CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO

EMPRESARIAL

El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus
directivos en ejecutar una estrategia más que en la calidad de la estrategia en sí. Su
planificación y asignación de recursos son fundamentales para el logro de la misma. En
este sentido, un Plan Estratégico puede entenderse como el conjunto de acciones que
han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de
conseguir el estado deseado, es decir, adaptación y adquisición de competitividad
empresarial.
Esta aplicación le ayudará a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a
cabo.Visualizará dónde quiere estar, dónde está actualmente y, qué camino tendrá que
trazar para llevarle a otro estado.
Para visualizar dónde quiere estar su empresa tendrá que definir:
1- Misión
2-Visión
3-Valores
Para entender dónde está tendrá, que llevar a cabo un doble análisis:
1- Análisis interno
2- Análisis externo
Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendrá que:
1- Identificar la estrategia más conveniente
2- Determinar acciones para el facilitar el logro de la estrategia

Gracias al Plan Estratégico determinará la forma de lograr una ventaja competitiva

INFORMACIÓN

5 ANÁLISIS INTERNO
1. MISIÓN 9. PEST
Y EXTERNO

6. CADENA DE 10. IDENTIFICACIÓN

2. VISIÓN
VALOR ESTRATEGIA

7. MATRIZ
3. VALORES 11. MATRIZ CAME
PARTICIPACIÓN

8. LAS 5 FUERZAS DE
4. OBJETIVOS
PORTER

RESUMEN DEL PLAN EJECUTIVO

 RECOMENDACIONES
1- Antes que nada, haz una copia de este fichero y guárdala.
2- Antes de ponerte a trabajar con el libro, echa una mirada general a su funcionamiento y contenido
3- Intente responder y reflexionar sobre el mayor número de apartados posibles. Tomése el
tiempo que estime necesario

4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.
5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado", "Plan de Marketing", "Plan
de Comunicación", "Plan de negocio" y "Plan Económico -Financiero" de uso libre y gratuito

6- En caso de duda, ponte en contacto con nosotros.

7- Si tiene alguna sugerencia, comentario o detectas algún error en este producto, por favor,
ponte
en contacto con nosotros a través de emprendedores@andaluciaemprende.es

MANEJO DE LA APLICACIÓN
1- Todas las hojas y el libro están protegidos pero no tienen password.
2- La aplicación dispone de ejemplos y de información a modo de consulta
3- El resultado final será la obtención de un Resumen Ejecutivo de su Plan Estratégico de su
empresa.
4- Al final de cada fase visualizará un apartado resumen, bordeado en color " azul", que será
el que se trasladará al resumen ejecutivo del "Plan Estratégico". De esta manera, una vez
haya realizado el recorrido completo ud. dispondrá del resumen ejecutivo de su Plan
Estratégico, listo para su impresión. Tenga especial cuidado en su redacción y cerciórese de
que en el mismo se recogen los aspectos más significativos que considere aptos para
mencionar en el informe final.
5- Cada hoja de la aplicación (formato excel) está configurada para que se pueda imprimir. Si
usted modifica el ancho de las columnas y/o añade alguna nueva, recuerde que deberá ajustar
la configuración de nuevo antes de su impresión. Es aconsejable que antes de imprimir el
resumen ejecutivo del plan Estratégico, recurra a la "vista preliminar" para asegurarse de que
la configuración es correcta.

El usuario de este libro para Excel® puede usarlo y modificarlo* como desee para su uso
personal o profesional pero no puede distribuir copias, comerciar con él, usarlo para crear
productos destinados a la venta o arrogarse su autoría total o parcial sin el permiso previo y
por escrito de sus autores.

Por último, No imprima aquello que realmente no sea necesario, así contribuirá a la
conservación de los recursos naturales

INDICE
INDICE

1. MISIÓN
La MISIÓN es la razón de ser de la empresa/organización.

• Debe ser clara, concisa y compartida.

• Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
• Refleja el propósito fundamental de la empresa en el mercado.

En términos generales describe la actividad y razón de ser de la organización y

contribuye como una referencia permanente en el proceso de planificación
estratégica.
Se expresa a través de una oración que define el propósito fundamental de su
existencia, estableciendo qué hace la empresa, por qué y para quién lo hace,

EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestión de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y gener

Empresa productora de café

Gracias a nuestro entusiamo, trabajo en equipo y valores, queremos deleitar a todos a

Agencia de certificación
Dar a nuestros clientes avlro económico a través de la gestión de la Calidad, la
Salud y la Seguridad, el Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus activos,
proyectos, productos y sistemas, obteniendo como resultado la capacidad para
lograr la reducción de riesgos y la mejora de los resultados.

En este apartado describa la Misión de su empresa.

Somos una empresa local, que ofrece un servicio de calidad y de diferentes

articulos a un precio accesible al publico en general.

INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE

2. VISIÓN

La VISION de una empresa define lo que la empresa/organización quiere lograr

en el futuro. Es lo que la organización aspira llegar a ser en torno a 2 -3 años.

• Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión.

• Marca el fin último que la estrategia debe seguir.
• Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.

La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa y

EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras áreas de actividad

Empresa productora de café

Queremos ser en el mundo el punto de referencia de la cultura y de la excelencia

Agencia de certificación
Ser líderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de mer

En este apartado describa la Visión de su empresa.

Ser los mejores a nivel estatal en distribucion de venta en articulos de papeleria
en calidad y precio,satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes.

Relación entre Misión y Visión

Misión Procesos cotidianos Visión

¿Qué camino a seguir?

¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es la situación futura?

1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
INDICE

3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que se rige

Ejemplo de valores:
• Integridad
• Compromiso con el desarrollo humano.
• Ética profesional
• Responsabilidad social.
• Innovación
• Etc

EJEMPLOS
Empresa de servicios
· La excelencia en la prestación de servicios
· La innovación orientada a la mejora continua de procesos productos y
servicios.
· La promoción del diálogo y compromiso con los grupos de interés.
Empresa productora de café
·Nuestro valor es la búsqueda de la perfección o bien la pasión por la excelencia,

Agencia de certificación
· Integridad y ética
· Consejo y validación imparciales
· Respeto por todas las personas
· Responsabilidad social y medioambiental

