipos de recursos y esto nos lleva al
concepto de capacidades.
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De manera que por capacidades entendemos las “habilidades o competencias que

permiten desarrollar las actividades de la empresa a partir de los recursos disponibles (…)”
(Carrión Maroto, 2006) p.124., de modo que las capacidades están estrechamente ligadas
con el talento humano y se apoyan en intangibles como el conocimiento de las personas.
En esta sección, se presentan en primer lugar la descripción general, los recursos,

habilidades y capacidades con que cuenta CVN; pero también se acompaña esto de los
resultados del cuestionario de diagnóstico interno dirigido a la directiva de la empresa.
Pretendemos con estos elementos ofrecer suficiente información de base para la siguiente
etapa de formulación estratégica.
Generalidades del Centro Veterinario del Norte C.A. (CVN)
Finalidad
El Centro Veterinario del Norte, C.A. (CVN), tiene como finalidad la prestación de
servicios veterinarios dirigidos a la atención integral de la salud y bienestar de las mascotas
las 24 horas del día de manera ininterrumpida durante los 365 del año y la más adecuada
orientación a sus propietarios en materia de cirugía, hospitalización, imagenología y
tratamientos médicos; así como en su alimentación y cuidado integral. Cuenta con una
marca registrada que caracteriza su identidad.
Entre los servicios más solicitados se encuentran la consulta externa, servicio de

laboratorio e imagenología, atención de emergencias y hospitalización las 24 horas; y
peluquería. Con estos servicios se brinda una atención integral buscando cuidar la salud de
las mascotas y obtener el bienestar de sus propietarios, en un ambiente limpio y armonioso.
Asimismo, la clínica veterinaria es parte de una empresa que no solo trata a los
animales enfermos sino que además ofrece servicios de detección y atención médica
preventiva a través de programas de inmunización y desparasitación, acupuntura, también
se ha establecido programas para controlar la obesidad, problemas de la piel, cuidados
dentales y de los ojos. Cada una de estas actividades es realizada por especialistas en el
área.
Historia
El Centro Veterinario del Norte, C.A. (CVN),CVN, C.A. fue fundado en el año
2005 como iniciativa de la M.V. MarielySanoja Rondón, quien en su desempeño como
médico veterinario a domicilio nota la inexistencia, en la ciudad de Maracay, de un servicio
integral de calidad personalizado, que cubriese todos los requerimientos de las mascotas y
sus propietarios. Fue creado como compañía anónima, por tanto es una entidad jurídica
independiente, cuya forma de organización de negocio la autoriza para funcionar dentro del
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país o el extranjero siendo propiedad de un número determinado de accionistas. En la

actualidad una única persona maneja el total de las acciones del negocio.
En febrero del año 2008, abre sus puertas al público de manera formal ofreciendo
servicios de atención veterinaria y peluquería.
Para el año 2011 contaba ya con un equipo de 11 personas incorporando al servicio

de asistencia veterinaria y peluquería el área de Pet Shop y adquiriendo un equipo de
anestesia inhalatoria para mejorar el servicios de cirugía.
En el año 2012, la plantilla de personal estaba constituida por: 3 personas en el área

administrativa, 3 médicos veterinarios para consultas, 1 médico veterinario en cirugía, 1
médico veterinario en el servicios de hospitalización, 2 asistentes veterinarios, 2 peluqueros
y 1persona en el área de mantenimiento. Para el año 2013 se inaugura el servicio de
atención ininterrumpida las 24 horas del día, durante todo el año con 7 médicos veterinarios
en rotación de guardias; además se comienza a prestar el servicio de ecografía.
Para el año 2014 la plantilla de personal crece y pasa a estar conformada por: 1
Gerente General, 1 Gerente de Operaciones, 1 administrador, 1 asistente administrativo, 1
Coordinador de compras e inventario. En el área médica: 2 veterinarios en consulta externa,
1 veterinario de hospitalización, 2 veterinarios en cirugía, 7 veterinarios en guardias
nocturnas y 4 asistentes veterinarios. Par el área de peluquería: 2 peluqueros y 1 asistente
de peluquería, además 1 persona para el área de mantenimiento y limpieza.
Respecto a los servicios ofrecía para entonces: servicios de consulta, cirugía,

odontología, hospitalización, laboratorio, imagenología, hospedaje, peluquería y pet shop;
además de servicios especiales como atención a domicilio, transporte, traslados al Centro
Veterinario para distintas áreas de servicio, servicios V.I.P. de rayos X, permisología para
viajes, microchip de identificación, titulaciones de rabia para la Unión Europea, despacho
de alimento y entrenamiento básico.
Desde el último trimestre de 2019, CVN entró en una etapa de revisión de su

funcionamiento y equipamiento, aunque de manera desestructurada, centrándose en la
revisión de los procesos administrativos pues no se contaba para entonces con un
administrador lo que ponía en riesgo el análisis contable y la funcionalidad legal,
arriesgándose a ser objeto de sanciones tributarias. Además, para entonces se evidenció una
desestructuración del personal empleado por CVN, pues no se tenía un criterio
organizacional para el empleo de los auxiliares veterinarios, quienes no contaban para
entonces con estabilidad laboral lo que traía en consecuencia inasistencias, retardos e
incumplimientos de turnos; aunado a la alta rotación del asistente de facturación que
producía reentrenamientos e ineficiencias en ésta área. En toda esta situación influían los
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bajos sueldos y eso acarreaba los señalados retrasos y errores, pues el asistente veterinario
dejaba el área médica para cumplir funciones administrativas.
El proceso de revisión del año 2019 también reveló una importante desarticulación
entre la coordinación médica y la gerencia de operaciones que generaba baja efectividad y
conflictos entre ambas dependencias. Para resolver esta situación, la Gerencia General
reestructuró el organigrama y cada dependencia fue revisada para ajustar sus funciones.
Actualmente (año 2021) se estabilizó el personal de nómina de CVN con la incorporación
de 5 auxiliares veterinarios integrales (AVI) en cargos fijos. Asimismo en el área
administrativa se cuentan con 1 Administrador, 1 Asistente de administración, 1 Asistente
de Facturación, 1 Asistente de Mantenimiento y 1 Asistente de Servicios Generales. El
resto de los empleados de la clínica (coordinadores, médicos y peluqueros) no forman parte
de la nómina fija de la empresa. Para el año 2021 se ha continuado el proceso de
adquisición de equipos y existe un proyecto de expansión de infraestructura.
Estrategia
Como estrategia general el CVN ha orientado sus capacidades hacia el
cumplimiento y alcance de lo siguiente:
Misión
Consolidarnos como el primer Centro Veterinario Integral de referencia, siendo un
modelo de servicio, responsabilidad, compromiso, calidad, honestidad y pasión.
Visión
Trascender más allá de nuestras fronteras, cumpliendo con los requerimientos de las
mascotas y su propietario, logrando así una relación continua y efectiva.
Objetivos estratégicos
‐ Establecer alianzas estratégicas con proveedores y redes de distribución que nos permitan
adquirir la mayor cantidad de los mejores productos del mercado a los mejores precios.
‐ Brindar los mejores servicios al propietario y su mascota dentro de un ambiente cordial para
todos.
‐ Garantizar un trato personalizado donde la ética profesional y el compromiso sean nuestro
sello de distinción.
‐ Capacitar constantemente a nuestro equipo de trabajo para mantenerlos en condiciones de
ofrecer soluciones oportunas y efectivas ante cualquier situación que se les presente.
‐ Incrementar los recursos que están a nuestra disposición para satisfacer el mayor número de
clientes.
‐ Optimizar a nuestro personal y nuestros equipos para estar siempre a la vanguardia en los
servicios veterinarios.
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‐ Ampliar nuestros espacios físicos para ofrecer la mayor variedad y calidad de servicios.
Ubicación
La sede principal del Centro Veterinario del Norte, C.A. es: Avenida Los Clubes,
casa Nº 9, Urbanización La Floresta, 2101, Maracay, Estado Aragua; Venezuela. Está
ubicada en una zona de fácil acceso, cercana a importantes centros comerciales y de
negocios (Torre Europa, Locatel, Cámara de Industriales), a unos 500 m de la Maternidad
La Floresta y a unos 1000 m de la Av. Las Delicias.
Cuenta además con una sucursal VIP PETS SALOM, que abrió sus puertas en el año
2015 en la ciudad de Pembroke Pines, Florida. USA., donde presta servicios A plus de aseo
y cuidado de mascotas.
Descripción de Recursos y Capacidades
Recursos Físicos
En el Cuadro 1 se muestran los bienes o elementos que posee o controla CVN y
existen con relativa independencia del uso concreto que se les esté dando en la Clínica. En
cuanto a la infraestructura, CVN funciona en una edificación de una sola planta con una
superficie total de 160 m2 (Figura 1), cuyos espacios reducidos han sido creados y
distribuidos arquitectónicamente para optimizarlos según las necesidades.
La edificación cuenta con todos los servicios (agua, electricidad, telefonía, internet
y gas doméstico). Cuenta además con una planta eléctrica a gas de 25 KVA para una
autonomía de 3 días de potencia en pleno funcionamiento.
Entre las reparaciones que se tiene previsto ejecutar se cuenta la

impermeabilización de techumbre. El equipo ha crecido en los mismos espacios que se
tornan insuficientes para algunas actividades.
Tecnología
La Clínica cuenta con tecnología de avanzada en sus diferentes áreas, destacando
principalmente los equipos del área médica, del área de imagenología, del área de
laboratorio. Los equipos e instrumentos son de marcas reconocidas los cuales se convierten
en poderosas herramientas al momento de realizar el diagnóstico y el tratamiento de sus
pacientes mejorando la eficiencia y la eficacia en la atención médica, lo cual conlleva a una
mejor calidad de vida de los pacientes.
Desde el año 2019, el CVN formuló un proyecto de inversión para la actualización

de los equipos médicos (laboratorio, hospitalización y cirugía), de servicio de peluquería y
19
labores administrativas; que a la fecha continúa desarrollándose; de manera que se puede

decir que la clínica tiene un plan de progresiva adquisición y renovación de equipos,
software, tecnologías de procesos y de gestión. Por lo tanto, podemos decir que CVN
utiliza actualmente tecnologías que en aproximadamente un 70% se ajustan a las tareas y
son suficientes para el cumplimiento de las mismas; no obstante continuará con el plan
hasta alcanzar el 100% de adaptación tecnológica. Asimismo, todas las adquisiciones que
se han realizado poseen garantía de servicio técnico.
20
Figura 1. Plano arquitectónico CVN
Fuente: CVN, 2021.
En cuanto a las tecnologías de gestión, CVN utiliza el software SAINT para sus
actividades administrativo-contables; pero también ha desarrollado algunas aplicaciones
basadas en la hoja de cálculo para gestionar algunas actividades. El SAINT es actualizado
cada cierto tiempo y se realizan labores de mantenimiento del mismo a través de una
empresa de servicios, cuya respuesta técnica es medianamente efectiva. Por su parte, las
aplicaciones desarrolladas por el propio CVN son ajustadas por personal técnico de las
Coordinaciones de Administración y Servicios Generales.
A manera de ilustración, en el Cuadro 1, se muestran los principales equipos de

reciente adquisición:
21
Cuadro 1 Equipos de reciente adquisición por CVN (año 2021)
Equipos de Laboratorio Cantidad

Macrocentrífuga
Equipo de química sanguínea
Microscopios
Equipos Médico-Quirúrgicos Cantidad
Quirófano con equipo de anestesia
inhalatoria
Lámpara de quirófano
Bomba de succión
Rayos X
Electrocardiógrafo
Equipos de Infusión
Balanza para cachorros
Equipo de monitor de signos vitales para
quirófano
Monitor de signos vitales para consulta
Capacidad de producción o prestación de servicios
La capacidad de producción o prestación de servicios de CVN previos a la

Pandemia COVID19, mantenía una tendencia estable en alrededor de 30.000 pacientes
atendidos/año dentro de las distintas áreas de servicio de la clínica, siendo las áreas de
consulta y peluquería las más dinámicas. Con la presencia de la pandemia el número de
consultas cae de manera importante, como se muestra en la figura 2, aunque para el año
2020 mostraba ya signos de recuperación que se espera continúen en ascenso para el
presente año.
22
Figura 2. Evolución anual de consultas (período 2016-2020)
Fuente: CVN, 2021.
Factores Humanos
El talento humano con el que cuenta CVN es calificado, lo conforman médicos
veterinarios especialistas en especies menores, asistentes veterinarios integrales con
diplomado como auxiliares veterinarios y personal administrativo con formación técnica o
universitaria e incluso algunos con maestría y doctorado, los cuales cumplen con
profesionalismo y vocación sus labores siempre en función de sus clientes y pacientes.
CVN fomenta el desarrollo continuo de su personal, lo cual influencia de manera directa en
su propio crecimiento con altos niveles de éxito.
Proceso de selección y reclutamiento
El Proceso de selección y reclutamiento se basa en los perfiles de cargo contenidos

en el “Manual de las bases de nuestra cultura organizacional”, elaborado en agosto 2014.
No obstante, para 2021 se han realizado ajustes y creado nuevos cargos que no figuran en
dicho manual.
23
Planeación de carreras
Es una empresa pequeña cuyos cargos jerárquicos son mínimos y requieren un

perfil definido por las gerencias por lo que las posibilidades de obtener un cargo superior
son escasas. Además solo los Asistentes Veterinarios Integrales (AVI) cuentan con cargo
fijo. Respecto al personal nuevo, CVN mantiene una política de inducción que les permite
integrarse de manera rápida y eficiente a sus funciones.
Motivación
Para motivar al personal, el CVN realiza aumentos periódicos de sueldo y otorga

incentivos por metas cumplidas. También otorga descuentos por compras en la tienda y
premios por cumplimiento de trabajos eficientes y sobresalientes.
Compromiso con la organización
Con la intención de fomentar en el personal sentido de pertenencia y compromiso

con la empresa, constantemente se revisan las nóminas y se realizan ajustes con base en
inflación cambiaria. También el personal goza de las obligaciones sociales (SSO), del
aprendizaje continuo, en especial para los médicos quienes son sujeto de formación teórico
práctica; además se mejora la práctica de los AVI.
Capacitación
La empresa mantiene una permanente política de capacitación y entrenamiento en el