En este apartado exponga los Valores de su empresa

1. Honestidad ante los clientes y empleados en todos los sentidos.

2. Lealtad. En cuanto se refiere a los clientes, empleados y jefes para tener un
buen avance en la empresa

3. Trabajo en equipo. Somos un grupo de personas con capacidades

complementarias comprometidas con un propósito y un objetivo de trabajo
guiadas por un planeamiento común con responsabilidades compartidas
teniendo en cuenta que somos una familia.
4. Compromiso. Destacamos el calor del compromiso de cada integrante de la
empresa con sus responsabilidades asumidas.
5. Respeto. Fomentamos la capacidad de aceptar diferentes criterios y actitudes
dentro de la filosofía del negocio

6. Calidad. Estamos comprometidos con un proceso de mejoramiento continuo,

logrando con ello mayores ventas

4. OBJETIVOS
2. VISIÓN
ESTRATÉGICOS
INDICE

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al que

Un OBJETIVO ESTRATÉGICO es un fin deseado, clave para la organización y para la

consecución de su visión. Para una correcta planificación construya los objetivos
formando una pirámide. Los objetivos de cada nivel indican qué es lo que quiere
lograrse, siendo la estructura de objetivos que está en el nivel inmediatamente inferior la
que indica el cómo. Por tanto, cada objetivo es un fin en sí mismo, pero también a la vez
un medio para el logro de los objetivos del nivel superior.

Misión,
visión y
valores

Objetivos estratégicos
o generales

Objetivos específicos

Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la misión. Suelen referirse al

crecimiento, rentabilidad y a la sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5
años.
Objetivos operativos: Son la concreción anual de los objetivos estratégicos. Han de
ser claros, concisos y medibles. Se puede distinguir dos tipos de objetivos específicos:

1- Funcionales: objetivos formulados por áreas o departamentos

2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas

Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:
M MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos
ESPECÍFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y
E
comprensible
T TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control
A ALCANZABLES: realistas y motivadores
S SENSATOS: lógicos y consecuentes con los recursos disponibles

EJEMPLOS
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
· Reducir la rotación del personal del almacén
· Reducir el plazo de cobro de los clientes
· Reducir la siniestralidad al nivel fijado
· Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función
de sus diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen
especialmente necesarias en las empresas diversificadas o con multiactividad donde la
heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico
conjunto de los mismos.

Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU])
un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista
estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su
vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas. La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no independiente de las
demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

¿Cómo
La identificación de las UEN sepodemos identificar
puede realizar a las
a partir de las UEN?
tres siguientes
dimensiones:
• Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o
servicio.
• Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
• Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la
necesidad de la clientela.

En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa
🔰 Grupo de clientes: principales clientes, padres, alumnos y profesores, que buscan
adquirir rápidamente un accesorio para la clase.

🔰 Funciones; Una papelería tiene la función de vender artículos relativos al

papel así como todo tipo de complementos de oficina, como por ejemplo
perforadoras, grapadoras, o útiles de dibujo.
🔰 Tecnología: la tecnología que ocupa nuestra papelería Básicamente cualquier
persona puede entrar en un ordenador o dispositivo con conexión a Internet,
dirigirse a una papelería y hacer las compras que desee. Por lo tanto, es una
forma increíble de ahorrar tiempo y de evitar el desplazamiento en coche.

A continuación reflexione sobre la misión, visión y valores definidos y

establezca los objetivos estratégicos y específicos de su empresa. Le
proponemos que comience con definir 3 objetivos estratégicos y dos especificos
para cada uno de ellos
OBJETIVOS GENERALES
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O ESTRATÉGICOS

Somos una 🔰Reducir el costo de los productos y

empresa local, Llegar a más clientes
servicios para Brindar más ofertas al cliente
que ofrece un brindando un mejor
servicio de servicio de calidad y 🔰 incrementar la gama de servicios y
mejor precio. productos para que el cliente tanga mas
calidad y
variedad
diferente
articulo a un Es lograr ser la empresa 🔰Lograr tener exito en la venta de los
precio accesible más reconocida e productos que se venden en este negocio
al publico en importante de la zona por
🔰Mejorar continuamente los productos y
general. nuestro servicio de
servicios, cubriendo las exigencias de
calidad y mejores precios
nuestros clientes.
Lograr la satisfacción de 🔰Contar con colaboradores que sepan
los clientes, así como de trabajar en equipo, comprometidos con la
los productos y los papelería y que tengan actitud y aptitud de
servicios que sean de la servicio.
mejor calidad,
garantizando la
al publico en
general.

Lograr la satisfacción de 🔰Contar con colaboradores que sepan

los clientes, así como de trabajar en equipo, comprometidos con la
los productos y los papelería y que tengan actitud y aptitud de
servicios que sean de la servicio.
mejor calidad, 🔰Formar alianzas estratégicas con
garantizando la nuestros proveedores, para obtener
preferencia y la lealtad mejores precios y disponibilidad inmediata
en el mercado. de los productos.

5. ANÁLISIS
3. VALORES INTERNO Y
EXTERNO
INDICE

5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Fijados los obejtivos estretégicos se debe analizar las distintas estrategias para
lograrlos. De esta forma, las estrategias son los caminos, vías, o enfoques para
alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta ¿cómo?.

Para determinar la estrategia, podriamos basarnos en el conjunto de estrategias

genéricas y especificas que diferentes profesionales proponen al respecto. Esta
guía, lejos de rozar la teoría, propopone llevar a cabo un análisis interno y externo
de su empresa para obtener una matriz cruzada e identificar la estrategia más
conveneinte a llevar a cabo.
Este análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y
oportunidades), y por otro lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe
gestionar.

AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES

ANÁLISIS DE
DEBILIDADES RECURSOS Y
ANÁLISIS CAPACIDADES
INTERNO DE LA
FORTALEZAS EMPRESA

Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para

mejorar la rentabilidad de la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la
ventaja competitiva.
Ejemplos: • Ganar clientes ofreciendo un servicio de calidad
• Único negocio de papelería en la colonia donde nos ubicamos
• Implementar servicios que sean muy demandados por los clientes, por lo
cual aumentaría las ventas.
• Ampliación de sucursales.
• Implementación de promociones y descuentos.
• Capacitación
Amenazas: sondel personal
fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y
dificultar el crecimiento
Ejemplos: deciber-papelería
• Existe otra la empresa, la ejecución de laun
que, aunque estrategia, reducirpero
poco alejada, su
eficaciamucho
ofrece o incrementar los riesgos
más productos en precios
con relación más
con el entorno y sector de actividad.
accesibles.
• Existe la posibilidad de que se establezca otra ciber-papelería en la misma
zona.
• Problemas de electricidad en la zona.
• Falta de productos y materiales.
• Quedarnos sin empleados
• Hay poca viabilidad del local
• Escases de proveedores.
•Fortalezas:
Maltrato del equipo
son de computo
capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas
competitivas que posee la empresa y que le ayudarán a aprovechar las
oportunidades del mercado.
Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas
competitivas
Ejemplos: • que posee
Es un buen la punto
empresa
de yubicación
que le ayudarán
para elanegocio.
aprovechar las
•oportunidades del mercado.
Atención directa del propietario hacia el cliente
• El local es propio, por lo que no se pagaría renta
• Pocos competidores en la zona.
• Precios accesibles
• Variedad en los artículos de venta
• Prestación del servicio de internet de buena calidad

Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de

desarrollo de la empresa. Constituyen disficultades para la organización y deben,
por tanto, ser controladas y superadas.
Debilidades: • El negocio tiene pocos productos de papelería
• Los precios son muy altos
• No hay ventas en periodos vacacionales
• Mala organización con los compañeros de trabajo.
• Desmotivación por parte del jefe
• Espacio reducido
• Poca experiencia en la administración del negocio.
• No se aplica el uso adecuado de dicho equipo.
Para elaborar el análisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos
instrumentos para el análisis tanto interno como externo.

4. OBJETIVOS 6. CADENA DE
ESTRATÉGICOS VALOR
 ISIS DE
RSOS Y
CIDADES
E LA
PRESA
INDICE
6. ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE
VALOR
Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.
La Cadena de Valor es un herramienta que permite a la empresa indentificar aquellas actividades o
fases que pueden aportarle un mayor valor añadido al producto final. Intenta buscar fuentes de
ventaja competitiva.
La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al producto
o servicio según las distintas fases, hasta que se llega al cliente final.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Transformación de
Actividade Relacionadas con inputs y relación
s primarias con el cliente

Estructura de la
empresa para
Actividade Relacionadas con poder desarrollar
s de apoyo todo el proceso
productivo

Valor obtenido por

Margen Relacionadas con la empresa en
relación a los
costes incurridos

Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su
producción, logística, comercialización, etc.

Logística de entrada (recepción, almacenamiento, manipulación de

materiales, inspección interna, devoluciones, inventarios,…)

Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje, mantenimiento de

equipos, mecanización, embalaje…)

Logística de salida (gestión de pedidos, honorarios, almacenamiento de

producto terminado, transporte…)

Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución,

publicidad, promoción, política de precio…)

Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento,

servicios post - venta, reclamaciones, reajustes del producto…)

Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

Infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad,

calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia…)
 Infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad,
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia…)

Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación,

incentivos…)

Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo

de procesos e ingeniería, diseño, saber hacer, procedimientos, I+D…)

Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles,

equipamientos, servicios…)

El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

COMPRAS Marg
en

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

Marketin
Logística Logística
Operaciones gy Servicios
de entrada de salida
ventas

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice
(excelencia en la ejecución de una actividad) y/o mejore su coordinación con otra actividad.

A continuación le proponemos un autodiagnóstico de la cadena de valor interna para

conocer porcentualmente el potencial de mejora de la cadena de valor.

5. ANÁLISIS AUTODIAGNÓSTIC
INTERNO Y O DE LA CADENA
EXTERNO DE VALOR
 INDICE

A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal forma que 0=
En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2=Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En
caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)

VALORACIÓN
AUTODIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA
0 1 2 3 4
1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos en x

2. La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente má x

3. La empresa dispone de un sistema de información y control de ges x

4. Los medios técnicos y técnológicos de la empresa están preparad x

5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i. x

6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.) x

7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo como x

8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan in x

9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en térm x

10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja comp x

11. Los canales de distribución de la empresa son una importante f x

12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferen x

13. La empresa dispone y ejecuta un sistematico plan de marketing x
14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera. x

15. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con sus x

16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de inn x

17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del éxito x

18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con clarid x

19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivo x

20. La gestión del circulante está optimizada. x

21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de x

22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación que x

23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente fideliz x

24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una importa x

25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras princi x

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA 21%

 Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que
puedan ser de su interés. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a
su cadena de valor

Pues la base para el funcionamiento de nuestra empresa depende completamente de

la exitosa administracion que se realice, asi como un buen uso de nuestros recursos,
buscando optimizar al maximo todos y cada uno de los componentes. Estos puntos
se basan en las actividades que podran proporcinar beneficios a nuestra empresa y al
minimo tiemo permitir diferenciarse de la competencia.

FORTALEZAS
F1: Innovar estrategias y saber cuales son los puntos fuertes para realizar
como negocio.
F2: Un eficiente servicio que le brindamos a nuestros clientes.

DEBILIDADES
D1: Dificultad para reaccionar frente a nuevas situaciones.
D2: Falta de coordinacion de estrategias.

6. CADENA DE
VALOR 7. BCG
 36 52 64 60 40 POTENCIAL GLOBAL de INNOV
IPTN ITPM IPP IOE ICD
4 4

4 4

3 3

3 3

2 2

3 3

4 4

1 1

4 4

4 4 4 4 4 4

4 4 4 4 4

4 4
1 1 1 1 1 1
3 3 3 3

3 3 3 3 3 3

1 1 1

4 4 4

1 1 1 1

4 4 4 4

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

4 4 4 4

3 3

4 4 4 4 4 4

4 4 4

30 41 49 46 34
17% 21% 23% 23% 15%
POTENCIAL GLOBAL de INNOVACIÓN

0 0 0 0 4 0 0 0 0

0 0 0 0 4 0 0 0 0

0 0 0 3 0 0 0 0 1

0 0 0 3 0 0 0 0 1

0 0 2 0 0 0 0 1 0

0 0 0 3 0 0 0 0 1

0 0 0 0 4 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 1 0 0

0 0 0 0 4 0 0 0 0

0 0 0 0 4 0 0 0 0

0 0 0 0 4 0 0 0 0

0 0 0 0 4 0 0 0 0
0 1 0 0 0 0 1 0 0
0 0 0 3 0 0 0 0 1

0 0 0 3 0 0 0 0 1

0 1 0 0 0 0 1 0 0

0 0 0 0 4 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 1 0 0

0 0 0 0 4 0 0 0 0

0 0 0 3 0 0 0 0 1

0 0 0 0 4 0 0 0 0

0 0 0 0 4 0 0 0 0

0 0 0 3 0 0 0 0 1

0 0 0 0 4 0 0 0 0

0 0 0 0 4 0 0 0 0
1 1 4

1 1 4

0 1 3

0 1 3

0 1 2

0 1 3

1 1 4

0 1 1

1 1 4

1 1 4

1 1 4

1 1 4
0 1 1
0 1 3

0 1 3

0 1 1

1 1 4

0 1 1

1 1 4

0 1 3

1 1 4

1 1 4

0 1 3

1 1 4

1 1 4

1 1
 INDICE

7. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE

CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN BCG

Toda empresa debe analizar de forma periodica su cartera de productos y servicios.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método
gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en
la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de
negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir para determinar en qué
negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con
cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad
de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de

mercado.
M

O
C
R

N
E

+
I

I
(
-
)