área médica de manera sistemática y estructurada, a través de cursos a distancia. No
obstante, este plan de actualización deja sin atender las áreas administrativa y peluquería.
Cultura-liderazgo-comunicación-trabajo en equipo
(Chiavenato, 2011), define el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida

por un líder frente a sus seguidores en una situación determinada, dirigida a través del
proceso de comunicación humana hacia la consecución de uno o diversos objetivos. Por su
parte, la cultura organizativa la conforman un conjunto de normas, valores y creencias
compartidas y aceptadas por personas y puede ser entendida como el resultado de las
políticas, hábitos de hacer las cosas, valores y creencias que ejercen los empleados de una
organización, y que hacen de ésta su forma habitual de comportamiento (Urdaneta
Quintero, Pérez Lugo, Urdaneta Quintero, & López Ferrer, 2010).
La cultura influye en la interacción de unos miembros con otros al interior de la

organización; así como también en la interacción de los miembros con el entorno de la
24
empresa. De esta manera, a partir de la cultura, surgen normas, guías y expectativas que
determinan los comportamientos socialmente aceptables de los trabajadores en el desarrollo
de su labor, así como las bases para el control social entre los miembros de una
organización (Hofstede, 1980 citado por Rodríguez, 2010).
Tomando como base la clasificación de liderazgo que ofrece Kurt Lewin,

podríamos señalar que en el estilo de liderazgo en CVN tiende a predominar el liderazgo
democrático, aunque en algunos aspectos referidos, por ejemplo, a las inversiones suele
predominar el liderazgo autocrático. Respecto al trabajo en equipo, prevalecen las buenas
relaciones, tanto formales como informales, entre las gerentes, los coordinadores y el
personal adscrito lo cual facilita un grato ambiente laboral y una mayor disposición para las
actividades diarias y extraordinarias.
En cuanto a la comunicación en CVN esta se da a través de redes formales e

informales. En el primer caso, se coordinan actividades a través de reuniones, informes de
gestión diaria y semanal de las Coordinaciones, así como de informes financieros
(trimestrales y anuales). Los coordinadores realizan reuniones 1 vez a la semana. La
Gerencia de Operaciones se reúne diariamente con la Gerencia General mediante video
llamada. Las reuniones con el personal suelen hacerse mensualmente. Asimismo, se utiliza
el correo electrónico como medio formal de información y además diversos grupos de
WhatsApp que también se utilizan como medios formales de comunicación. Estas están
conformados por área de importancia: Guardia y Facturación, Noticias CVN, Peluquería
CVN, Imagenología CVN, administración CVN, Redes (información para redes sociales),
hospitalización CVN, Gerencia y Coordinadores.
En cuanto a las redes informales, estas suelen estar presentes por grupos que
comparten intereses y modos de comunicación que les son propios.
Recursos Organizacionales
Existencia de Recursos para satisfacer demanda real y potencial
En el CVN podemos observar un comportamiento de la elasticidad de la demanda

híbrido. Y esto es así, por cuanto los servicios médicos, en especial los de emergencia
tienen a comportarse con una elasticidad precio de la demanda menor a 1; es decir
inelástica pues es muy poco sensible a las variaciones de precio; mientras que los demás
servicios y productos que ofrece la empresa tienden a responder, de manera sensible, a la
variaciones de precio, por lo tanto su demanda tiende a ser elástica.
25
De manera que en este último caso, un factor que influye sobre la demanda es la
elasticidad renta de la demanda; es decir en la medida que varía la renta de los clientes de
CVN cambia la demanda de los bienes consumidos. Esta característica del sector y del
negocio, hace que se tenga en cuenta la importancia de mantener en existencia, recursos
suficientes y tecnológicamente adaptados a la demanda real y potencial de servicios y
productos.
Correspondencia recursos existentes vs objetivos
Como se mencionó en párrafos anteriores CVN ha venido desarrollando una serie

de proyectos para ajustar su equipamiento tecnológico a las necesidades de los clientes
para el cumplimiento óptimo de sus funciones y alcance de sus objetivos. No obstante, se
mencionó que a la fecha los recursos se ajustan en un 70 % a las necesidades por cuanto
aún se está ejecutando el proyecto de actualización de equipos y tecnología y no se ha
iniciado el proyecto de ampliación de la infraestructura.
Estructura y dirección estratégica
La estructura predominante en CVN es lineal pues reúne sus principales

características: autoridad lineal y única y aspecto piramidal (aunque en el caso del equipo
médico esto cambia), líneas formales de comunicación y centralización de las decisiones.
De manera que la dirección estratégica establece una clara delimitación de
responsabilidades de los puestos y una notable indicación del ámbito de acción de cada
subordinado.
La empresa es coordinada por la Gerente General quien tiene la función de

planificar, dirigir, supervisar, coordinar y controlar todo lo relacionado con el CVN. Bajo
su supervisión directa se encuentran el Gerente de Operaciones, quien coordina todas las
funciones operativas de la empresa, quedando bajo su supervisión las siguientes áreas
funcionales: Coordinación Médica, Coordinación Administrativa, Coordinación de
Servicios Generales. Además, la Gerencia de Operaciones es responsable directo de las
áreas de negocio representadas por la peluquería y el pet shop.
No obstante, en el área médica predomina la organización funcional y esta se

expresa mediante una autoridad funcional o dividida, además de relativa, que se basa en la
especialización. Así, las funciones que ejercen los AVI se llevan mediante una organización
funcional pues éstos son dirigidos por la Coordinación Médica y por la Coordinación
Administrativa. Esta doble organización acarrea problemas relacionados con: dilución y
consecuente pérdida de autoridad, subordinación múltiple, tendencia a la competencia entre
especialistas, tendencia a la tensión por fallas y errores en procedimientos.
26
Toma de decisiones y dirección estratégica
La Gerencia General ejerce la toma de decisiones sobre la planificación anual de las

estrategias del negocio, presupuesto e inversiones, formación de alianzas estratégicas con
entes externos. Además ejerce la representación de la empresa frente a entes
gubernamentales, personal de CNV, personas de carácter natural y jurídico y realiza el
control general de las operaciones del negocio.
En cuanto a las inversiones, dependiendo del alcance del proyecto será requerido el
nivel de decisiones, si es operativo o ejecutivo. Además de la envergadura de la situación a
decidir, puede ser tomada directamente por el personal o puede requerirse del supervisor
inmediato. La Gerencia General realiza consulta a su personal técnico para llevar a cabo
inversiones, en especial para adquisición de materiales y equipos. En cuanto a ajustes de
procesos en general estos son realizados directamente por los especialistas y aprobados por
los supervisores directos.
Sistema de control organizacional
El Centro Veterinario del Norte no posee un sistema de control de gestión

integrado, aunque si posee sistemas de control administrativo-financiero, de talentos
humanos, de gestión de inventarios.
27
Organigrama CVN C.A.

28
Referencias
Carrión Maroto, J. (2006). Estrategia: de la visión a la acción. Madrid: ESIC.
Chiavenato, I. (2011). Introducción a la teoría general de la administración. México:
McGraw-Hill.
Rodríguez, E. (2010). Estilos de liderazgo, cultura organizativa y eficacia: un estudio
empírico en pequeñas y medianas empresas. Revista de Ciencias Sociales, 16(4),
629-641.
Urdaneta Quintero, O. R., Pérez Lugo, J. E., Urdaneta Quintero, M. d., & López Ferrer, P.
C. (2010). Cultura organizacional en los institutos de investigaciones en salud de la
Universidad del Zulia. Revista de Ciencias Sociales, 16(2), 269-279.
29
Anexos Fase Análisis Estratégico
Cuadro 2. Inventario Físico de Activos Fijos (año 2020)
Área Laboratorio
Descripción Característica Cantidad
‐ Silla laboratorio giratoria negra 1
‐ Silla laboratorio giratoria beige (no está en
1
mobiliario laboratorio)
‐ Mesón corrido laboratorio con fregadero 1
completo
1
‐ Estante laboratorio debajo de fregadero con 2
puertas sin llave 1
‐ Estante laboratorio con 2 puertas debajo de
1
mesón 001 con llave
‐ Gaveta de estante 003 debajo de mesón 001 con 1
llave
1
‐ Gaveta de estante 002 debajo de mesón 003 con
llave 1
‐ Gaveta de estante 003 debajo de mesón 003 sin
llave
‐ Estante de laboratorio 004 encima de fregadero 1
con 2 puertas sin llave 1
‐ Maquina químicasanguíneamillenium iii
‐ Maquina centrifuga. Marca stat spin 1
‐ Maquina centrifuga par hematocritos 1
‐ Maquina centrifuga. Marca clayadams
‐ Equipo qbc centrifuga. Marca idexx 1
‐ Maquina vetscanhmtabaxis 1
‐ Horno rfrosersteril
‐ Microscopio motic b1series 200 ºC 1
‐ Microscopio nikon eclipse 6200 1
‐ Laptop asus (portatil)
‐ Repisa sooporte para impresora lab-maq-009 1
‐ Repisa soporte regleta y ups 1
‐ Regulador para computadora zuhitec
1
‐ Ups int electric 1
MODELO: PC-R, SERIAL: 1
‐ Ups int electric
03991888, CON 4 TOMAS.
‐ Regleta MODELO: U500, SERIAL:
EL3111313481, CON 4 1
30
‐ Lámparas fluorescentes TOMAS.

MODELO: U500, SERIAL: 1
EL3111313251, CON 4
TOMAS.
MODELO: 615, DE 6 1
TOMAS 3
Área Peluquería
Mesa negra con bases plateadas/grande
Mesa negra con bases negras/gigante
Mesa color gris con bases negras/grande
Mesa color gris con bases plateadas/pequeña
Mesa color gris con bases negras/pequeña
Silla con espaldar para groomer color
negro/grande
Jaula para mascota con rejillas en color
negro/grande
negro/mediana
negro/mediana II
negro/mediana III
negro/pequeña
Kennel para mascota color gris/grande
Kennel para mascota color fucsia y
beige/mediano
Kennel para mascota color azul/mediano II
Bañera de acero inoxidable/1 tramo/1 tramo
Alfombra cuadrada antiresbalante color
negro/pequeña
Ventilador color gris claro y oscuro
31
Aire acondicionado tipo oder color plateado

12.000BTU
Espejo rectangular/gigante
Gavetero para GROOMING de 5 tramos color
negro con ruedas
Gavetero para GROOMING de 4 tramos color
negro con bases plateadas y 4 ruedas
Pizarra acrílica con calendario
Máquina de afeitar canina modelo A5 color azul
y negro
Máquina de afeitar canina modelo A5 color verde
Secador color azul
Secador color gris
Soplador potente para GROOMING en color
negro
Guindador metálico con ganchos de madera
Guindador metálico color dorado
Tijera metálica curva/grande
Tijera metálica recta/grande
Tijera de entresacar con mango color
negro/pequeña
Tijera metálica recta con una marca
fucsia/gigante
Tijera metálica curva/grande
Set de 8 peines para máquina de afeitar canina
Dremel/maquina lima uñas
Polvo stypticoder
Cortaúñas con mango color gris/grande
Cortaúñas con mango color gris y negro/grande
Cortaúñas con mango color verde y negro/grande
Pinza metálica quirúrgica/curva utilizadas para
retirar el pelo de los oídos de las mascotas
32
Pinza metálica quirúrgica/recta utilizadas para

retirar el pelo de los oídos de las mascotas
Deslanador o rebajador de pelo metálico con
mango de cuero/marrón claro/grande
Deslanador o rebajador de pelo metálico con
mango de madera/marrón/pequeño
Saca nudosmetálico con mango de
madera/pequeño
Extintor para incendios
Peine metálico para desenredar/grande
Peine metálico para desenredar/pequeño
Cepillo de madera con cerdas gruesas
metálicas/fondo naranja
Cepillo plástico con cerdas metálicas/color verde
manzana y blanco
Raqueta/cepillo con cerdas metálicas/mango
color azul rey y negro
Raqueta/cepillo metálico/mango color verde
claro y oscuro
Bozal de plástico con correas de cuero/color
negro/gigante
Bozal de plástico con correas de tela/color
piel/grande
Bozal de plástico con correas de tela/color
piel/pequeño
Bozal de tela/color negro/grande
HOJILLA #10
HOJILLA #40
HOJILLA #4F
HOJILLA #7F
HOJILLA #7F
HOJILLA #3F
Brocha de peluquería para aplicar tintes
33
Saca nudos de plástico/color azul y gris/pequeño

Saca nudos de madera con cerdas
redondeadas/color marrón
Deslanador/rebaja pelo de plástico/color gris y
azul
Cortaúñas color naranja/pequeño
Tijera con mango color negro/mediana
Tijera metálica con marca en color
fucsia/pequeña
HOJILLA #7
HOJILLA #10 WIDE
HOJILLA #10 made in germany
ÁreaPetShop
Mostrador de 2 tramos con cesta 1
metalica/blanco/pequeño
1
Mostrador de 8 tramos con cesta
metalica/blanco/mediano 1
Pared de exposicion/color beige/grande 1
Extintor para incendios 1
Mostrador con base de productos con porta

ganchos/color beige
Área Hospedaje
Jaula rectangular para mascota/color
negro/gigante
negro/grande
negro/mediana
Jaula cuadrada para mascota/color
negro/mediana I
Jaula cuadrada para mascota/color
34
negro/mediana II
Base metálica con ruedas/color plateado
Escalera de 2 escalones/color rojo y negro
Lámpara/luces de emergencia
Extractor de aire/color blanco/mediano
Carritos multiusos metálicos rectangulares/color
negro
Kennel color negro y gris/gigante
Cámara
Área de Cocina
Nevera ejecutiva de 2 puertas/color blanco
Estante/mueble de acero inoxidable de 2
tramos/color plata
Estante/mueble de madera de 8 puertas/4
gavetas/manillas en forma de tubos verticales de
acero inox. Con cilindros para llave
Mesa redonda con 4 sillas en MDF
Aire Acondicionado/tipo split 12.000BTU/
blanco
Cafetera con capacidad para 5 tazas
Jarra batidora de acero inox. Con capacidad para
1.7 ltrs/color plateado y gris
congelador horizontal 250 litros
Nevera Dos puertas horitontales 17 pies cubicos
Microondas en acero inox./color negro y plateado
Área Cuarto de Descanso Médicos
Aero visión/porta TV con porta DVD/color
negro
Televisor/color negro
Extractor de aire/color blanco/pequeño
35
Litera en madera/color terracota

Colchones individuales
Área de Almacén
Silla/estilo taburete/color negro 1
Aire Acondicionado/tipo split 12.000BTU/color 1
crema
Área Infecto-Contagiosas
Mueble de acero inox con grifo y 2 puertas
Papelera de rejilla metálica/color plomo/pequeña
Guindador metálico de 3 ganchos/pequeño
Extractor de aire/color blanco/pequeño
Jaula para mascotas cuadrada/color
negro/pequeña
negro/mediana
negro/mediana I
Jaula para mascotas rectangular/color
negro/grande
Paral para solución con base blanca y ganchos
metalizados
Área de Administración
Mesa/escritorio de vidrio templado con bases
plateadas
Gabinete con 2 gavetas para archivos
Sillas ejecutivas en color negro
Pizarra acrílica blanca/grande
Pantalla/Monitor color negro/gigante
Cartelera de corcho con marco de
36
aluminio/grande
Área de Recepción
Impresora fiscal/color gris
Máquina para grabar placas
Monitor para PC/color negro
Mueble exhibidor de vidrio de 5 tramos/blanco
Escritorio de 5 gavetas con manillas de acero
inox. Redondeadas/color blanco-beige-gris
Mueble en forma de L/cojines color crema/área
de espera
Reloj de pared/color plata/grande
Aire acondicionado/tipo split 12.000BTU/blanco
Área de Hospitalización
Batea con rejilla en acero inox./1 tramo/color
plomo
Mueble de pared exhibidor de madera/18 gavetas
sin tapa/color blanco
Mueble de pared exhibidor de madera/12 gavetas
sin tapa 6peq-6gran/color blanco
Mueble/estante de pared en madera/3tramos sin
puertas/color beige
Paral para solución/color gris
Paral para solución/color blanco
Paral para solución/color crema
Papelera metálica con tapa para desechos
peligrosos/blanca
Papelera metálica sin tapa de
rejilla/cuadrada/color plomo
Lavaplatos en acero inox./pequeño
Peso/pequeño/blanco y azul
37
Peso en acero inox/grande/con alfombra verde