(-) PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO (+)

CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS

Características Estrella Incognita Vaca Perro

Cuota de mercado alta baja alta baja
Crecimiento del mercado alto alto bajo bajo
estrategia en función
crecer o
participación en mercado mantenerse crecer mantenerse cosechar o desinvertir

Inversión requerida alta muy alta baja baja, desinvertir

Rentabilidad alta baja o negativa alta muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DECISIÓN ESTRATÉGICAPOTENCIAR EVALUAR MANTENER
DESINVERTIR

La situación idónea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con dife

6. CADENA DE AUTODIAGNÓSTI
VALOR CO BCG
6. CADENA DE AUTODIAGNÓSTI
VALOR CO BCG
 INDICE

A continuación analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos calcular el

posicionamiento de su cartera de productos en la matriz B.C.G. Para ello rellene las siguientes tablas con
la mayor precisión posible.

Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Sólo debe introducir los datos en las celdas con
fondo color blanco y fuente color azul. Podrá consultar los comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.

PREVISIÓN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
Producto 1 Computador 20.00%
Producto 2 Libretas 30.00%
Producto 3 Lapiz 20.00%
Producto 4 Sacapuntas 10.00%
Producto 5 Hojas 20.00%
TOTAL 5 100.00%

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS
PERIODOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4
2012 2013 20.00% 15.00% 39.00% 60.00%
2013 2014 25.00% 25.00% 44.00% 20.00%
2014 2015 30.00% 35.00% 59.00% 10.00%
2015 2016 35.00% 45.00% 59.00% 30.00%
2016 2016 40.00% 50.00% 60.00% 49.00%

BCG Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5

TCM 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00%
PRM 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
% S/VTAS 20% 30% 20% 10% 20%

EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA GLOBAL SECTOR (en miles de euros)

MERCADOS
AÑOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
2012 88.00%
2013 10.00%
2014 30.00%
2015
2016
2017
 NIVELES DE VENTA DE LOS COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO
Producto 1 Producto 2 Producto 3
EMPRESA mputadoras EMPRESA Libretas EMPRESA Lapiz
Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas
CP1-1 CP2-1 CP2-1
CP1-2 CP2-2 CP2-2
CP1-3 CP2-3 CP2-3
CP1-4 CP2-4 CP2-4
CP1-5 CP2-5 CP2-5
CP1-6 CP2-6 CP2-6
CP1-7 CP2-7 CP2-7
CP1-8 CP2-8 CP2-8
CP1-9 CP2-9 CP2-9
Mayor 0 Mayor 0 Mayor 0
 Cómo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a través de una bola y color tiene un posicion

Realice una reflexión general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas m
empresa. La información aportada servirá para completar la matriz DAFO.

FORTALEZAS
F3: El local es propio por lo cual no se pagaría renta
F4: Pocos competidores en la zona

DEBILIDADES
D3: No hay ventas en periodos vacacionales
D4: Mala organización con los compañeros de trabajo

8. ANÁLISIS
7. BCG
PORTER
os e intente clasificarlos calcular el
Para ello rellene las siguientes tablas con
e.

ebe introducir los datos en las celdas con

ios aclaratorios en algunas de las celdas.

CADO (TCM)
CADOS
Producto 5
20.00%
88.00%
23.00%
22.00%
18.00%
S COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO
Producto 4 Producto 5
EMPRESA Sacapuntas EMPRESA Hojas
Competidor Ventas Competidor Ventas
CP2-1 CP3-1
CP2-2 CP3-1
CP2-3 CP3-1
CP2-4 CP3-1
CP2-5 CP3-1
CP2-6 CP3-1
CP2-7 CP3-1
CP2-8 CP3-1
CP2-9 CP3-1
Mayor 0 Mayor 0
a través de una bola y color tiene un posicionamiento determinado

e identifique las fortalezas y amenazas más significativas de su

ervirá para completar la matriz DAFO.
INDICE

8. ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATRIZ

DE PORTER
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en función de la amenaza de nuevos
competidores y productos sustituivos, así como el poder de negociación de los proveedores y clientes,
teniendo en cuenta el grado de competencia del sector. Esto proporciona una clara imagen de la situación
competitiva de un mercado en concreto. El conjunto de las cinco fuerzas determina la intensidad competitiva,
la rentabilidad del sector y, de forma derivada, las posibilidades futuras de éste. Por ejemplo, si un sector está
obteniendo rendimientos escasos, es dudoso que disponga de recursos para financiar el desarrollo de
productos sustitutivos dentro del mismo sector.

6 Contexto
institucional
Capaces de
1 Amenaza de emitir normas
entrada de
nuevos
competidores

4 2
5
Posición de Competidores Posición de
fuerza de Rivalidad entre las fuerza de
proveedores Empresas del sector clientes

Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
3 sustitutivos
Eje de estabilidad

Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.

Amenaza de nuevos entrantes. La aparición de nuevas empresas en el sector supone un