Extintor para incendios
Envase de acero inox. Para colocar algodón
Envase de vidrio con tapa metálica para colocar
paletas e hisopos
Equipo para limpieza dental/color gris y azul
Envase contenedor de servilletas en acero inox
Lámpara de emergencia
Lámpara de emergencia
Aire acondicionado/tipo split/grande
Reloj/grande/gris y negro
Filtro de agua/blanco
Contenedor de gel antibacterial/gris claro y
oscuro
Contenedor de gel antibacterial/blanco y gris
Cartelera de corcho con marco color blanco
Nevera/blanca
Cuadro de madera/blanco/grande
Mueble de acero para visualizar radiografías
Frízer mediano/color blanco
Carrito metálico multiusos/color negro
Jaula metálica para mascota/mediana
cuadrada/negro
Jaula metálica para mascota/mediana
rectangular/negro
Jaula metálica para mascota/pequeña
rectangular/negro
Paraban separador
Jaula acero inoxidable cuatro módulos
Jaula metálica para mascota/pequeña I
rectangular/negro
38
Jaula metálica para mascota/grande

rectangular/negro
Área Cirugía
Puerta de madera con ventanilla de vidrio
Mesa de cirugía
Paral para solución/color gris claro
Bandeja con ruedas de acero inox./bases blancas
Papelera metálica cuadrada de rejilla/color plomo
peligrosos/blanca
Bombona de oxígeno con reguladores
monitor multiparametros
Lámpara de quirófano
Equipo de oxígeno para operaciones
Oximetro de pulso
Bisturí electrónico
Aire acondicionado/tipo split 12.000BTU/blanco
Lámparas fluorescentes/largas
Cámara/negra
Mueble de pared abierto/blanco
Mueble de pared abierto con gavetas sin tapa/6
med-8peq-2gran/blanco
Equipo de cirugía mayor
Área de Consultorios
Mueble de pared pequeño color marrón claro
Mueble de pared grande color marrón claro
Mueble/escritorio de madera color blanco y beige
doble función con lavaplatos en acero inox/2
gabinetes con puertas/con manillas arqueadas de
39
acero inox.
Mueble de madera de 3 tramos para equipo de
ultrasonido/color gris
Mueble de madera con 12 gabinetes sin
tapa/color blanco
Silla tipo taburete/cojín cuadrado en color
negro/patas metálicas
Silla tipo taburete/cojín redondo en color
negro/patas color crema
Equipo de ultrasonido
Equipo de revisión de oídos/color negro y gris
Pizarra acrílica con marco
plateado/blanca/pequeña
Pantalla color negro/grande
Envase en acero inox. Para colocar
algodón/grande
Envase de vidrio con tapa metálica para colocar
paletas e hisopos
Posa pie/negro y blanco
lámpara luz negra
Papelera metálica sin tapa de
rejilla/Redonda/color plomo
peligrosos/blanca
Area Baños
Envase porta servilletas de acero inox.
Espejo redondo con soporte/plateado
Inodoro color beige y blanco
Lavamanos color beige
Puerta de madera con manilla redonda en acero
inox.
Papelera de plástico con tapa/pequeña/blanca
40
Mueble-gavetero/blanco/alto
Mueble-gavetero/blanco/cuadrado
Calentador de agua/color blanco
Guindador metálico de 3 ganchos/plateado
Carrito metálico multiuso/negro
Cortina de baño con diseño de hojas blancas
41
Cuestionario diagnostico organizacional desde un punto de vista sistémico

Preparado por: Nancy Pino G.
Paso 1
Finalidad:
¿Para qué sirve la empresa/la organización?
Prestadora de servicios veterinarios
¿Qué beneficio ofrece a los clientes?
Asistencia médica veterinaria integral 24 horas los 365 días del año.
¿Qué valores son importantes para los gerentes y los dueños?
Compromiso: que nos permita alcanzar todos los objetivos y retos que se nos presentan.
Responsabilidad: para asumir las consecuencias de nuestras acciones. Dedicación: en el
desempeño de todas nuestras funciones. Honestidad: pilar fundamental de nuestra ética de
trabajo. Pasión: en todo lo que hacemos. Servicio: con los más altos estándares de calidad para
la mascota y el propietario. Estabilidad: para garantizar una relación permanente con vínculos
que se mantienen en el tiempo.
Historia: ¿Por qué existe la empresa?

Por carencia en la ciudad de una clínica que atendiera emergencias y urgencias las 24
horas.
¿Por qué fue fundada?
Por iniciativa de su dueña, MV Mariely Sanoja, con el propósito de brindar de manera
permanente servicios veterinarios a las mascotas de la región.
¿Quién la fundó y por qué motivo?
CVN, C.A. fue fundado en el año 2005 como iniciativa de la M.V. MarielySanoja
Rondón, quien en su desempeño como médico veterinario a domicilio nota la inexistencia, en la
ciudad de Maracay, de un servicio integral de calidad personalizado, que cubriese todos los
requerimientos de las mascotas y sus propietarios.
¿Cómo se ha desarrollado desde entonces y en qué fase se encuentra actualmente?
En febrero de 2008, CVN C.A., abre sus puertas al público de manera formal ofreciendo
servicios de atención veterinaria y peluquería. En el año 2011 contaba ya con un equipo de 11
personas incorporando al servicio de asistencia veterinaria y peluquería el área de Pet Shop y
42
adquiriendo un equipo de anestesia inhalatoria para mejorar el servicio de cirugía. Para el año
2012, la plantilla de personal estaba constituida por: 3 personas en el área administrativa, 3
médicos veterinarios para consultas, 1 médico veterinario en cirugía, 1 médico veterinario en el
servicio de hospitalización, 2 asistentes veterinarios, 2 peluqueros y 1 persona en el área de
mantenimiento.
Para el año 2013 se inaugura el servicio de atención de 24 horas con 7 médicos

veterinarios en rotación de guardias; además se comienza a prestar el servicio de ecografía. Para
el año 2014 la plantilla de personal estaba conformada por: 1 Gerente General, 1 Gerente de
Operaciones, 1 administrador, 1 asistente administrativo, 1 Coordinador de compras e inventario.
En el área médica: 2 veterinarios en consulta externa, 1 veterinario de hospitalización, 2
veterinarios en cirugía, 7 veterinarios en guardias nocturnas y 4 asistentes veterinarios. Para el
área de peluquería: 2 peluqueros y 1 asistente de peluquería, además 1 persona para el área de
mantenimiento y limpieza.
Respecto a los servicios ofrecía para entonces: servicios de consulta, cirugía,

odontología, hospitalización, laboratorio, imagenología, hospedaje, peluquería y pet shop;
además de servicios especiales como atención a domicilio, transporte, traslado al CV para
distintas áreas de servicio, servicios V.I.P. de rayos X, permisología para viajes, microchip,
titulaciones de rabia para la Unión Europea, despacho de alimento y entrenamiento básico.
Desde el último trimestre de 2019 CVN entró en una etapa de revisión de sus funcionamiento y
equipamiento, de manera desestructurada, centrándose en la revisión de los procesos
administrativos pues no se contaba para entonces con un administrador lo que ponía en riesgo el
análisis contable y la funcionalidad legal arriesgándose a ser objeto de sanciones tributarias.
Además, para entonces se evidenció una desestructuración del personal empleado por
CVN, pues no se tenía un criterio organizacional para el empleo de los auxiliares veterinarios,
quienes no contaban para entonces con estabilidad laboral y eso traía en consecuencia
inasistencias, retardos e incumplimientos de turnos. También, alta rotación del asistente de
facturación, en esto influía los bajos sueldos y eso acarreaba retrasos y errores, pues el asistente
veterinario dejaba el área médica para cumplir funciones administrativas. Había desarticulación
entre la coordinación médica y la gerencia de operaciones que generaba baja efectividad y
conflictos entre ambas dependencias.
Para resolver, la GG reestructuró el organigrama y luego cada dependencia fue revisada

para ajustar sus funciones. Actualmente se estabilizó el personal de nómina de CVN con la
incorporación de 5 auxiliares veterinarios integrales (AVI). En nómina también están: 1
Administrador, 1 asistente de administración, 1 asistente de facturación, 1 asistente de
mantenimiento y 1 asistente de servicios generales. El resto de los demás empleados no son
nomina fija. Para el año 2021 se ha continuado el proceso de adquisición de equipos y existe un
proyecto de expansión de infraestructura.
¿Hay objetivos a corto y largo plazo con respecto a los productos, al mercado, a la
política de personal, etc.?
Los objetivos definidos por CVN, en el año 2014 señalaban:

43
General: Lograr la consolidación del Centro Veterinario del Norte C.A. como el primer
centro veterinario integral de referencia y convertirlo en modelo ejemplar de servicio,
responsabilidad, compromiso, calidad, honestidad y pasión.
Específicos: - Establecer alianzas estratégicas con proveedores y redes de distribución, para

adquirir la mayor cantidad de los mejores productos del mercado a los mejores precios. - Brindar
los mejores servicios al propietario y su mascota dentro de un ambiente cordial para todos. -
Garantizar un trato personalizado donde la ética profesional y el compromiso sean nuestro sello
de distinción. - Capacitar constantemente a nuestro equipo de trabajo para mantenerlos en
condiciones de ofrecer soluciones oportunas y efectivas ante cualquier situación que se le
presente. - Incrementar los recursos que están a nuestra disposición para satisfacer el mayor
número de clientes. - Optimizar a nuestro personal y nuestros equipos para estar siempre a la
vanguardia en los servicios veterinarios. - Ampliar nuestros espacios físicos para ofrecer la
mayor variedad y calidad de servicios.
¿Están fijados por escrito los objetivos?
Si. En el manual de las bases de nuestra cultura organizacional. Año 2014.
¿Se están logrando los objetivos?
En su mayoría. Sin iniciar plan de formación al personal administrativo y Proyecto de

ampliación de la infraestructura.
¿Son necesarias todas las funciones y actividades de la empresa para alcanzar los
objetivos?
Si.
¿Qué funciones faltan?
Evaluación
¿Hay congruencia de objetivos?
No. Los objetivos guardan consistencia entre sí y responden a las características internas
de la organización pero tienen limitada coherencia con las situaciones cambiantes del entorno.
De allí la necesidad de realizar un nuevo proceso de planificación estratégica.
Estrategia: ¿Qué visión tiene para la empresa, por qué debería ser conocida la
empresa dentro de 3 años?
Trascender más allá de nuestras fronteras, cumpliendo con los requerimientos de las
mascotas y sus propietarios, logrando así una relación continua y efectiva.
Cuál es su sueño de la empresa?

44
¿Qué forma legal tiene la empresa?
El CVN es una compañía anónima, por tanto es una entidad jurídica independiente, cuya
forma de organización de negocio la autoriza para funcionar dentro del país o el extranjero
siendo propiedad de un número determinado de accionistas. Por ser una "persona jurídica"
puede comprar, vender, pedir créditos, producir bienes y servicios y firmar contratos. Disfruta,
además de "responsabilidad limitada", lo que significa que las inversiones y la exposición
financiera de CVN se limita a una cantidad específica. En la actualidad todas las acciones de
CVN están en manos de una sola persona.
¿En qué área (regional/nacional) está presente su empresa y ofrece sus productos y
servicios?
Región Centro Norte de Venezuela en el Estado Aragua. (se atiende provenientes de

Carabobo y Guárico).
¿Qué influencia tiene la familia, el estado u otras organizaciones (empresariales) sobre

su empresa?
Órganos del estado reguladores:
Paso 2
División del trabajo: ¿Cómo está dividido el trabajo en la empresa o entre las
personas?
Si lo considera conveniente adjunte el organigrama
¿Hay personas y departamentos especializados?
Si
¿Existe una división de trabajo formal o informal?
División formal.
¿Las tareas y responsabilidades están claramente definidas y/o formalizadas?
Si en el manual de descripción de cargos
¿Cuáles son las funciones más importantes?
Venta de servicios: médico-veterinarios (consultas especializadas, hospitalización,

cirugía, laboratorio, imagenología, colocación de microchip identificador, permisología para
45
viajes a cualquier país), peluquería, hospedaje y traslados para exámenes especiales, venta de
productos veterinarios y accesorios para mascotas (pet shop).
¿Quién hace qué, dónde y cuándo?
Cada coordinación médica, administrativa, servicios generales y peluquería) tiene el

personal a cargo que desarrolla las actividades diarias propias de su área
¿Puede pensar en otra forma de estructurar el trabajo?
Por ahora no.
Estructura: ¿Cómo está estructurada la empresa?
Se maneja bajo una estructura burocrática basada en una minuciosa división del trabajo.
Cada puesto es ocupado por un especialista con atribuciones claramente definidas en el manual
descriptivo de cargos. Las decisiones con centralizadas y concertadas en la cúpula de la empresa.
Presencia de jerarquía de autoridad basada en el mando único. Predomina la interacción vertical
entre superior y subordinado. Énfasis en reglas y procedimientos formales.
¿Cuáles son sus elementos fundamentales?
El área de venta de servicios médico veterinarios, moviliza el resto de las áreas de negocio
de la empresa.
¿Existe una diferenciación regional, técnica o por productos?
Técnica
Poder de decisión: ¿Cómo está coordinada jerárquicamente la empresa?

La empresa es coordinada por la Gerente General quien tiene la función de planificar,
dirigir, supervisar, coordinar y controlar todo lo relacionado con el CVN. Bajo su supervisión
directa se encuentran el Gerente de Operaciones, quien coordina todas las funciones operativas
de la empresa, quedando bajo su supervisión las siguientes áreas funcionales: Coordinación
Médica, Coordinación Administrativa, Coordinación de Servicios Generales. Además, la
Gerencia de Operaciones es responsable directa de las áreas de negocio representadas por la
peluquería y el pet shop.
¿Quién toma decisiones en la empresa?
La Gerencia General ejerce la toma de decisiones sobre la planificación anual de las
estrategias del negocio, presupuesto e inversiones, formación de alianzas estratégicas con entes
externos. Además ejerce la representación de la empresa frente a entes gubernamentales,
personal de CNV, personas de carácter natural y jurídico y realiza el control general de las
operaciones del negocio.
46
¿Quién decide qué (inversiones, procesos de trabajo, programa y cantidad de

producción)?
Gerente General
¿Cómo participa el personal en las decisiones?
Depende del nivel de decisiones, si es operativo o ejecutivo. Además de la envergadura

de la situación a decidir, puede ser tomada directamente por el personal o puede requerirse del
supervisor inmediato. La Gerencia General realiza consulta a su personal técnico para llevar a
cabo inversiones, en especial para adquisición de materiales y equipos. En cuanto a ajustes de
procesos en general estos son realizados directamente por los especialistas y aprobados por los
supervisores directos.
Documentación: ¿Existen reglas establecidas sobre los procedimientos?
No hay manual para realizar procedimientos. Ni procedimientos escritos a excepción del

área médica donde se cuenta con protocolos.
¿Están definidas por escrito?
Solo los protocolos médicos, están escritos para todos los procedimientos médicos.
¿Los documentos están actualizados?
Los Protocolos se elaboraron en el año 2020
¿El procedimiento empleado se ajusta realmente a las normas?
Los procedimientos médicos se ajustan a los códigos del Colegio de Médicos

Veterinarios del Estado Aragua. Mientras los procedimientos administrativos se realizan con
base a las normas contables y financieras nacionales e internacionales. Por otra parte, en el
aspecto tributario se cumple con los deberes formales establecidos.
Paso 3
Información: ¿Hay informaciones que se busca regularmente (p. ej. sobre el mercado,
la competencia, las ventas)?
Se consultan precios de los servicios, para ajustarlos al mercado. También consultan

precios de referencia para materiales y suministros, así como para medicinas y pet shop.
¿Dónde se consiguen estas informaciones?
Internet
47
¿Cómo funciona la comunicación interna?
Formal e informalmente
¿Quién posee determinadas informaciones y quién las transmite a quién?
Se utiliza el correo electrónico como medio formal de información y además diversos

grupos de WhatsApp que también se utilizan como medios formales de comunicación. Están
conformados por área de importancia: Guardia y Facturación, Noticias CVN, Peluquería CVN,
Imagenología CVN, administración CVN, Redes (información para redes sociales),
hospitalización CVN, Gerencia y Coordinadores.
¿Hay reuniones regulares en la empresa?
Los coordinadores realizan reuniones 1 vez a la semana. La gerencia de operaciones se

reúne diariamente con la gerencia general. Las reuniones con el personal suelen hacerse
mensualmente.
¿Quién participa?
En las especificas los convocados y en la general todo el personal que se desempeña en

CVN.
¿Qué informaciones recibe el público (los clientes, la competencia, el estado) sobre la

empresa?
A través de redes sociales (página web, Instagram, twitter, Facebook) se informa sobre
CVN, servicios, horarios, dirección, personal, promociones, etc.
Coordinación: ¿Cómo cooperan los profesionales/empleados de la empresa en la

práctica?
Cumpliendo correctamente y de manera eficiente con sus actividades.
¿Dónde (no) pueden comunicar, colaborar, decidir conjuntamente?
En la gestión del personal y administrativas.
¿Dónde no tienen que colaborar, pero la estructura organizacional lo exige (reuniones

inútiles)?
¿Cuáles fueron los fracasos de coordinación más grandes de los últimos 2 años?
Designar un coordinador del área de peluquería sin que la persona designada cumpliera
con todas condiciones inherentes al cargo.
48
Comunicación: ¿La dirección/el gerente informa del logro de los objetivos propuestos
(comparación entre metas y logros) y del rendimiento de las unidades de trabajo?
Si
¿La comunicación es rápida y directa?
Si
¿Funciona en sentido vertical ascendente y descendente, y horizontal?
Si
¿Dónde hay bloqueos?
En ningún nivel
¿Qué obligaciones existen en la emisión de informes?
Reportes administrativos diarios (control de cuadre diario de caja), reporte de cierre

mensual, reporte estadístico diario de ventas.
¿De qué no se habla?
Se evita tratar el tema político y religioso, especialmente ante los clientes.
Paso 4
Personal: ¿Qué ventajas económicas, sociales y culturales conlleva trabajar para la

empresa?
Constantemente se revisan las nóminas y se realizan ajustes con base en inflación

cambiaria. Gozan de las obligaciones sociales (SSO). El personal goza del aprendizaje continuo,
en especial para los médicos quienes son sujeto de formación teórico práctica; además se mejora
la práctica de los AVI.
¿El personal se identifica con la empresa y sus productos?
Si
¿Satisface las necesidades económicas, sociales y personales de los miembros?
Si, la empresa intenta mantener salarios acordes a la inflación.
¿Cómo es la rotación del personal?

49
Política de personal: ¿Cómo promueve la empresa a sus empleados?
Adjudica puestos en función de la necesidad de personal
¿Qué criterios siguen para ello?
En función del tiempo de servicio y credenciales.
¿Qué posibilidades existen para obtener un trabajo más importante y mejor pagado
dentro de la empresa?
Es una empresa pequeña donde los cargos jerárquicos son mínimos y requieren un perfil
definido por las gerencias por lo que las posibilidades son escasas.
¿Existen planes de empleo, descripción de cargos y métodos de planificación personal?
Existe el manual de descripción de cargos del año 2014
¿Existe una planificación estratégica de personal?
No
¿Qué posibilidades de capacitación existen?
Permanente política de capacitación y entrenamiento en el área médica de manera

sistemática y estructurada, a través de cursos a distancia. En el área administrativa y peluquería,
no se contempla.
¿Cómo se capacita al personal nuevo?
A través de inducciones en los cargos por parte de los coordinadores.
¿Qué criterios se siguen en el reclutamiento?
Perfiles de cargo
Reconocimiento, recompensa: ¿Cómo se incentiva y motiva al personal?
Aumentos periódicos de sueldo. Incentivos por metas cumplidas. Descuentos por

compras en la tienda. Premio por cumplimiento.
¿Qué relación existe entre tarea/rendimiento y remuneración?
Al cumplimiento eficiente y logro de metas se ajusta la remuneración.
¿Qué trabajo es recompensado?

50
El eficiente y sobresaliente.
¿Se aplican también sanciones?
Si
¿Hay acuerdos sobre el rendimiento?
No, es una política direccionada por la Gerencia General
Calificación: ¿Las tareas exigen personal calificado?
Si
¿El personal tiene la calificación formal y técnica necesaria para cumplir las tareas
que le corresponde?
Si
¿Qué posibilidades de formación continua internas y externas, formales e informales,

existen?
Área médica: orientación médica especializada permanente por la Coordinadora,

discusión de casos y actividades de formación de proveedores aliados.
¿De qué centros de formación proceden los empleados?
UCV, UC, Instituto de Formación Veterinaria
¿Qué proporción existe entre personal y volumen de trabajo, entre responsables de

producción y personal administrativo?
Paso 5
Recursos técnicos: ¿En qué estado técnico se encuentran las máquinas e instalaciones
de la empresa
Actualizándose
¿Los recursos técnicos se ajustan a las tareas y son suficientes para su cumplimiento?
En un 70%. Aun algunos recursos tecnológicos son obsoletos y no permiten alcanzar de

manera óptima las metas; por ello, se lleva adelante el proceso de adquisición y renovación de
tecnologías.
51
¿Funciona la adquisición, reparación, mantenimiento y desarrollo de los nuevos

recursos/ sistemas técnicos?
Nuevos equipos, es progresiva la adquisición y se pide garantía de servicio técnico. De

sistemas, la respuesta técnica es medianamente efectiva.
Infraestructura:¿Cómo el personal evalúa las condiciones de sus puestos de trabajo?
Por el ambiente y seguridad laboral, clima organizacional y disponibilidad de recursos,

insumos, mobiliarios y equipos.
Calidad y cantidad de las posibilidades de espacio y de los puestos de trabajo del

personal.
CVN funciona en una sede pequeña, de espacios reducidos que arquitectónicamente

fueron creados y distribuidos para optimizarlos. El equipo ha crecido en los mismos espacios que
se tornan insuficientes para algunas actividades.
Estado del edificio
Bueno, la única reparación pendiente es una porción del techo que hay que mejorar.
Instalaciones sociales para el personal
El único espacio común para compartir es el comedor.
Conexión con los medios de transporte público
Totalmente accesibles
Conexiones con las redes públicas de agua, electricidad y de comunicación
Si
Finanzas: ¿Cómo se elaboran los presupuestos?
1. Se realiza un estudio de mercado para evaluar precios de la competencia.

2. Se realiza la proyección de compras de insumos y materiales. Respecto al personal se
estiman los requerimientos de personal para la ejecución de los distintos servicios. Los
presupuestos se elaboran a principio del ejercicio.
¿Existe un control de costos e ingresos regular?
Semanalmente se verifican precios y costos, para realizar los ajustes en función de la

inestabilidad económica y cambiaria
52
¿Qué tipo de contabilidad se utiliza y qué instrumentos emplea (planificación

financiera, cálculo de costos, cálculo de rentabilidad, etc?
Se maneja la contabilidad en base a requerimientos de la organización. Basada en

análisis de costos
¿Se lo usa como herramienta de gestión?
Si
Paso 6
Autonomía:¿Qué decisiones la gerencia/el dueño toma autónomamente?
Inversiones, remodelaciones y comunicación directa informal con el personal.
¿Hay personas o instituciones que intervienen en las decisiones gerenciales (p. ej. los
bancos, un cliente grande)?
No
Estructuras jerárquicas de la empresa.
Ver organigrama
Relevancia de las relaciones y autoridades informales.
Las buenas relaciones, tanto formales como informales, entre los gerentes, los
coordinadores y el personal adscrito a ellas permiten un grato ambiente laboral y una mayor
disposición para las actividades diarias y extraordinarias.
Estilo directivo:¿Cómo se toman decisiones? Adopción, ejecución y control de las

decisiones. Directrices para la delegación.
Dependiendo de la naturaleza de las mismas pueden ser ejecutivas o consensuadas. Las

ejecutivas generalmente se dan en el nivel gerencial y acerca de cualquier aspecto de
funcionamiento de la empresa. Mientras las decisiones técnicas y operativas son consensuadas
con la gerencia de operaciones y coordinadores.
¿Cómo se evalúa el rendimiento del trabajo?
¿La gerencia participa en las actividades operativas de la empresa?
¿Qué decisiones se toman en el nivel gerencial?
Financieras, operativas etc.

53
¿Existe un enfoque de gestión, lineamientos de dirección?
O existe enfoque de control de gestión, solo algunas métricas. Los lineamientos los
aporta la Gerencia General-
Instrumentos de gestión:¿Se conocen y utilizan instrumentos de gestión?
Si
¿Qué instrumentos de gestión se utilizan para planificación financiera?
Para 2021 se realizó proyección de ganancias en función de resultados del año anterior.
Esto permitió proyectar ingresos y ajustar precios de productos. Se realizaron planes para
mejorar precios y ser más atractivos a los clientes.
Da cuenta de resultados, planificación de personal, análisis costo-beneficio, cálculo de

inversiones, etc. para preparar las decisiones?
¿Qué impulsos rectores da la gerencia?
Calidad y excelencia de servicio. Sello de identificación empresarial. Desarrollo del

sentido de pertenencia. Apoyo permanente al personal. El progreso y desarrollo es para todos.
¿Cómo se informa a la gerencia de los resultados obtenidos y de los costos

ocasionados?
A través de reuniones, informes de gestión diaria y semanal de las Coordinaciones, así

como de informes financieros (trimestrales y anuales)
¿Qué tipo de información proporciona la empresa al respecto?
Pasos 7 y 10
Finanzas: ¿Cómo se financia la empresa?
Autofinanciamiento
¿Qué grado de rentabilidad alcanzan los distintos productos?
En promedio 30-35 %
Situación de los ingresos a largo plazo y estabilidad financiera.
A futuro se esperan mejores ingresos con la puesta marcha de otros servicios por
adquisición de nuevos equipos que generan mayores ingresos (rayos x). Dado que las comprar es
de contado la clínica no muestra deudas que atenten contra la estabilidad financiera.
54
¿Existen fuentes fiables de ingresos? Regularidad de la disponibilidad de fondos.

Situación financiera y económica general (liquidez, endeudamiento, capital propio).
La disponibilidad de fondos se basa en los ingresos por servicios y en caso de déficit, los
socios aportan para cubrir demandas de capital. Por ser un negocio que se maneja al contado
cuenta con liquidez.
¿Se realizan auditorías, cuentas de pérdidas y ganancias, por parte de instituciones

independientes?
Si, se realiza a través de un bufete de contadores que supervisa de manera recurrente.
Relaciones: ¿Qué competidores tiene la empresa?
Diversas clínicas y hospitales que prestan servicios similares; así como las empresas
agropecuarias que surten insumos médicos, alimentos y accesorios para mascotas. De manera
especial destacan:- Hospital de Pequeños Animales (UCV-FCV), Clínica Vespa, Consultorio
Veterinario Cacique & Jones F.P.; Belpino y otros.
¿Quién la apoya externamente?
Vetnor Corporation; Pines Blvd, Pembroke Pines, Florida, USA.
¿Qué tipo de cooperación empresarial y gremial existe?
Federación de Médicos Veterinarios de Venezuela, Colegio de Médicos Veterinarios de

Aragua.
Fiabilidad del mercado de adquisiciones/proveedores.
En virtud de la política de pago al contado, la relación con los proveedores mantiene alta
fiabilidad. Los proveedores atienden con prontitud los requerimientos y las relaciones
comerciales son estables.
¿Quién puede dar impulsos positivos/negativos a la empresa?
El desempeño del personal que labora en CVN, la eficiencia y racionalidad de los

proveedores, la calidad de los servicios públicos, las opiniones de los clientes
Hay/Hubo consultores en la empresa?
Si, en 2014 se contrató la Empresa de Servicios Integrales Psicológicos del Centro, S.A.
para la elaboración del Manual base para la Cultura Organizacional.
Retroalimentación:¿Qué imagen da la empresa hacia afuera?

55
Empresa consolidada, especializada y siempre abierta.
¿Qué manifiestan sus "clientes”?
Opiniones favorables y desfavorables. Estas últimas se han referido principalmente a

errores cometidos en materia de cobranza.
¿Qué productos o servicios son adquiridos?
Productos farmacéuticos, médicos, de peluquería, oficina y de limpieza. Servicios

públicos, de Internet, de recarga de oxígeno, técnico de sistema Saint, de computación y redes y
de equipos médicos.
¿Cómo obtiene la empresa información sobre la satisfacción de los clientes y cómo

reacciona ante las muestras de insatisfacción?
In situ, en interacción con el cliente. Por teléfono, en el seguimiento de pacientes y a

través de las redes sociales. Ante las insatisfacciones se trata de mediar y solucionar. Luego se
analiza el caso, detectando causa y solución. Ello con el fin de evitar vuelva a repetirse.
Pasos 8 y 9
Valor agregado, prestaciones: Eficiencia del valor agregado interno, es decir, ¿los
productos/ servicios justifican los costos?
Si los justifican, ya que los servicios médicos y administrativos son ejecutados por
profesionales egresados de universidades publicas autónomas reconocidas y los productos e
insumos son aprobados por los controles de las instituciones pertinentes.
Cadena de valor agregado para cada producto o servicio (empleado, máquina,

instalación, material, sistemas.
¿Qué tareas podrían delegarse al exterior con ahorro de costos?
Adquisición de materiales, productos y equipos especializados
Orientación al cliente: ¿Qué bienes y servicios produce la empresa?
Presta servicios de: - Consulta médica de control para animales sanos y emergencias. -
Cirugías programadas y de emergencia. - Odontología. - Hospitalización.- Laboratorio. -
Imagenología.- Hospedaje.- Peluquería.- Pet Shop.- Servicios especializados (Atención a
domicilio, servicios V.I.P., permisología para viajes, microchip, titulaciones de rabia para la UE,
despacho de alimento y entrenamiento básico).
Nivel de calidad de los productos (qué calidad y a qué precio)

56
Alto nivel.
¿Quién los adquiere?
CVN contaba para el año 2014 con una cartera de 1.500 usuarios mensuales.
Actualmente (2021) se atiende en la clínica un promedio de 16 pacientes diarios, para un
promedio mensual de aproximadamente 500 pacientes.
¿Se orientan a la demanda de los clientes?
Si
¿Cómo se presenta la empresa hacia fuera?
Como una empresa integral de servicios médicos veterinarios con buen trato con los
competidores, clientes, proveedores.
Adaptación, Innovación: ¿La empresa reacciona frente a las modificaciones del

mercado?
Si, se ajustan servicios, productos y precios de acuerdo a las modificaciones del mercado.
¿Qué experiencias ha tenido y qué potencial tiene en relación a los cambios?
Considerando los análisis de precios unitarios se han realizado ajustes de precios en

servicios médicos y de peluquería, así como en productos e insumos de acuerdo a los precios del
mercado.
Fuerzas inhibidoras e impulsoras. ¿Tiene la empresa una actitud previsora o más bien
reactiva?
Ambas, de acuerdo a la situación.