incremento de recursos, de capacidad y, en principio, un intento de obtener una participación en
el mercado a costa de otros que ya la tenían. La posibilidad de entrar en un sector depende
fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reacción de las empresas que ya están
(tecnológica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstáculos
para el ingreso). Entre las barreras de entrada, las más características son:
Economía de escala. Reducción de costes unitarios debido al volumen (vinculada a menudo a
reducciones por efecto experiencia), como por ejemplo, coches, aviones…
Grado de diferenciación del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar
inversiones muy grandes (y arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crítico en
los mercados en los que la confianza es fundamental (bancos, farmacéuticas, etc.)
Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando éste tiene que ser
desembolsado inicialmente o su recuperación, en caso de fallo, es difícil, constituye una barrera
muy importante (coches, acero, etc.)
Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que
asumir un coste extra si quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logísticos
(entrenamiento, repuestos, almacenes, etc.)
Acceso a los canales de distribución. El control de los canales de distribución
 Grado de diferenciación del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar
inversiones muy grandes (y arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crítico en
los mercados en los que la confianza es fundamental (bancos, farmacéuticas, etc.)
Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando éste tiene que ser
desembolsado inicialmente o su recuperación, en caso de fallo, es difícil, constituye una barrera
muy importante (coches, acero, etc.)
Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que
asumir un coste extra si quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logísticos
(entrenamiento, repuestos, almacenes, etc.)
Acceso a los canales de distribución. El control de los canales de distribución
puede dificultar seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los
competidores bajar los suyos.
Otros factores. Dentro de este apartado podemos incluir las patentes, el acceso privilegiado a
materias primas, la ubicación, las ayudas gubernamentales, etc.
Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores
sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una serie
de factores estructurales, entre los que podemos destacar:
Gran número de competidores, o competidores muy equilibrados.
Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la única forma de mejorar
los resultados propios es arrebatar cuota a la competencia
Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esa situación, es necesario hacer un gran
esfuerzo para operar a plena capacidad, o al menos por encima del punto muerto.
Baja diferenciación de productos. El consumidor se ve atraído por el precio, y los competidores
tenderán a bajarlo.
Intereses estratégicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas
importantes intenten, de forma simultánea, establecer una posición sólida y utilicen para ello
recursos desproporcionados.
Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un mercado que
ha perdido interés, mantendrán una intensidad competitiva alta, si las barreras de salida son
importantes. Entre las barreras de salida podemos destacar los activos especializados, los
costes fijos de salida, las restricciones sociales o las barreras emocionales.

Presión de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos

limita el nivel de precios de la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por
empresas pertenecientes o ajenas al sector (situación peligrosa). Las empresas del sector
pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de necesidad satisfecha
adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avión en el transporte de viajeros,
pero es un medio de vacaciones de lujo inigualable). Desde la óptica estratégica, hay que
prestar mucha atención a los “sustitutivos no evidentes” (ejemplo, videoconferencia contra hotel
más avión).

Poder de negociación de los compradores/clientes . Los compradores fuerzan los precios a

la baja y la calidad al alza, en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
Están concentrados, o compran grandes volúmenes relativos
El coste de la materia prima es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeño
No hay amenaza de integración
Tienen información total
La calidad no es importante

Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar

con subir los precios y/o disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver disminuidos
sus beneficios si no consiguen repercutir los incrementos al consumidor final. Su poder aumenta
si:
Está más concentrado que el sector que compra
No están obligados a competir con sustitutivos
El comprador no es cliente importante
El producto es importante para el comprador
El producto está diferenciado
Representan una amenaza de integración

Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro

objetivo será situar a nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de
las amenazas que las fuerzas competitivas plantean.
Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro
objetivo será situar a nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de
las amenazas que las fuerzas competitivas plantean.

AUTODIAGNOSTI
7. BCG
COPORTER
 O: MATRIZ

a amenaza de nuevos
edores y clientes,
magen de la situación
intensidad competitiva,
jemplo, si un sector está
r el desarrollo de

ntexto
itucional
Capaces de
emitir normas

5
Eje de creación
de valor
INDICE
A continuación marque con una X en las casillas que estime conveniente según el estado actual de su
empresa. Valore su perfil competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusión, para su
caso particular, relativa al análisis del entorno próximo.

PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio Alto Muy Alto Favorable
Rivalidad
empresas del
sector
- Crecimiento Lento x Rápido
- Naturaleza de los
competidores Muchos x Pocos
- Exceso de
capacidad productiva Si x No
- Rentabilidad media
del sector Baja x Alta
- Diferenciación del
producto Escasa x Elevada
- Barreras de salida Bajas x Altas

Barreras de
Entrada
- Economías de
escala No x Si
- Necesidad de
capital Bajas x Altas
- Acceso a la
tecnología Fácil x Difícil
- Reglamentos o
leyes limitativos No x Sí
- Trámites
burocráticos No x Sí
- Reacción esperada Escasa x Enérgica
actuales
competidores

Poder de los
Clientes
- Número de clientes Pocos x Muchos
- Posibilidad de
integración Pequeña x Grande
ascendente
- Rentabilidad de los
Baja x Alta
- Costeclientes
de cambio
de proveedor para Bajo x Alto
cliente

Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Grande x Pequeña
Sustitutivos

CONCLUSIÓN >    La situación actual del mercado es favorable a la empresa. Total

59

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difícil hacerse un hueco en el mercado.
>    Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la política comercial de la
empresa, podría encontrarse un nicho de mercado.

>    La situación actual del mercado es favorable a la empresa.

>    Estamos en una situación excelente para la empresa.

Una vez analizado el entorno próximo de su empresa, es decir análisis externo de su microentorno,
identifique las oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO
de de su Plan Estratégico.
 OPORTUNIDADES
O1: Buena ubicación (zona centrica)
O2: Creacion de confianza con los clientes

AMENAZAS
A1: Competencia cercana.
A2: Aumento de precios de nuestros proveedores.

8. ANÁLISIS
9. PEST
PORTER
 0 0 1 0
0 0 0 1 0
0 0 1 0 0
0 0 1 0 0
0 0 1 0 0
0 0 1 0 0
0

0 0 1 0 0
0 0 1 0 0
0 0 0 1 0
0 0 1 0 0
0 0 1 0 0
0 0 0 1 0

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0 0 0 1 0
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0 0 0 1 0
 #DIV/0!

1 0 0 0 4 0 4
1 0 0 0 4 0 4
1 0 0 3 0 0 3
1 0 0 3 0 0 3
1 0 0 3 0 0 3
1 0 0 3 0 0 3

1 0 0 3 0 0 3
1 0 0 3 0 0 3
1 0 0 0 4 0 4
1 0 0 3 0 0 3
1 0 0 3 0 0 3
1 0 0 0 4 0 4

1 0 0 0 4 0 4
1 0 0 0 4 0 4
1 0 0 0 4 0 4
1 0 0 3 0 0 3

1 0 0 0 4 0 4

59
INDICE

9. ANÁLISIS EXTERNO MACROENTORNO: PEST

PEST es un acrónimo y las letras representan el macro entorno de la empresa.

Políticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislación
tributaria, laboral, tratados comerciales, normas de medio ambiente, etc.

Económicos: los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del compra
su nivel adquisitivo están relacionados con el auge, estacancamiento, recesión y recuperación de la economí
Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de interés, niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índice
precio, etc.
Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opiniones e
intereses de las personas. Varían de un país a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estrat
demográficos, estilos de vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores étnicos y religiosos, etc.

Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La tecn
es una fuerza impulsora de negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La
tecnología puede por tanto eliminar las barreras de entrada pero a veces es difícil la asimilación y adaptación
cambios tecnológicos por la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de obsolescen
tecnológica, los incentivos a la modernización tecnológica, la automatización de los procesos de producción,
impacto de las tecnologías de información, etc.

El siguiente gráfico reflejará la valoración obtenida en cada una de las variables del diagnóstico macro-entorn

70
60
50
40
30
20
10
0
FACTORES FACTORES FACTORES FACTORES FACTORES
SOCIALES Y MEDIO POLÍTICOS ECONÓMICOS TEC-
DEMOGRÁ- AMBIEN- NOLÓGICOS
FICOS TALES

Tipología de factores generales externos

A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de ta
forma que 0= En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2= Está de acuerdo; 3= Está bastante de acue
4= En total acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje
error ("¡REF!)
 VALORACIÓN

AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. En total No está de Está de

desacuerdo acuerdo acuerdo
0 1 2

1. Los cambios en la composicón étnica de los consumidores de nue x

2. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en

la demanda. x

3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la

oferta de nuestro sector. x

4. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en

la oferta del sector donde operamos. x

5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la población impactan

considerablemente en la demanda de los productos/servicios del x
sector donde operamos.

6. La legislación fiscal afecta muy considerablemente a la

economía de las empresas del sector donde operamos. x

7. La legislación laboral afecta muy considerablemente a la

operativa del sector donde actuamos. x

8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Públicas

son claves en el desarrollo competitivo del mercado donde x
operamos.

9. El impacto que tiene la legislación de protección al consumidor,

en la manera de producir bienes y/o servicios es muy importante.

10. La normativa autonómica tiene un impacto considerable en el

funcionamiento del sector donde actuamos.

11. Las expectativas de crecimiento económico generales afectan

crucialmente al mercado donde operamos. x

12. La política de tipos de interés es fundamental en el desarrollo

financiero del sector donde trabaja nuestra empresa.

13. La globalización permite a nuestra industria gozar de

importantes oportunidades en nuevos mercados.

14. La situación del empleo es fundamental para el desarrollo

económico de nuestra empresa y nuestro sector.

15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector

impactan en la situación económica de sus empresas. x

16. Las Administraciones Públicas están incentivando el esfuerzo

tecnológico de las empresas de nuestro sector. x

17. Internet, el comercio electrónico, el wireless y otras NTIC están

impactando en la demanda de nuestros productos/servicios y en los x
de la competencia.

18. El empleo de NTIC´s es generalizado en el sector donde

trabajamos. x

19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o

referente en el empleo de aplicaciones tecnológicas.

20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es

condición "sine qua non" innovar constantemente.
21. La legislación medioambiental afecta al desarrollo de nuestro
sector. x

22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos

socialmente responsables, en el plano medioambiental.

23. En nuestro sector, la políticas medioambientales son una fuente

de ventajas competitivas.

24. La creciente preocupación social por el medio ambiente

impacta notablemente en la demanda de productos/servicios
ofertados en nuestro mercado.

25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el

sector donde opera nuestra empresa.

NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS EN EL FUNCIONAMIE

NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES POLÍTICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRE
NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES ECONÓMICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMP
NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES TECNOLÓGICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA E
NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DEL FACTOR MEDIO AMBIENTAL EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA E
 A partir de la conclusión obtenida en el diagnóstico en cada uno de los factores, determine las
oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO de su P
Estratégico

OPORTUNIDADES

🔰ubicar nuestras papelería en un Lugar estratégico (Cerca de

escuelas y zona centro)
O3:

🔰 Fidelización de clientes, incentivar a nuestro clientes que se

queden con nuestros servicios y productos
O4:

AMENAZAS

🔰Establecimiento fuera de la escuela o universidad con el

mismo servicio. Ya que pueden irse allá los clientes
A3:
A4: 🔰Escasez de proveedores.

8. ANÁLISIS 10.
PORTER IDENTIFICACIÓN
DE ESTRATEGIAS
 TORNO: PEST

Por ejemplo, la legislación

miento, la confianza del comprador y

y recuperación de la economía.
horro, tasa de empleo, índices de

an a las actitudes, opiniones e

de estas variables son: estratos
y religiosos, etc.

empresas industriales. La tecnología

mpos para el mercadeo. La
cil la asimilación y adaptación de los
e son: las tasas de obsolescencia
e los procesos de producción, el

s del diagnóstico macro-entorno.

RES FACTORES
ICOS TEC-
NOLÓGICOS

una de las afirmaciones, de tal

rdo; 3= Está bastante de acuerdo;
uesta le aparecerá el mensaje de
VALORACIÓN 36 52
Está bastante En total
de acuerdo acuerdo
3 4 IPTN ITPM

x 4 4

1 1

x 3 3

2 2

x 3

x 3 3
 0 0

x 3 3

x 3 3

FICOS EN EL FUNCIONAMIENTO D 20 25
ONAMIENTO DE LA EMPRESA
NCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRES
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRE 44% 52%
 los factores, determine las
en el análisis DAFO de su Plan
 64 60

IPP IOE

4 4

3 3

3 3

2 2

0 0

0 0

3 3

3 3
 0 0

3 3

35 30

45% 50%
 40 POTENCIAL GLOBAL de INNOV

ICD

0 0

4 4

1 1

3 3

3 3

2 2

3 3
 0 0

3 3

3 3

22

45%
OTENCIAL GLOBAL de INNOVACIÓN

0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 1 0

0 0 2 0 0 0 0

0 0 0 0 0 1 0

0 1 0 0 0 0 1

0 1 0 0 0 0 1

0 1 0 0 0 0 1

0 1 0 0 0 0 1

0 0 0 0 4 0 0

0 0 0 0 4 0 0

0 1 0 0 0 0 1

0 0 0 3 0 0 0

0 0 0 3 0 0 0

0 0 0 3 0 0 0

0 0 2 0 0 0 0

0 0 0 0 0 1 0

0 0 2 0 0 0 0

0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 3 0 0 0

0 0 0 3 0 0 0
0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 3 0 0 0

0 0 0 3 0 0 0

0 0 0 3 0 0 0

0 0 0 3 0 0 0
0 0 0 1 0

0 0 0 1 0

1 0 0 1 2

0 0 0 1 0

0 0 0 1 1

0 0 0 1 1

0 0 0 1 1

0 0 0 1 1

0 0 1 1 4

0 0 1 1 4

0 0 0 1 1

0 1 0 1 3

0 1 0 1 3

0 1 0 1 3

1 0 0 1 2

0 0 0 1 0

1 0 0 1 2

0 0 0 1 0

0 1 0 1 3

0 1 0 1 3
0 0 0 1 0

0 1 0 1 3

0 1 0 1 3

0 1 0 1 3

0 1 0 1 3

1 1
 1 5 2 3 4
FACTORES
FACTORES FACTORES
SOCIALES Y FACTORES FACTORES
MEDIO TECNOLÓGIC
DEMOGRÁFIC POLÍTICOS ECONÓMICOS
AMBIENTALES OS
OS