Estrategias de adaptación Uso de redes sociales, uso de página Web, revisión permanente
de servicios y productos, actualización tecnológica y fortalecimiento del talento humano.
57
II. Formulación Estratégica

(Cuestionario elaborado por la Profa. Nancy Pino G.)
1. ¿Considera que el Entorno o Ambiente en el cual se encuentra inmersa la organización

en análisis es complejo?, ¿es hostil?, ¿es dinámico? ¿Es estático?, etc., este debe ser
realizado desde el análisis del sector y desarrollado mediante la argumentación con los
conocimientos obtenidos en la respuesta.
El servicio veterinario contempla básicamente, el tratamiento de animales o mascotas

enfermas, el control de sus enfermedades de manera preventiva, el suministro de medicamentos,
vacunas y ventas de productos relacionados a la alimentación y cuidado de los animales. Por lo
general el servicio es prestado por actores privados con fines de lucro, sin embargo también
hacen presencia instituciones públicas manifestadas por ejemplo, a través de la Misión Nevado,
instituciones académicas como la Universidad Central de Venezuela y la Universidad de
Carabobo, y otras organizaciones sin fines de lucro como el Colegio de Médicos Veterinarios del
Estado Aragua, organizaciones no gubernamentales y otras de carácter público como Ministerio
del Poder Popular para la Salud, INSAI, Alcaldías, gremios empresariales, etc.
En virtud de lo expuesto, se considera que el ambiente bajo el cual se desarrolla dicho sector
es de carácter complejo. Bajo la perspectiva pública es evidente la intervención del estado
venezolano en cuanto al control de las enfermedades epidémicas y endémicas de índole animal y
las zoonosis, el control sobre importación de animales y permisos de migración, la certificación
de los medicamentos y vacunas, la supervisión de los servicios médicos y de laboratorio, la
disposición de desechos sólidos orgánicos y no orgánicos y el saneamiento ambiental,
supervisión de fuentes radioactivas en radiología, etc.
En el ámbito privado, la necesidad de atención hacia los animales, la sensibilidad pública

por sus derechos de vida y cuidado, ha marcado pauta para definir un mercado en amplio
crecimiento de nivel competitivo. Tal cual como se mencionó anteriormente, hay un conjunto de
actores que hacen presencia en este sector, los cuales se constituyen como actores económicos de
significativa relevancia. Aunado a ello, las universidades han hecho un aporte fundamental en la
formación y capacitación del personal médico y de otras áreas relacionadas a este servicio, tal
como la agronomía y la gestión de los alimentos.
En este orden de ideas es posible inferir, que un entorno complejo pos sus características y
actores relacionados, es dinámico con la presencia de factores que relativamente en los últimos
años han generado cambios, como por ejemplo, factores económicos como la hiperinflación y su
influencia en la depreciación de la moneda nacional y precios, la ventaja de la dolarización en
58
el flujo de caja y para la compra de productos y equipos, el bajo consumo, bajos salarios y el
aumento de la pobreza incidiendo en la cantidad de clientes y pacientes atendidos, etc. Este
panorama hace percibir en el ambiente del sector cierta incertidumbre, cuya estabilidad debería
estar garantizada por la apertura económica, respeto a la propiedad, seguridad y confianza,
legislación y políticas públicas, entre otros elementos exógenos de notable influencia en este
sector económico y comercial.
2. Identifique y grafique los componentes del Macroentorno y del Microentorno que

rodean a la organización en análisis.
 Componentes del Macroentorno
Entre los actores o elementos fundamentales que están asociados al Macroentorno se pueden
citar los siguientes:
‐ Industria procesadoras de Alimentos Balanceados para Animales (ABA).

‐ Industrias y Laboratorios farmacéuticos.
‐ Industrias de Materiales y Equipos médicos-quirúrgicos.
‐ Organismos públicos nacionales de control de salud y medio ambiente.
‐ Organismos públicos nacionales de política fiscal nacional y regional.
‐ Organismos internacionales de salud humana que norman frente a zoonosis (OPS,
OMS).
‐ Colegios de Médicos Veterinarios.
‐ Universidades Nacionales y Regionales (Facultades de Medicina Veterinaria;
Medicina Humana y Agronomía).
‐ Bancos y otros entes del sistema financiero.
‐ Empresas privadas o no prestadoras de servicios públicos.
‐ Asociaciones civiles.
59
En lo que respecta a sus componentes, el Macroentorno está conformado por los siguientes
factores:
Demográfico Económico Natural
Densidad poblacional, migración, Ingresos, PIB, precios, ahorro, Cambio climático, lluvia,
bono demográfico crédito, inflación, desempleo, inundaciones, escasez de agua y
salarios energía, ambiente
Macroentorno
Científico tecnológico Cultural y Sociedad Político

I+D+i, IA, robótica, Valores democráticos, pobreza, Control público, DDHH, nuevas
transformación digital, mercadeo RSE, educación, salud, políticas leyes, seguridad jurídica, diálogo
digital públicas, sensibilidad por animales
60
 Componentes del Microentorno
Clientes
Los principales clientes de CVN son dueños de mascotas y responsables de mascota. De

ambos sexos, de adultos jóvenes hasta personas de la 3ra edad. En general, son adultos de todo
grupo etario. Profesionales y no profesionales, estudiantes, empleados, comerciantes, seglares y
religiosos. Mascotas de empresas.
La mayor parte de los clientes provienen del estado Aragua, aunque también se atienden
mascotas provenientes de Carabobo y Guárico. Respecto al grado de sensibilidad a los precios,
se puede señalar que son clientes de mediano a alto nivel adquisitivo. La demanda por servicio
médico quirúrgico y en especial las emergencias se comporta bastante inelástica; mientras que
los servicios de peluquería y las ventas del Pet shop (accesorios, medicamentes, alimentos, etc.)
son más sensibles al precio y dada la presencia de sustitutos se comporta más elástica.
Los clientes llegan a conocer y establecen relación con CVN por varias vías de
comunicación: radio, prensa, redes sociales (Instagram, Pagina Web, Facebook, WhatsApp) y
también referidos por otros clientes o colegas del ramo.
La fidelidad del cliente es bastante elevada, por cuanto la clínica presta un servicio único en
su ramo de actividad como es la emergencia permanente.
Competencia
La conforman diversas clínicas y hospitales de la región que prestan servicios similares; así
como las empresas agropecuarias que surten insumos médicos, alimentos y accesorios para
mascotas. De manera especial destacan:
Similares a CVN:
‐ Hospital de Pequeños Animales (UCV-FCV)

‐ Clínica Vetspa
‐ Consultorio Veterinario Cacique & Jones F.P.
Empresas agropecuarias: Belpino.

61
Proveedores
Los principales proveedores de CVN se encuentran ubicados en los estados Aragua y

Miranda. En general son proveedores de insumos y productos de comprobada calidad, algunos
de marcas nacionales y otros importados. Algunos de los proveedores despachan contra solicitud
de compra (ej. Clifarma); mientras que otros realizan el despacho luego del pago (ej. 4 paticas).
Entre los principales proveedores se tienen:
Insumos médicos, quirúrgicos y farmacéuticos
‐ Clifarma
‐ 4 paticas (Dr. Pet)
‐ Mediexpress
‐ AgroTour
Insumos Básicos de la clínica
‐ Antonio De Souza
Servicios
‐ Ceproalarm
‐ Corigas
‐ Fivex
‐ Intercable
‐ Cantv
‐ Bancaribe
Recursos
(Ver más adelante en este mismo informe)
3. ¿En qué etapa del Ciclo de Vida Industrial se encuentra actualmente el sector al cual
pertenece la organización en estudio? A tales fines, se debe utilizar el Modelo del Ciclo de
Vida Industrial y la caracterización propia de cada etapa.
Modelo de Ciclo de Vida Industrial del Sector
El sector representado por el servicio de clínicas veterinarias y atención animal, se encuentra

en moderado crecimiento. Es una actividad que está en proceso de expansión cuyo objetivo
principal es la atención de las necesidades de salud y bienestar de los animales. Destacan entre
las características más importantes en esta etapa las siguientes:
62
o Aumento de sensibilidad de la sociedad en la protección de los animales.

o Implementación de nuevas tecnologías en equipos.
o Nuevos servicios colaterales de atención animal como hospedaje, servicios de
laboratorio y médicos.
o Oportunidades de negocios a través de tecnologías de información y
comunicación.
o Innovación en productos alimenticios y de cuidado al animal.
o Adaptación del sector a precios bajo economía dolarizada.
o Aumento del volumen de activos de las empresas.
o Mejoramiento de la profesionalización.
o Maximización del servicio por alianzas institucionales.
o Desarrollo de otros sectores relacionados como delivery, industria alimenticia, etc.
Cabe destacar que las etapas del ciclo de vida industrial son introducción, crecimiento,
madurez y declive. Con respecto a la introducción, el sector ya históricamente ha hecho
presencia en la actividad económica y comercial del país. Hay un conocimiento del negocio y la
presencia de clínicas veterinarias en ejercicio, proveedores activos, distribuidores, bancos,
farmacias, clientes y pacientes, profesionales formados y capacitados, instituciones académicas,
materiales y equipos, instituciones públicas, etc.
Con respecto al crecimiento, es notable la influencia de cambio producto del desarrollo de la

tecnología en equipos insumos. La transformación digital ha evolucionado áreas como el
mercadeo y ventas, la incorporación de nuevos proveedores de servicios alternos al sector, la
evolución de la cultura tanto en las organizaciones como en los clientes, nuevas ofertas de
servicios, etc.
Bajo esta perspectiva se puede considerar que todavía el mercado no está totalmente maduro,
por cuanto su solidez y estabilidad ha sido dependiente de las condiciones económicas del país,
más que de los agentes que caracterizan este sector comercial. En este orden de ideas, se
mantiene la competencia entre los prestadores de servicios y la rentabilidad, con leve demanda
producto del bajo ingreso y consumo.
63
3. Realice un Análisis Multidimensional e identifique las Tendencias del Entorno

utilizando el Modelo PESTEL, EFE y EFI, Matriz PETS, PEYEA, Factores Internos
Externos, Matriz del Perfil Competitivo
MATRIZ PEST
Dimensión Político Legal Dimensión Tecnológica

 Elecciones regionales  Desarrollo de la IoT
 Reinstitucionalidad  Participación de clientes y empresas
 Diálogo gobierno/oposición en RRSS
 Política económica  Nuevas formas de mercadeo y venta
 Política fiscal en Internet
 Actuaciones legislativas de la AN y  Inversión en I+D+i en tecnología de
nuevas leyes que regularizan la vida alimentos y equipos
económica nacional  Nuevas oportunidades en
 Control público del sector telecomunicaciones
 Fallas en reconocimiento de la propiedad y
seguridad jurídica
Dimensión Económica Dimensión Sociocultural

 Caída PIB  Fallas en plan de vacunación
 Hiperinflación  Alta tasa de pobreza
 Bajos sueldos y salarios  Aumento de la desigualdad en la
 Bajo consumo población
 Caída de producción petrolera  Cambios poblacionales por migración
 Afectación por COVID-19 y disminución del bono demográfico
 Productos importados exonerados que  Disminución de talento humano
afectan producción nacional profesional y técnico
 Dolarización  Fallas en servicios públicos
 Fallas en suministro de combustible  Deterioro en infraestructura
 Disminución de crédito bancario  Ejercicio en Responsabilidad Social
 Disminución de escasez de productos Empresarial en comunidades
 Implantar Sistema de Gestión
Ambiental en las empresas
 Promocionar Economía B (reciclaje,
sostenibilidad, ambiente)
64
La dimensión tecnológica es un importante generador de cambio en materia de ofrecimiento

productos y servicios, los cuales pueden marcar una diferenciación en relación a otros
competidores. Asimismo el factor económico también es potencial de cambio. Las posibilidades
de crecimiento, tanto en cobertura geográfica, en cuota de mercado y en ingresos, tienen una
probabilidad importante a partir del factor económico. Obviamente, seguridad jurídica, confianza
y apertura, son elementos importantes para compensar las afectaciones causadas por las
distorsiones de las variables macroeconómicas del país.
MATRIZ EFE
Factores claves
Oportunidades Valor Clasificación Ponderación
Mercadeo Digital 0.06 2 0.12
Desarrollo tecnológico 0.10 3 0.30
Apertura económica 0.06 2 0.12
Servicios online 0.06 2 0.12
Crecimiento del sector 0.10 3 0.30
Sensibilidad por animales 0.12 4 0.48
Ejercicio RSE / Implantar SGA 0.08 1 0.08
Amenazas
Fallas servicio públicos 0.10 4 0.40
Hiperinflación 0.08 3 0.24
Bajo consumo 0.06 2 0.12
Bajos ingresos sueldos 0.04 2 0.08
Control público 0.06 3 0.18
Aumento de la pobreza 0.04 2 0.08
Suministro de combustible 0.04 2 0.08
Total 1.00 2.7

65
Para la elaboración de la matriz se ponderó la importancia de las oportunidades casi en 60% y

las de las amenazas en poco más de 40%. La ponderación del valor de los agentes externos del
sector se distribuyó en: 0.12 muy importante; 0.10 importante; 0.08 regularmente importante y
0.06 o menos poco importante. La clasificación de las respuestas de las estrategias de la empresa
ante tales agentes se ponderó en: 1 debajo del promedio; 2 promedio; 3 por encima del promedio
y 4 superiores al promedio.
Estos resultados pueden inferir que el negocio de servicios veterinarios por parte de CVN,
tiene éxitos aprovechando las oportunidades externas y evitando las amenazas. El negocio tiene
capacidades para aumentar sus estrategias y capitalizarlas a oportunidades como las que presenta
el mercadeo digital, el servicio online y el valor agregado tanto a la marca como a sus ingresos,
si dedica estrategias a la responsabilidad social empresarial y se integra al desarrollo sostenible
bajo los factores de economía, ambiente y sociedad.
Con respecto a las amenazas CVN responde a las deficiencias estructurales tales como las que
generan las fallas de los servicios públicos. Su gran capacidad de capitalización tanto interna
como externa atenúa la desviación que proporciona la inflación a la moneda nacional y a la
economía en general, siendo resiliente (como casi todas las empresas venezolanas) a la influencia
de las otras -no menos importantes- amenazas.
MATRIZ EFI
Factores claves Valor1 Clasificación2 Ponderación3
Fortalezas
Uso de tecnología de punta en equipos 0.04 4 0.16
Talento humano capacitado 0.03 4 0.12
1
La escala de valor es de 0.00 (no importante) a 0.1 (absolutamente importantes). El peso adjudicado a cada
uno de los factores dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. El total de
toda la columna debe sumar 1.0
2
Se asignan valores entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificación igual a 1), una debilidad menor (calificación 2), una fuerza menor (calificación 3) o
una fuerza mayor (calificación 4).
3
Se obtiene de Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.
4
Se suman las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organización
66
Calidad de servicios prestados 0.09 4 0.36
Solvencia financiera 0.08 3 0.24
Prestación de servicios las 24 horas/365 días-