HAY UN HAY UN
15
NOTABLE 60
NOTABLE 55
HAY UN HAY UN60 40
HAY UN
NOTABLE NOTABLE NOTABLE
IMPACTO DE IMPACTO DEL
IMPACTO DE IMPACTO DE IMPACTO DE
FACTORES FACTOR
NO HAY UN NO HAY UN FACTORES FACTORES FACTORES
SOCIALES Y MEDIO NO HAY UN NO HAY UN NO HAY UN
NOTABLE NOTABLE POLÍTICOS EN ECONÓMICOS TECNOLÓGIC
DEMOGRÁFIC AMBIENTAL NOTABLE NOTABLE NOTABLE
IMPACTO DE IMPACTO DEL EL EN EL OS EN EL
OS EN EL EN EL IMPACTO DE IMPACTO DE IMPACTO DE
FACTORES FACTOR FUNCIONAMIE FUNCIONAMIE FUNCIONAMIE
FUNCIONAMIE FUNCIONAMIE FACTORES FACTORES FACTORES
SOCIALES Y MEDIO NTO DE LA NTO DE LA NTO DE LA
NTO DE LA NTO DE LA POLÍTICOS EN ECONÓMICOS TECNOLÓGIC
DEMOGRÁFIC AMBIENTAL EMPRESA EMPRESA EMPRESA
EMPRESA EMPRESA EL EN EL OS EN EL
OS EN EL EN EL
FUNCIONAMIE FUNCIONAMIE FUNCIONAMIE
FUNCIONAMIE FUNCIONAMIE
NTO DE LA NTO DE LA NTO DE LA
NTO DE LA NTO DE LA
EMPRESA EMPRESA EMPRESA
EMPRESA EMPRESA
INDICE

10. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Tras el análisis realizado habiéndose identificado las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, es momento de identificar la estrategia que debe seguir en
su empresa para el logro de sus objetivos empresariales.
Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo
para identificar la estrategía más conveniente a llevar a cabo.

Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS

FACTORES
EXTERNOS

ESTRATEGIAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE
DEBILIDADES DE
REORIENTACIÓN
SUPERVIVENCIA

Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su
empresa son los siguientes:

Dificultad para reaccionar frente a nuevas situaciones.

Falta de coordinacion de estrategias.
DEBILIDADES
No hay ventas en periodos vacacionales
Mala organización con los compañeros de trabajo
Competencia cercana.
Aumento de precios de nuestros proveedores.
AMENAZAS
🔰Establecimiento fuera de la escuela o universidad con el mismo servicio
🔰Escasez de proveedores.
Innovar estrategias y saber cuales son los puntos fuertes para realizar co
Un eficiente servicio que le brindamos a nuestros clientes.
FORTALEZAS
El local es propio por lo cual no se pagaría renta
Pocos competidores en la zona
Buena ubicación (zona centrica)
Creacion de confianza con los clientes
OPORTUNIDADES
🔰ubicar nuestras papelería en un Lugar estratégico (Cerca de escuelas y
🔰 Fidelización de clientes, incentivar a nuestro clientes que se queden c
Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de
acuerdo y 4=En total acuerdo
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4

F1 2 1 4 3

F2 3 2 1 4
FORTALEZAS
F3 4 4 3 2

F4 1 3 2 1

Total 40 10 10 10 10

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de
acuerdo y 4=En total acuerdo

AMENAZAS
A1 A2 A3 A4

F1 1 2 3 4
F2 4 1 2 3
FORTALEZAS
F3 2 4 3 1
F4 2 1 3 2
Total 38 9 8 11 10

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de
acuerdo y 4=En total acuerdo
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
D1 2 3 4 1
D2 3 2 1 3
DEBILIDADES
D3 1 1 2 0
D4 4 4 2 0
Total 33 10 10 9 4

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de
acuerdo y 4=En total acuerdo
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
D1 0 1 2 3
D2 4 3 2 1
DEBILIDADES
D3 0 0 0 0
D4 3 4 2 1
Total 26 7 8 6 5
 SINTESIS DE RESULTADOS

Relaciones Tipología de estrategia Puntuación Descripción

Deberá adoptar estrategias de

FO Estrategia Ofensiva 40
crecimiento

La empresa está preparada para

AF Estrategia Defensiva 38
enfrentarse a las amenazas
Se enfrenta a amenazas
externas sin las fortalezas
AD Estrategia de Supervivencia 26
necesarias para luchar con la
competencia
La empresa no puede
aprovechar las oportunidades
OD Estrategia de Reorientación 33
porque carece de preparación
adecuada

La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo.

11. MATRIZ
9. PEST
CAME
INDICE
11. MATRIZ CAME
A continuación y para finalizar de elaborar un Plan Estratégico, además de tener
identificada la estrategia es necesario determinar acciones que permitan corregir
las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las
oportunidades.

Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas

acciones deben favorecer la ejecución exitosa de la estrategia general
identificada.

Acciones Corregir las debilidades

1 Llevar un buen registro de las entradas y salidas de lo
2 Tener precios accesibles en base a la economía de
C nuestros compradores.
3 Buscar otra alternativa en la cual nuestros productos
no se quede en almacén.
4 Buscar soluciones para una buena convivencia con
los compañeros de trabajo.
Afrontar las amenazas
5 Seguir ofrenciendo nuestro servicio de calidad, que
nos distinga de la compentencia si se llegase a
6 Haciendo publicidad del local.
A presentar una.
7 Mantener un buen ambiente laboral y que la
remuneracion sea justa.
8 Revisar los equipos de computo, cada que se termine
de utilizar.
Mantener las fortalezas

9 Seguir siendo los unicos en la zona.

10 Mantener nuestros precios accesibles
M
11 Seguir teniendo variedad en nuestros productos.
12 Seguir distinguiendonos por nuestra atencion al
cliente.
Explotar las oportunidades
13 Empezar a abrir nuevas sucursales
14 Ganar la confianza de nuevos clientes.
E
15 Llevar a cabo la realizacion de promociones y
descuentos.
16 Empezar la capacitacion de nuestro personal

10.
RESUMEN
IDENTIFICACIÓN
ESTRATÉGICO
DE ESTRATEGIAS
INDICE
Resumen ejecutivo PLAN ESTRATÉGICO
Inserte el logo de su empresa

RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Nombre de la empresa / proyectIntroduzca el nombre de la empresa / proyecto

Fecha de elaboración: Introduzca la fecha de elaboración

Emprendedores / promotores: Introduzca el/los nombre/s de el/los promotor/es del proyecto

MISIÓN Somos una empresa local, que ofrece un servicio de calidad y de
diferentes articulos a un precio accesible al publico en general.

VISIÓN Ser los mejores a nivel estatal en distribucion de venta en articulos de papeleria
en calidad y precio,satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes.

VALORES 1. Trabajo
3. Honestidad ante losSomos
en equipo. clientes
unygrupo
empleados en todos
de personas loscapacidades
con sentidos.
2. Lealtad. En cuanto se refiere a los clientes, empleados y jefes para tener
complementarias comprometidas con un propósito y un objetivo de trabajo
un buen avance en la empresa
guiadas por un planeamiento común con responsabilidades compartidas
teniendo en cuenta que somos una familia.
4. Compromiso. Destacamos el calor del compromiso de cada integrante
de la empresa con sus responsabilidades asumidas.
5. Respeto. Fomentamos la capacidad de aceptar diferentes criterios y
actitudes dentro de la filosofía del negocio
6. Calidad. Estamos comprometidos con un proceso de mejoramiento
continuo, logrando con ello mayores ventas

UNIDADES ESTRATÉGICAS 🔰 Grupo de clientes: principales clientes, padres, alumnos y profesores, que
buscan adquirir rápidamente un accesorio para la clase.
buscan adquirir rápidamente un accesorio para la clase.
 Somos una
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSempresa
local, que
ofrece un OBJETIVOS GENERALES
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
servicio de O ESTRATÉGICOS
calidad y 🔰Reducir el costo de los productos y
diferente Llegar a más clientes servicios para Brindar más ofertas al
articulo a un brindando un mejor cliente
precio servicio de calidad y 🔰 incrementar la gama de servicios y
accesible al mejor precio. productos para que el cliente tanga mas
publico en variedad
general.
🔰Lograr tener exito en la venta de los
Es lograr ser la empresa
productos que se venden en este
más reconocida e
negocio
importante de la zona por
🔰Mejorar continuamente los productos
nuestro servicio de
y servicios, cubriendo las exigencias de
calidad y mejores precios
Lograr la satisfacción de nuestros clientes.
🔰Contar con colaboradores que sepan
los clientes, así como de
trabajar en equipo, comprometidos con
los productos y los
la papelería y que tengan actitud y
servicios que sean de la
aptitud de alianzas
🔰Formar servicio. estratégicas con
mejor calidad,
nuestros proveedores, para obtener
garantizando la
mejores precios y disponibilidad
preferencia y la lealtad en
inmediata de los productos.
el mercado.

ANÁLISIS DAFO
Dificultad para reaccionar frente a nuevas situaciones.
Falta de coordinacion de estrategias.
DEBILIDADES
No hay ventas en periodos vacacionales
Mala organización con los compañeros de trabajo
Competencia cercana.
Aumento de precios de nuestros proveedores.
AMENAZAS

Innovar estrategias y saber cuales son los puntos fuertes para realiz
Un eficiente servicio que le brindamos a nuestros clientes.
FORTALEZAS
El local es propio por lo cual no se pagaría renta
Pocos competidores en la zona
Buena ubicación (zona centrica)
Creacion de confianza con los clientes
OPORTUNIDADES

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAEscriba en el siguiente recuadro la estrategia identificada en la Matriz DAFO

ACCIONES COMPETITIVAS Llevar un buen registro de las entradas y salidas de los productos,
1 para que el negocio tenga mercancía en existencia.
Tener precios accesibles en base a la economía de nuestros
2 compradores.
Buscar otra alternativa en la cual nuestros productos no se quede
3 en almacén.
Buscar soluciones para una buena convivencia con los compañeros
4 de trabajo.
Seguir ofrenciendo nuestro servicio de calidad, que nos distinga de
5 la compentencia si se llegase a presentar una.
6 Haciendo publicidad del local.
Mantener un buen ambiente laboral y que la remuneracion sea
7 justa.
8 Revisar los equipos de computo, cada que se termine de utilizar.
9 Seguir siendo los unicos en la zona.
10 Mantener nuestros precios accesibles
11 Seguir teniendo variedad en nuestros productos.
12 Seguir distinguiendonos por nuestra atencion al cliente.
13 Empezar a abrir nuevas sucursales
14 Ganar la confianza de nuevos clientes.
15 Llevar a cabo la realizacion de promociones y descuentos.
16 Empezar la capacitacion de nuestro personal

CONCLUSIONES Anote las conclusiones más relevantes de su Plan.

e calidad y de
en general.

n articulos de papeleria
stros clientes.

s loscapacidades
con sentidos.
ados y jefes para tener
y un objetivo de trabajo
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o de cada integrante
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 Por último…
Con su Plan Estratégico definido ya sabe lo que su empresa tiene que hacer
de aquí a unos años para alcanzar la misión, favorecer la visión y procurar
lograr ventaja competitiva. Pero,se puede estar preguntando:

è ¿Cómo debo llevarlo a cabo?

è ¿Cómo puedo saber si las acciones responde a la estrategia
identificada?
è ¿Qué recursos tengo que emplear?
è ¿Cuándo y cómo debo tomar las decisiones clave?

Para ello, le proponemos que elabore y diseñe su Cuadro de Mando Integral.

Tenga presente que lo que de verdad diferencia a una empresa ganadora no
es su mayor o menor habilidad para definir brillantes y extensas estrategias
sino su capacidad para llevarlas a la práctica sabiendo saltar las barreras
que habitualmente se interponen entre el dieño y su ejecución. ( Aplicación
Práctica del Cuadro de Mando Integral, 2005, Gestion 2000.com Muñiz, L.;
Monfort, E. )

Fuentes consultadas

Esta aplicación es un producto adaptado basado en la información e

instrumentos recopilados de las siguientes fuentes.
www.ceeis.es
www.icex.es
www.eurocei.es
www.bicgalicia.org
Muñiz, L.; Monfort, E. (2005): Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral. Gestion
2000
Amo Baraybar, F.(2011): El Cuadro de Mando Integral Balanced Socrearcard. ESIC.

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