0.08 4 0.32
año
Claridad en valores de la organización 0.03 3 0.09
Fiabilidad de proveedores de insumos 0.05 3 0.15
Imagen y reconocimiento social 0.05 4 0.2
Clientela fiel y solvente 0.06 3 0.18
Buena localización de la empresa 0.06 4 0.24
Debilidades
Misión y Visión escasamente definidas y

0.03 1 0.03
desactualizadas
Limitado espacio físico o de Infraestructura 0.07 1 0.07
Inexistencia de metodología de control de

0.06 1 0.06
gestión y calidad
Manual de procedimientos incompleto y

0.06 1 0.06
desactualizado de los servicios prestados
Fallas en actualización de software

administrativo o contable por parte del 0.01 2 0.02
proveedor
Insuficiente alcance del plan de formación del

0.01 2 0.02
talento humano
Precios medianamente competitivos 0.01 2 0.02
Elevados costos de transacción (gastos de

0.01 2 0.02
servicios, impuestos, etc.)
Estructura organizacional poco flexible con

concentración de toma de decisiones en alta 0.07 2 0.14
gerencia
Sin explorar o atender mercados potenciales 0.1 1 0.1

67
Total 1.0 2.6 4
Para la elaboración de la matriz se ponderó la importancia de las fortalezas casi en 60% y

las de las debilidades en poco más de 40%. La ponderación del valor de los agentes externos del
sector se distribuyó en: 0.1 muy importante; 0.09 importante; 0.08 regularmente importante y
0.06 o menos poco importante. La clasificación de las respuestas de las estrategias de la empresa
ante tales agentes se ponderó en: 1 debilidad mayor; 2 debilidades menores; 3 fuerza menor y 4
fuerza mayor.
Los resultados obtenidos arrojan que CVN ha alcanzado sus éxitos aprovechando las
fortalezas internas y minimizando sus debilidades. El negocio tiene capacidades para
diferenciarse de sus principales competidores al contar con una serie de condiciones internas
notablemente favorables (talentos humanos altamente capacitados (algunos con especializaciones
y doctorados), tecnología de punta, comprobada calidad de servicios y productos de las mejores
marcas; imagen y reconocimiento, en especial por la prestación de servicio de emergencia
continuo como único proveedor en el ramo).
Asimismo, la empresa muestra una alta solvencia financiera que le ha permitido llevar
adelante una serie de inversiones en equipos tecnológicos de laboratorio, a través de las cuales
podrá implementar estrategias de océano azul e ir tras la creación de nuevos mercados no
explorados, como por ejemplo, la prestación de servicios de laboratorio para la determinación de
enfermedades en otras especies animales (equinos, cerdos, etc.) y humanas (zoonosis).
En relación a sus debilidades CVN, ha venido desarrollando, desde el año 2019, una serie de
proyectos de mejoras en la gestión y las operaciones medulares. En materia médico quirúrgica
documentó todos los procesos y cuenta con un manual de procedimientos médicos; sin embargo
destaca la ausencia de la documentación en todos los procesos de apoyo. Asimismo, a pesar de
contar con un proyecto arquitectónico de remodelación, el mismo no se ha ejecutado dándole
prioridad a las inversiones en equipos tecnológicos. Este esquema responde a la estrategia de
crecimiento y afianzamiento de su imagen como centro de referencia, para el estado.
68
MATRIZ PESTEL
Muy Muy
PESTEL Negativo Indiferente Positivo
Factores negativo Positivo
Caída PIB
Hiperinflación
Bajos sueldos/salarios
Bajo consumo
Económico Afectación COVID-19
Suministro combustible
Crédito bancario
Dolarización
Disminución escasez
Reinstitucionalidad
Diálogo gob / oposición
Elecciones regionales
Político-legal
Política fiscal / impouestos
Control Público
Inseguridad jurídica
Desarrollo IoT
Participación RRSS
Mercadeo digital
Tecnológico
Tecnología de alimentación
Tecnología equipos
Desarrollo TIC
Ejercicio RSE
Sist. Gestión Ambiental

Sociocultural
Economía B
Fallas vacunación
69
Alta tasa pobreza
Aumento desigualdad
Migración y cambios demog
Disminución talento
Fallas servicios
Deterioro infraestructura
El factor económico así como el factor tecnológico tiene una marcada tendencia de influencia
vista en la matriz PESTEL.
Serna (2008) destaca que el análisis del entorno externo se complementa con la posición
estratégica de la empresa y la evaluación de sus acciones, bajo la consideración de algunos
factores fundamentales: el poder de la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva
y el poder financiero. Dicho autor refiere que la fuerza financiera y la ventaja competitiva, son
determinantes primordiales de la posición de una compañía, mientras que la fuerza de la
industria y la estabilidad ambiental, describen la posición de la industria.
MATRIZ PEYEA
Fuerzas Financieras Valoración
Capacidad financiera 6
Mínimo endeudamiento 5
Flujo de caja positivo y constante 6
Acceso a créditos 5
Capacitad de capitalización 5
Total 5.4
Fuerzas de la Industria Valoración
Crecimiento moderado 3
Sustitución de productos 1
Política económica/fiscal 1
Variables macroeconómicas 1
Capacidad de innovación y desarrollo 6

70
Total 2.4
Estabilidad del Ambiente Valoración
Innovación tecnológica 6
Hiperinflación 1
Crecimiento PIB 1
Agresividad de la competencia 3
Políticas públicas 1
Total 2.4
Ventaja Competitiva Valoración
Participación en el mercado 5
Diversidad de servicios y productos 6
Calidad de servicio 5
Capacidad de respuesta al cliente 5
Imagen corporativa 6
Total 5.2
Valoración de 0 a 6: FF - EA = 3: FI – VC = -2.8
71
PERFIL DEFENSIVO
FF
5.4
Conservadora
VC 5.2 2.4 FI
2.4
EA
Figura 1. Posición Estratégica CVN, año 2021.
La posición estratégica indica que la compañía tiene estabilidad financiera, pero las
variables económicas y la situación país afecta al entorno que define al mercado. Se puede decir
que está en una situación estacionaria y estable, con crecimiento cualitativamente lento, a pesar
de las oportunidades que ofrece el servicio en función de la opinión pública por los derechos y
atención a los animales, así como el aporte del desarrollo tecnológico tanto en alimentos
materiales, equipos y la transformación digital.
Francés (2006) citando a Dickel considera que hay tres factores determinantes en la
estrategia. Un aspecto externo determinado por la fortaleza del sector y dos aspectos internos que
son la fortaleza financiera y las ventajas competitivas de la empresa. La fortaleza financiera está
definida en virtud de sus indicadores financieros, solvencia, liquidez, rentabilidad y bajo
endeudamiento. Sus ventajas competitivas ante sus competidores directos han sido orientadas a
la calidad de sus servicios y tecnología. Sin embargo el aspecto económico, de seguridad jurídica
y confianza en el entorno externo pesa notablemente en el posicionamiento estratégico de la
empresa, bajo la cual la gestión estratégica de CVN en la actualidad es defensiva o conservadora,
72
según el resultado anterior. Combina sus estrategias en el servicio y el comportamiento del

mercado, con moderadas decisiones reactivas. En este sentido, se infiere como factor crítico la
competitividad del servicio sujeta al ofrecimiento y cumplimento en la calidad.
FACTORES INTERNO EXTERNO
MATRIZ EI
La matriz IE es un esquema de nueve cuadrantes que permite identificar una posición

estratégica en la empresa de acuerdo con los factores internos y externos que influyen sobre la
misma. Toma como fuente de información los resultados expresados en la matriz EFE y EFI en
la columna de valor ponderado total, los cuales al ser cruzados generan una ubicación en una de
las casillas de la matriz. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor
totales de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
Un puntaje de valor total de la matriz EFI de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje x de la matriz
IE, representa una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera un valor
promedio y un puntaje de 3.0 a 4.0 indica una posición interna sólida. De modo similar, un
puntaje de valor total de la matriz EFE de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje y, se considera bajo;
un puntaje de 2.0 a 2.99 representa un valor medio y un puntaje de 3.0 a 4.0 es un valor alto.
En el caso de CVN, hemos elaborado y graficado la matriz para identificar la posición

estratégica del total de la empresa.
Puntuaciones ponderadas totales EFI

Fuerte Promedio Débil
Puntuaciones ponderadas totales EFE
3.0 a 4.0 3.0 a 4.0 3.0 a 4.0

4
Alta
3.0 a 4.0
3
Media
2.0 a 2.99
2
Baja
1.0 a 1.99
1
1 2 3 4
73
Figura 2. Matriz IE. CVN, año 2021.
El punto ubicado dentro del círculo rojo muestra el vector donde se cruzan el valor
promedio de la influencia de los factores internos y externos sobre la estrategia de la empresa.
En el caso de CVN, el resultado se ubica en el cuadrante V, lo que según la teoría implica

que la empresa se dirige mejor por medio de estrategias de conservar y mantener; la penetración
en el mercado y el desarrollo de pro ductos son dos estrategias que se emplean con frecuencia en
el caso de empresas que se ubican en este cuadrante.
4 3 2 1
La recomendación para empresas

I II III ubicadas en cuadrantes I, II y IV es
crecer y construir. Se recomiendan
3 estrategias intensivas o de integración

ubicadas en cuadrantes III, V y VII es
IV V VI conservar y mantener. Se recomiendan
estrategias de penetración en el mercado
2 y el desarrollo de productos.

VII VIII IX ubicadas en cuadrantes VI, VIII y IX es
cosechar o enajenar. Se recomiendan
1 estrategias intensivas o de integración
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de una

compañía así como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición
estratégica de una empresa que se toma como muestra.
En una MPC se pueden comparar las clasificaciones y puntuaciones ponderadas totales para
las empresas rivales con la empresa nuestra. Este análisis comparativo ofrece importante
información estratégica interna (David, 2008, p. 110,111).
74
Como su nombre lo indica, en esta última fase se busca establecer cuál es el perfil
competitivo de las empresas pertenecientes a un sector, este perfil está supeditado a la forma
como fluctúan los factores importantes para el éxito, que para el caso se refieren a las
características básicas requeridas por un sector para que las empresas que pertenecen al mismo
puedan lograr el éxito.
Para el caso bajo análisis, la publicidad y la ubicación física son los factores más
importantes para el éxito. La calidad de los productos y servicios, así como la solvencia
financiera de CVN es superior a las demás; no obstante en competitividad de precios UCV y
VestPast son más competitivos que CVN y en ubicación física VestPast supera a las demás. En
términos generales UCV es la empresa más débil dado su puntaje total de 2.55.
Matriz del Perfil Competitivo. CVN y principales competidores. Año 2021
UCV-Clínica
CVN Pequeños Vest Past
Factores
Animales
importantes del Peso
1
Peso Peso
éxito Peso
Clasif. 2
ponderad Clasif. ponderado Clasif.
ponderado.
o .
Calidad de
0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
productos
Calidad de
0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45
servicio
Competitividad
0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30
de los precios
Lealtad de los
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
clientes
Solvencia
0.15 4 0.60 1 0.15 2 0.30
financiera
Publicidad 0.20 4 0.80 2 0.40 4 0.80
1
Peso de cada factor. La suma total de pesos debe ser 1.0.
2
La calificación, se refieren a las fortalezas y debilidades, donde: 4 fortaleza principal, 3 fortaleza menor, 2
debilidad menor y 1 debilidad principal.
75
(Redes sociales y
medios)
Ubicación física 0.20 3 0.60 2 0.40 4 0.80
Total 1.0 3.4 2.55 3.25
Fuente: David, F. 2008. Conceptos de Administración Estratégica.
Cálculos propios.
4. Elabore el “Mapa de Grupos Estratégicos” del Sector en el cual se encuentra la

organización en estudio.
Para realizar el mapa de grupos estratégicos se realizó una tabla con los factores que
identifican y resaltan, la posición competitiva de los actores más significativos del sector de
clínicas veterinarias en el Estado Aragua. Destacamos a Clínica Veterinaria del Centro, el
Instituto Veterinario de la UCV, Vest Past y Sedivet Care, como los más importantes.
CVN UCV Vest Past Sedivet Care
Factores Clave A M B A M B A M B A M B
Diversidad Productos/servicios x x x x
Precios x x x x
Cobertura Geográfica x x x x
Calidad x x x x
Cuota de mercado x x x x
A = alta M = media B = baja

76
CVN
alto
Diversidad UC
Servicios V
Productos VP Precios
SC
medio
bajo
bajo medio alto
Calidad
77
CVN
alto
Cobertura
VP UC
Geográfica
V
medio
SC
bajo
bajo medio alto
Cuota de mercado
Se puede observar en ambos la competitividad de CVN en relación a las otras clínicas

veterinarias. Aun cuando sus precios son altos por el target al cual le presta sus servicios, tiene
valores importantes en cuanto a calidad, diversidad de servicios y cobertura geográfica. El hecho
de tener una sola sede define una cuota media en el mercado.
78
5. Aplique el Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter
Entradas
Barreras de entrada Potenciales Rivalidad entre competidores

Requerimiento de tecnología Empresas de ventas de alimentos
en equipos amplían ramo a clínica veterinaria
Competidores reconocidos con experiencia Competencia de precios según target
Permisología y control público nivel bajo o nivel alto
Requieren diferenciación en productos Tecnología de punta en target nivel alto
y servicios En Productos y servicios diversificados
Corto ciclo de innovación en servicios
Competi
dores
Proveedores Consumidores
Concentración: bajo número proveedores Poder de elección según

Productos diferenciados precios/calidad
Importados y Nacionales Elección según imagen de
UCV
Alto costo por cambio de proveedor la empresa, ejercicio de
Mercado cartelizado RSE, gestión ambiental
Influencia mercadeo y
publicidad
Capacidad de pago
Migración
Sustitutos
Alto costo de productos

servicios sustitutos
Nuevos servicios personalizados
bajo costo (online, at home)
Nuevos sistemas administrativos,
de gestión y TIC
Desarrollo de equipos RT
Clínica móvil
Francés (2006) destaca que el modelo de las cinco fuerzas de Porter “se basa en el supuesto
que los participantes compiten entre si por apropiarse de la mayor proporción, que sea posible de
los beneficios extraordinarios generados en el sector” p.86. Se infiere que se obtendrá mayor
beneficio cuanto menor sea la competencia, pudiendo ser entre empresa/proveedores o entre
empresa/consumidores.
79
Del modelo podemos concluir que la empresa está clara en el sector donde desarrolla sus
servicios, en el entendido de que tiene a sus consumidores plenamente identificados, su
competencia está básicamente definida por la fidelidad de sus consumidores y haciendo surfing
con los precios. La fuerza primordial que se observa es la relación empresa/consumidores; y la
organización está adaptada y tiene capacidades para enfrentar el ambiente que se presenta el
sector y puede definir estrategias defensivas en caso de presiones sobre el equilibrio de las otras
cuatro fuerzas.
Es importante hacer mención especial sobre los productos sustitutos. Son aquellos que
realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen también una fuerza que
determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se
ofrecen o bien pueden representar una alternativa para satisfacer la demanda. Son una seria
amenaza para el sector si cubre las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y
calidad superior.
El Centro Veterinario del Norte cuenta con un servicio farmacéutico cuyo principal
proveedor es la empresa 4 paticas (Dr Pet). Esta tienda online distribuye productos de alta
calidad en el mercado como son los productos de Bayer o Drag Pharma, entre otros. Resalta
mencionar que la distribución es exclusiva para productos veterinarios y estos están ajustados al
peso y edad de la mascota. El costo de los productos farmacéuticos que se presentan por Dr Pet
al ser de tan alta calidad son de mayor costo, por ende, los productos que suministran otros
laboratorios nacionales como Calox son de menor costo, sin embargo poseen altos estándares de
calidad. La mayoría de los fármacos tienen moléculas sustitutas o el mismo principio activo
como los que presenta Calox, Laboratorios Behrens, Klinos entre otros laboratorios nacionales.
El catálogo de los medicamentos veterinarios que presenta el Centro Veterinario del Norte
es muy completo, garantizando la eficiencia en el tratamiento, ya que se incluyen principios
activos para el control de enfermedades hepáticas, así como cardiacas. También para patologías
pulmonares crónicas entre otras; ahora bien, al ser productos importados se tiene un riesgo que
proviene de las leyes en materia de importación en el país las cuales deben tomarse en cuenta.
Aunado al control sobre los permisos de importación destaca lo referente al flete o

transporte de los productos y equipos. Con respecto al mantenimiento de equipos de alta
tecnología el mismo está garantizado con resultados óptimos y rápidos para el servicio, sin
embargo, el costo que puede tener una reparación es mayor ya que se incluye la capacitación del
personal que realiza el servicio de manteniendo. Estos especialistas deben ser capacitados por
entes con sedes en el extranjero para garantizar su certificación, también el costo de las piezas en
caso de que el equipo requiera una sustitución, en virtud de que ninguna se hace en el país.
Primero debe pasar por Aduana para el ingreso al país, ya que los equipos de tecnología química,
80
bioquímica y medica requieren el control por parte de las autoridades policiales para dar ingreso,
por lo que puede haber un tiempo más prolongado de reparación.
Por otro lado, en la actualidad se dispone de detectores portátiles de rayos X completamente

inalámbricos que permiten compartir las imágenes a través sistemas de radiografía. Estos
detectores son construidos con yoduro de cesio que garantiza una calidad óptima (7.6 millones
de pixeles) y una reducción significativa de dosis y de menor costo. Aparte, en la actualidad hay
una amenaza con una tecnología que podría sustituir a los equipos de rayos X como lo son los
equipos de rayos T, que generan menos contaminación ambiental, la T es diminutivo de
terahertzios (THz). Esta nueva tecnología que está en innovación no interactúa con la materia, es
decir no son es afectada por metales.
Caso contrario a los rayos X, además los rayos T comprenden una región de espectro más
amplia y puede garantizar mayor calidad de imagen. Esta tecnología puede tener una ventaja o
una desventaja ya que puede operar con la red 5G, tecnología que aún no se incorpora en
Venezuela y posiblemente tarde unos años en llegar.
6. Determine cuál es la Cadena de Valor de la actividad principal. Conceptualícela,

justifíquela y descríbala.
Dirección: cultura corporativa, respuesta, implantación valores_________

Finanzas: buena capacidad, bajo endeudamiento, contabilidad____________
Recursos Humanos: buen nivel profesional, constante capacitación, salarios____
Tecnología: de punta en equipos y productos innovación en servicios____________
Adquisiciones: Ampliación infraestructura, stock actualizado, compras nuevos equipos
Recepción Envío de Campañas de Atención al cliente
mercancías, mercancías, publicidad, garantía de productos
almacenamiento, transporte y mercadeo digital responsabilidad en los
control de inventarios, medios de mercadeo tradicional servicios y praxis
devolución a distribución, promociones, profesional
proveedores devolución ventas
transporte control stock
Logística entrada logística salida marketing/ventas servicios postv
7. ¿Considera el Equipo que la organización en estudio es compleja? Argumente con

los conocimientos obtenidos la respuesta.
Tomando en cuenta los elementos centrales de la teoría neoestructuralista, podemos afirmar

que el Centro Veterinario del Norte, se corresponde con una organización formal en donde las
81
relaciones sociales se constituyen de manera deliberada para alcanzar un objetivo específico y

que se caracteriza porque tiene reglas y una estructura jerárquica que ordena las relaciones entre
sus miembros. Mediante ese esquema, CVN busca reducir la incertidumbre que generan las
variables humanas, obtener ventajas de la especialización, facilitar la toma de decisiones y
alcanzar sus objetivos explícitos con eficiencia y eficacia.
Desde esta perspectiva y según lo expresa Chiavenato (2011) las organizaciones complejas
“se caracterizan por la enorme complejidad de su estructura y de sus procesos debido a su gran
tamaño o a la complicada índole de sus operaciones”. Organizaciones como las universidades,
los ministerios, los hospitales, el ejército o industrias como la petrolera son claros ejemplos de
organizaciones complejas, en donde hacer converger los esfuerzos de las partes o elementos
constitutivos, así como de la gran cantidad de variables intervinientes y características personales
de sus miembros, hacen más complejo el logro eficiente de sus objetivos.
Pero desde el neoestructuralismo no podemos abordar la inestabilidad e incertidumbre para

explicar el comportamiento de organizaciones como CVN y su entorno. Los nuevos enfoques de
la administración como la teoría del caos y la de la complejidad nos ofrecen otras perspectivas
para entender el accionar de organizaciones como CVN. Es indiscutible que CVN es un sistema
que está sujeto a presiones externas y desafíos que debe buscar comprender, por ello, aunque no
muestra responder del todo al principio básico de autoorganización, característico de los sistemas
complejos, si es cierto que aprovecha las ventajas de la especialización de sus funciones sin caer
en la rigidez burocrática. Asimismo, aprovecha sus talentos y la interacción con otras redes de
actores (proveedores, clientes, competidores) para retroalimentarse y aprender a ajustar sus
procesos y conductas. De manera que está recibiendo información del ambiente para adaptarse y
mantener cierta estabilidad.
Aunque CVN mantiene cierta rigidez en los procesos de toma de decisiones; muestra que
desde el año 2019 está en la búsqueda de nuevas formas de organización y gestión que respondan
con más efectividad a los desafíos actuales y por venir.
82
8. ¿En qué etapa del Ciclo de Vida de las Organizaciones se encuentra actualmente la
organización en estudio? A tales fines, se debe utilizar el Modelo del Ciclo de Vida
Organizacional y la caracterización propia de cada etapa.
“La matriz de ciclo de vida representa la posición competitiva donde se encuentra la

empresa en relación con la etapa de evolución de la industria a la cual pertenece” Francés (2006,
p.225). Destaca que las etapas del ciclo de vida son: embrionaria, crecimiento, evolución,
madurez y declinación.
MATRIZ DE CICLO DE VIDA
Embrionari Crecimient
a o Madurez Declinación
Dominant
e
posición competitiva
Fuerte
Favorable
Sostenible
Débil
No Viable
Amplio rango para la acción estratégica
Precaución: desarrollo selectivo
Peligro: salirse del nicho de mercado, no invertir o liquidar
Fuente: modelo de Arthur D´Litle citado por Antonio Francés
CVN está en una etapa de crecimiento, tal como se ha evaluado en el diagnóstico interno,
tienes planes de ampliación de infraestructura y oportunidades importantes que ofrece el entorno
externo en mercadeo digital, desarrollo tecnológico en alimentos materiales y equipos, apertura
económica e innovación en servicios, entre otros factores. Asimismo, tiene una posición
83
favorable en el mercado de clínicas veterinarias en el estado Aragua, que la caracterizan con un

estatus “favorable” en términos de competividad. Se plantea según lo expuesto, un desarrollo
selectivo según estos resultados, que viene definido por: target de clientes y consumidores,
tecnología de equipos, calidad de servicios y prestación de servicios específicos.
9. Identifique, caracterice y valore los Recursos y Capacidades actuales que posee la

organización.
Recursos Físicos Tecnología Capacidades
Bienes inmuebles Equipos (características) Talentos humanos

(Características)
Como se mencionó en el Personal Médico
En el avance 2, anexo 1 se avance 2, en el cuadro 1 se - Médicos veterinarios
especialistas en especies
mostró el conjunto de mostró el inventario de
menores (8).
bienes o elementos que equipos médicos y de - Asistentes Veterinarios
posee y controla el CVN. laboratorio de servicio de Integrales (4).
peluquería y labores Personal de servicios
administrativas, de - Groumers (2)
Valoración de activos: reciente adquisición.
Personal administrativo:
asciende a US$ 230.000,0.
- Asistentes (2)
Directivos:
Valoración de equipos de o Gerente General
Infraestructura reciente adquisición: US$ o Gerente de
(Características): 80.000,0. Operaciones
o Coordinador Médico*
También, en la figura o Coordinador de
1 del mismo informe, se Servicios Generales
Software administrativo
mostró plano con las o Coordinador
(características) Administrativo
características de la
infraestructura. En el avance 2 se
señalaron estos aspectos. * También cumple
La edificación cuenta
funciones médicas
con todos los servicios
(agua, electricidad,
Valoración:
telefonía, internet y gas
doméstico). Cuenta - Renovación anual de
además con una planta licencia =200,0 US$.
- Cuota mensual por
eléctrica a gas de 25 KVA
84
para una autonomía de 3 mantenimiento y

días de potencia en pleno soporte= 60,0 US$/mes.
funcionamiento.
Servicio de Publicidad
Incluye mantenimiento de
la página web y la
Valoración: no es sede indización a través de los
propia y el canon de motores de búsqueda.
alquiler anual asciende a
Valoración: el costo
US$ 6.600,0.
asciende a 5,0 US$/diario;
es decir 150US$/mes.
85
10. Identifique las Debilidades y Fortalezas derivadas de la aplicación de los modelos de análisis empleados.
FORTALEZAS DEBILIDADES
‐ Uso de tecnología de punta en equipos ‐ Misión y Visión escasamente definidas y desactualizadas

‐ Talento humano capacitado ‐ Limitado espacio físico o de Infraestructura
‐ Calidad de servicios prestados ‐ Inexistencia de metodología de control de gestión y calidad.
‐ Solvencia financiera ‐ Manual de procedimientos incompleto y desactualizado de los servicios prestados.
‐ Prestación de servicios las 24horas/365días ‐ Fallas en actualización de software administrativo o contable por parte del
‐ Claridad en valores de la organización proveedor.
‐ Fiabilidad de proveedores de insumos ‐ Insuficiente alcance del plan de formación del talento humano
‐ Imagen y reconocimiento social (presencia en redes y medios) ‐ Precios medianamente competitivos
‐ Clientela fiel y solvente ‐ Elevados costos de transacción (gastos de servicios, impuestos, etc.)
‐ Buena localización de la empresa. ‐ Estructura organizacional poco flexible con concentración de toma de decisiones
en alta gerencia
‐ Sin explorar o atender mercados potenciales
OPORTUNIDADES AMENAZAS
‐ Mercadeo digital ‐ Fallas en servicios públicos

‐ Desarrollo tecnológico ‐ Hiperinflación
‐ Apertura económica ‐ Bajo consumo
‐ Servicios online ‐ Bajos ingresos de en sueldos y salarios
‐ Crecimiento el sector ‐ Control público
‐ Sensibilidad por los animales y DDHH ‐ Aumento de pobreza
‐ Ejercicio RSE ‐ Suministro de combustible
‐ Implantación sistema de gestión ambiental ‐ migración
86
11. Realice la Matriz DOFA
ANALISIS FODA DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
1. Presenta limitado espacio físico o de 1. Posee tecnología de punta en equipos

Infraestructura 2. Cuenta con Talento humano capacitado
2. Inexistencia de metodología de control de gestión 3. Calidad de servicios prestados
y calidad 4. Cuenta con Solvencia financiera
3. Manual de procedimientos incompleto y 5. Presta servicios las 24horas/365días
desactualizado de los servicios prestados 6. Cuenta con excelente Imagen y reconocimiento
4. Presenta elevados costos de transacción (gastos social (presencia en redes y medios)
de servicios, impuestos, etc.) 7. Posee una Localización adecuada
5. Posee estructura organizacional poco flexible y
toma de decisiones concentrada en alta gerencia.
6. Precios medianamente competitivos
7. Sin explorar o atender mercados potenciales
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO
1. Crecimiento del Mercadeo 1. Ofrecer servicios a nuevos mercados no 1. Aumentar las especies atendidas en laboratorio
Digital explorados (industrias, centros comerciales, (equinos, bovinos, ovinos, porcinos) (F1, F2, F3,
2. Desarrollo tecnológico criadores, empresas de vigilancia, guardias O2, O5,)
disponible caninos, caballería de paso, etc.) (D7, O1, O4, 2. Brindar servicio de laboratorio a terceros
3. Apertura económica O7) (veterinarios) con búsqueda y traslado de muestras
4. Crecimiento de Servicios online
2. Utilizar sistema de evaluación de la calidad vía (F1, F2, F5, O2)
5. Crecimiento del sector
telefónica (atención postventa) (D2, O4) 3. Ampliar el alcance territorial con visitas in situ a
6. Incremento de Sensibilidad por
3. Disminuir los precios mediante alianza con granjas y centros de recría (F2, F3, F7, O5, O7)
animales
7. Ejercicio RSE / Implantar SGA proveedores para campañas promocionales de 4. Generar valor al cliente y fidelización mediante:
87
tiempo limitado (Plan vacunación, plan rabia; información periódica on line (ficha electrónica),
etc.) (D4, D6,O2, O6) sobre controles y vacunación (alerta temprana) de
4. Potenciar los servicios premium de accesorios de su mascota sana; descuentos por pago anual y
súper lujo, e integrar servicios como acupuntura, reconocimientos (F1, F2, F5, O4,O6)
homeopatía, kinesiología y rehabilitación (D6,
O5)
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA
1. Constantes fallas en servicio 1. Instaurar una nueva sucursal de CVN dentro del 1. Desarrollar nuevos incentivos no monetarios
públicos área metropolitana de Maracay (D1, D3, D7, A7, para el personal vía formación y capacitación
2. Hiperinflación A8) (F2, A4)
3. Bajo consumo de bienes y 2. Disminuir en un 90 % fallas y reclamos
servicios no básicos actualizando manuales de procedimientos y de
4. Bajos ingresos sueldos gestión y control de la calidad (D2, D3, A5, A8).
5. Excesivo control público
6. Aumento de la pobreza
7. Fallas en Suministro de
combustible
8. Migración
88
12. Construya la Matriz de la Gran Estrategia.
crecimiento rápido mercado
CUADRANTE I
1. Desarrollo de
CUADRANTE II mercados
1. Desarrollo de 2. Penetración de
mercados mercado
posición competitiva débil

2. Penetración de 3. Desarrollo de
mercado productos
posición competitiva fuerte

3. Desarrollo de 4. Integración haca
productos adelante
4. Integración 5. Integración hacia

horizontal atrás
5. Enajenación 6. Integración
horizontal
6. Liquidación
7. Diversificación
concéntrica
CUADRANTE III CUADRANTE IV
1. Recorte de gastos
89
2. Diversificación 1. Diversificación
concéntrica concéntrica
3. Diversificación 2. Diversificación
horizontal horizontal
4. Diversificación de 3. Diversificación de
conglomer. crecimiento lento conglomer.
mercado
Los resultados de la matriz PEYEA indican que la empresa está ubicada en el Cuadrante II. Tiene fuerza financiera y ventajas competitivas. Su posición competitiva tiende
no es tan fuerte, probablemente a la exclusividad de sus servicios, la cuota de su mercado, precios, infraestructura u otras circunstancias que se recomienda analizar a profundidad.
La Matriz de la Gran Estrategia recomienda estrategias para desarrollar el mercado, penetrarlo intensamente y desarrollar productos y servicios.
90
Referencias
Chiavenato, I. (2011). Introducción a la teoría general de la administración. México:

McGraw-Hill.
Francés, A. (2006). Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral.
Pearson Prentice Hall. México. 1ª edición.
Porter, Michael. (1991). La Ventaja competitiva de las naciones. Editorial Vergara.
Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. 3R Editores. Bogotá. 10ª edición.

91
III. Implantación de la Estrategia
Construcción del Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral
Fase 4
MISIÓN
Satisfacer plenamente las necesidades de nuestros clientes en la atención médica de sus

mascotas, aumentando su calidad de vida y apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y en la
más moderna tecnología.
VISIÓN
Ser el primer centro veterinario integral de referencia en Maracay a mediano plazo, siendo
un modelo de servicio, responsabilidad, compromiso, calidad, honestidad y pasión.
VALORES
Compromiso: nos permite alcanzar todos los objetivos y retos que se nos presentan para
satisfacer a nuestros clientes
Responsabilidad: somos responsables en el servicio que prestamos a nuestros clientes y
alentamos a nuestros empleados a cumplir con sus obligaciones para ser ciudadanos responsables
y buenos trabajadores.
Dedicación: concentramos nuestro esfuerzo en el mayor y mejor desempeño de todas
nuestras funciones.
Honestidad: la ética es el pilar fundamental de nuestra filosofía de trabajo.
Pasión por el trabajo: fomentamos la calidad de nuestros trabajadores y servicios mediante
la motivación por hacer las cosas de la mejor manera posible en toda nuestra cadena de valor.
Calidad: distingue nuestros productos y servicios, porque conocemos las necesidades y
satisfacemos a nuestros clientes, con los más altos estándares de calidad para las mascotas, sus
dueños y todo aquel que requiera de nuestra atención.
Estabilidad: nos preocupamos por garantizar una relación permanente con empleados,
proveedores, clientes y la comunidad en general y hacer que dichos vínculos se mantienen en el
tiempo.
ESTRATEGIAS
‐ Ofrecer servicios a nuevos mercados no explorados en servicios médicos y de laboratorio.

‐ Utilizar sistema de gestión de la calidad
‐ Estabilizar precios mediante alianza con proveedores en una relación ganar ganar
‐ Potenciar servicios premium de accesorios vigentes e integrar nuevos servicios como
acupuntura, homeopatía, kinesiología y rehabilitación (innovación)
‐ Inaugurar una nueva sucursal de CVN dentro del área metropolitana de Maracay
‐ Diseñar nuevos manuales de procedimientos acordes a nuestra cultura organizacional
‐ Satisfacer al trabajador compensación y capacitación
‐ Aumentar el número de especies no domésticas atendidas en laboratorio
‐ Incrementar ingresos
92
‐ Incrementar número de clientes

‐ Satisfacer al cliente y asegurar su fidelidad a la empresa
‐ Generar valor al cliente
ACCIONES ESTRATÉGICAS
‐ Ofrecer servicios a nuevos mercados no explorados (industrias, centros comerciales,
criadores, empresas de vigilancia, guardias caninos, caballería de paso, etc.)
‐ Utilizar un sistema de evaluación de la calidad vía telefónica (atención postventa)
‐ Hacer alianzas con proveedores para campañas promocionales de tiempo limitado (Plan
vacunación, plan rabia; etc.)
‐ Mejorar servicios premium de accesorios de súper lujo.
‐ Integrar servicios como acupuntura, homeopatía, kinesiología y rehabilitación
‐ Incrementar especies atendidas en laboratorio (equinos, bovinos, ovinos, porcinos)
‐ Ampliar el alcance territorial con visitas in situ a granjas y centros de recría
‐ Brindar servicio de laboratorio a terceros (médicos veterinarios) ofreciendo servicios de

búsqueda y traslado de muestras
‐ Fomentar la fidelidad del cliente mediante información periódica on line (ficha

electrónica) sobre controles y vacunación (alerta temprana) de mascotas sanas,
ofreciendo descuentos por pago anual y reconocimientos
‐ Hacer estudio de mercado para ubicación de nueva sucursal de CVN dentro del área
metropolitana de Maracay. Hacer evaluación financiera para compra o alquiler de local.
‐ Disminuir a la máxima expresión fallas y reclamos en el servicio.
‐ Actualizar manuales de procedimientos y de gestión tanto operativa como administrativa.
‐ Diseñar un plan de certificación de calidad bajo el cumplimiento de normas nacionales e

internacionales.
‐ Desarrollar incentivos de satisfacción para el personal vía formación y capacitación
VARIABLES ESTRATÉGICAS CLAVE E INDICADORES - PERSPECTIVAS DE

LOS ACCIONISTAS
Variables Conceptos Indicadores de resultados

93
Valor de la Valor de mercado Número acciones por precio

empresa acción
Valor de activos Valor de reposición de
activos
Valor agregado Valor económico agregado
Crecimiento Incremento valor Tasa variación anual
empresa
Incremento activos Tasa variación anual
Costos Costos totales Según estado de ganancias y
pérdidas
Incremento de costos Tasa variación anual
Ingresos Ingreso bruto Según estado de ganancias y
pérdidas
Utilidad Utilidad bruta Ingreso bruto menos costo de
ventas
Utilidad neta Ingreso bruto menos costo
total
Productivida Productividad laboral Ingreso bruto / número
d trabajadores
Cuadro modificado según modelo de Antonio Francés

LOS CLIENTES
Variables Conceptos Indicadores de resultados
Ventas Volumen de Número unidades vendidas
productos vendidos
Volumen de Número de servicios
servicios ofrecidos realizados
Satisfacción del Respuestas % Número respuestas
cliente satisfechas positivas entre total
Respuestas % satisfechos menos total
insatisfechas
Fidelidad Número repitencia al año
clientes
Imagen Percepción en Respuestas en RRSS de
corporativa RRSS clientes y comunidad
Pauta publicitaria Inversión en medios y
tiempo de pauta
Satisfacción otros Expectativas Número quejas, noticias
Stakeholders vecinos, comunidad negativas al año

LOS PROCESOS
94
Indicadores de
Variables Conceptos
resultados
Cantidad de Número Número de eventos por
actividades en los procesos procesos día, mes, año, porcentaje
operativos interanual
Número Número de eventos por
procesos día, mes, año, porcentaje
administrativos interanual
Calidad de procesos Conformación % errores, fallas,
de estándares insatisfacción, control de
gestión
encuestas realizadas, %
eventos fuera de norma
Desempeño de Tiempo por horas/min por evento
procesos trabajo realizado realizado
Duración total de evento y
horas hombre anual total
Costos Recursos Mano de obra por evento
operativos/administrativos empleados por Servicios por evento
evento Activos por evento
Insumos por evento

LAS CAPACIDADES
Variables Conceptos Indicadores de actuación

Capacidad Cursos según Cursos disponibles/requeridos rotación
talento necesidades personal, ausentismo
humano Disponibilidad % satisfacción, años experiencia
del personal
Estructura Estructura Número de cargos, niveles jerárquicos
organización según P.E.
Clima Comportamient Motivación, liderazgo, compensación,
organizacional o del personal trabajo equipo ejecutado/deseado
Cultura Grado apertura % apertura del personal
organizacional a cultura
Valores % conciencia basada en valores
Alineación con % alineación estratégica

estrategia

95
Mapa Estratégico CVN 2021-2023

Maximizar el valor de CVN
FINANCIERA
Incrementar sostenidamente Optimizar el uso del Mantener la rentabilidad

los ingresos capital invertido
del negocio
Aumentar Aumentar y preservar Asegurar

Incrementar
ALIADOS Y
COMUNIDA
insumos
CLIENTES,
clientes cuota de mercado lealtad de los clientes

médicos y Impulsar sinergias
Incrementar
D
Mantener estabilidad productos con proveedores y

de valor Satisfacción de calidad redes de distribución
(calidad/precios) del cliente
Tema: Liderazgo y Expansión Tema: Satisfacción y Fidelidad Tema: Alianzas Estratégicas
Optimizar tiempo Certificación

Optimizar atención cliente
PROCESOS
INTERNOS
procesos/calidad Optimizar
distribución de de gestión
espacios Desarrollar Gestión estructura
de inventarios de costos
Tema: Adecuación (productos/insumos)

de infraestructura Tema: Gestión de productos y servicios Tema: Gestión administrativa
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
Desarrollar competencias
Crear cultura y clima
médicas individuales Mejorar la infraestructura
organizacional
y organizacionales tecnológica
orientado a la acción
de vanguardia
Tema: Habilidades estratégicas
96
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CVN (2021-2023)
Iniciativas (programas y
Perspectivas Objetivos Indicadores Metas
proyectos)
Incrementar Ingresos 35 % en 3 años
sostenidame
nte los
ingresos
Aumentar Valor empresa 5 puntos en 3 Plan de Capitalización, flujo
valor de en marcha años caja positivo
Financiera CVN
Optimizar el Utilidad 10 % anual
uso del neta/capital
capital
invertido
Rentabilidad Utilidad 25% anual
neta/activos
Incrementar Servicios + 70 % de clientes Programa de
lealtad ventas epiten Publicidad+mercadeo+RRS
S+promociones
Incrementar Número 10 % anual Programa de
clientes clientes Publicidad+mercadeo+RRS
nuevos/año S+promociones
Aumentar Prom clientes 20 % Programa de penetración
cuota /prom mercado anual/100% en mercado
mercado
Estabilidad Ratio 1:1 Programa de Promoción

de valor calidad/precio con proveedores x mes
calidad/preci
os
Clientes Incrementar Valor percibido Clasificados Programa de
satisfacción a cambio del como Nº1 por al Publicidad+mercadeo+RRS
dinero menos 75% de S+promociones
clientes
Impulsar Numero de Duplicar el Programa de
sinergias con aliados/año número actual en Publicidad+mercadeo+RRS
proveedores 2 años S+promociones
y redes de
distribución
Asegurar Nivel de ventas Aumentan 7 % Observatorio de nuevos
insumos y Tasa de ventas/mes; productos e insumos
médicos y devolución disminuyen 60 %
productos devoluciones año
de calidad 1; 80 % año 2; 90
% año 3.
97
Certificación Normas ISO 50 % de los Programa Sistema de

procesos/cali procesos al año 1 calidad (Análisis ISO,
dad de y 75 % al año 2. formalizar procesos en
gestión Fondonorma)
Desarrollar Inventarios, 1 sistema de Programa Sistema de

Gestión de rotación gestión Información contable,
inventarios desarrollado al evaluación almacenamiento
(productos/i año 2
nsumos)
Optimizar Balance general Reducción 20 % Estudio de costos (precios
estructura de gastos cadena de valor)
Procesos
costos administrativos
Internos
respecto total
(anual)
Optimizar Tiempo de Reducción 40 % Estudio de tiempos y
tiempo servicios año 1 movimientos (tiempo de
atención al atención y servicios)
cliente
Optimizar Área neta/área 40 % ampliada Plan de inversión y
espacios bruta; número para el último ampliación de servicios
servicios/área año (nuevo local, evaluación
bruta planimétrica de Área neta
de servicios versus área
bruta de construcción)
Desarrollo Número cursos 100 % del Programas de capacitación-
de requeridos personal al habilidades
competencia menos 2
s cursos/año
Cultura y Satisfacción, 10 % incremento Programa de imagen y
clima contribución mensual por cultura (Mejorar
Aprendizaje y organizacion del personal, desempeño ambiente/atención al
Crecimiento al desempeño, cliente, diseño
innovación organizacional)
Infraestructu % procesos y 80 % en 2 años Base de datos (procesos
ra servicios con administrativos,
tecnológica uso tecnología variabilidad tecnología
equipos, antigüedad)
Tiempo 3 años

Informe Final Equipo 7 Castillo Mengo Mendez

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Informe Final Equipo 7 Castillo Mengo Mendez

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Universidad Central de Venezuela

Sistema de Educación a Distancia

Informe Final del Estudio de Caso:

Autores (Equipo 7):

Facilitadora: Profa. Nancy Pino G.

Caracas, octubre del 2021

En el marco del Diplomado en Planificación Estratégica Aplicada, se desarrolló el caso

I. Análisis Estratégico del Centro Veterinario del Norte (CVN)

1. Denominación o razón social de la organización. Que se eligió, especificando si para el

Centro Veterinario del Norte, C.A.

2. Ubicación geográfica de sus actividades

4. ¿Cuál es su Filosofía Organizacional? Es decir, credo Valores

Los valores fundamentales de CVN son:

5. ¿Cuál es su Visión. Misión y objetivos Estratégicos? En caso de no tenerlos señalar el

‐ Misión: Consolidarnos como el primer centro veterinario integral de referencia, siendo

6. Si cuenta con Visión y Misión responsa de manera reflexiva considerando el punto de

Matriz de Evaluación de la Visión Organizacional

Breve, fácil de Se usa un lenguaje con palabras

Inspiradora, Deja claro la necesidad de superación

Creíble y Es necesario mejorar los conectores

Clara respecto a Sin embargo, podría ser mejorada

Su punto de Es necesario mejorar eso

Matriz de Evaluación de la Misión Organizacional

Esta claramente Las cualidades en nuestra Misión lo

Define Todo está bien claro

Puedo decir con Se trata de un centro veterinario

Se enfoca en la al brindar las cualidades señaladas se

Toma en cuenta Se trata de un sociedad activa con un

Se compromete Además de estar agremiado en una

Todos los Los integrantes de la comunidad de

conocemos y nos frente a sus necesidades y la importancia

Denota Las cualidades descritas implican las

1. Identifique la empresa, organización o Departamento, y defínala, es decir:

¿En qué Clínica Veterinaria del Norte C.A.

¿Qué es ese Venta de servicios médicos

¿Qué tipo de Servicios médicos veterinarios y venta

¿Qué aporta la Valor agregado al sector servicios de

¿Cuál es su Existe un servicio de atención medica

3. Identifique y clasifique a su cliente o usuario

¿Qué Dueños y responsables de mascota. De

¿Cómo se Se comportan como el típico

¿Son niños, Adultos de todo grupo etario.

¿Profesionales, seglares y religiosos. Mascotas de empresas

¿Cómo es de Con un promedio de 16 clientes diarios;

¿Seguirá Seguirá creciendo. No hay tope pues

Existe Como negocio CVN tiene presencia solo

¿La demanda La demanda se comporta de manera

5. Identifique la filosofía organizacional

5.1 Misión En Avance 1

6. Realizar un diagnóstico estratégico, Análisis del Entorno Externo,

Los aspectos más significativos que tienen incidencia actualmente en el Entorno

También es importante mencionar, la afectación que ha afectado profundamente el

La imposición de sanciones ha afectado el ejercicio económico y operativo de

. Se plantean oportunidades con la consolidación de un puerto seco en el Estado Lara

Se reactivó el BANCOEX con el nombramiento de una nueva directiva, dando la

No se ha llegado a la inmunización del 70% de los habitantes en los países de la

La mayoría de la población ha quedado desasistida por la baja inversión pública en

Dentro de este marco, se puede agregar que ha disminuido la escasez de productos

En atención a la política alimentaria, hay una reducción la variedad de productos en

bajo consumo de calorías en la población, especialmente en los productos cárnicos o

En la actualidad existe un ordenamiento legal establecido que rige la actividad

En este ámbito se espera importantes inversiones en tecnología para

En Venezuela hay un incremento en la demanda de internet y telecomunicaciones.