Tterminado Farmatodo

CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO
EMPRESARIAL
El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus
directivos en ejecutar una estrategia más que en la calidad de la estrategia en sí. Su
planificación y asignación de recursos son fundamentales para el logro de la misma. En
este sentido, un Plan Estratégico puede entenderse como el conjunto de acciones que
han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de
conseguir el estado deseado, es decir, adaptación y adquisición de competitividad
empresarial.
Esta aplicación le ayudará a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a
cabo.Visualizará dónde quiere estar, dónde está actualmente y, qué camino tendrá que
trazar para llevarle a otro estado.
Para visualizar dónde quiere estar su empresa tendrá que definir:
1- Misión
2-Visión
3-Valores
Para entender dónde está tendrá, que llevar a cabo un doble análisis:
1- Análisis interno
2- Análisis externo
Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendrá que:
1- Identificar la estrategia más conveniente
2- Determinar acciones para el facilitar el logro de la estrategia
Gracias al Plan Estratégico determinará la forma de lograr una ventaja competitiva
INFORMACIÓN
1. MISIÓN 5 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 9. PEST
2. VISIÓN 6. CADENA DE VALOR 10. IDENTIFICACIÓN ESTRATEGIA
3. VALORES 7. MATRIZ PARTICIPACIÓN 11. MATRIZ CAME
4. OBJETIVOS 8. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
RESUMEN DEL PLAN EJECUTIVO

RECOMENDACIONES
1- Antes que nada, haz una copia de este fichero y guárdala.
2- Antes de ponerte a trabajar con el libro, echa una mirada general a su funcionamiento y contenido
3- Intente responder y reflexionar sobre el mayor número de apartados posibles. Tomése el
tiempo que estime necesario
4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.
5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado", "Plan de Marketing", "Plan de
Comunicación", "Plan de negocio" y "Plan Económico -Financiero" de uso libre y gratuito
6- En caso de duda, ponte en contacto con nosotros.

7- Si tiene alguna sugerencia, comentario o detectas algún error en este producto, por favor,
ponte
en contacto con nosotros a través de emprendedores@andaluciaemprende.es
MANEJO DE LA APLICACIÓN
1- Todas las hojas y el libro están protegidos pero no tienen password.
2- La aplicación dispone de ejemplos y de información a modo de consulta
3- El resultado final será la obtención de un Resumen Ejecutivo de su Plan Estratégico de su
empresa.
4- Al final de cada fase visualizará un apartado resumen, bordeado en color " azul", que será
el que se trasladará al resumen ejecutivo del "Plan Estratégico". De esta manera, una vez haya
realizado el recorrido completo ud. dispondrá del resumen ejecutivo de su Plan Estratégico,
listo para su impresión. Tenga especial cuidado en su redacción y cerciórese de que en el
mismo se recogen los aspectos más significativos que considere aptos para mencionar en el
5- Cada hoja de la aplicación (formato excel) está configurada para que se pueda imprimir. Si
usted modifica el ancho de las columnas y/o añade alguna nueva, recuerde que deberá ajustar
la configuración de nuevo antes de su impresión. Es aconsejable que antes de imprimir el
resumen ejecutivo del plan Estratégico, recurra a la "vista preliminar" para asegurarse de que la
El usuario de este libro para Excel® puede usarlo y modificarlo* como desee para su uso
personal o profesional pero no puede distribuir copias, comerciar con él, usarlo para crear
productos destinados a la venta o arrogarse su autoría total o parcial sin el permiso previo y por
escrito de sus autores.
Por último, No imprima aquello que realmente no sea necesario, así contribuirá a la
conservación de los recursos naturales
INDICE
INDICE
1. MISIÓN
La MISIÓN es la razón de ser de la empresa/organización.
• Debe ser clara, concisa y compartida.

• Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
En términos generales describe la actividad y razón de ser de la organización y

contribuye como una referencia permanente en el proceso de planificación
estratégica.
Se expresa a través de una oración que define el propósito fundamental de su
EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestión de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y
generan valor para los grupos de interés.
Empresa productora de café

Gracias a nuestro entusiamo, trabajo en equipo y valores, queremos deleitar a todos
aquellos que, en el mundo aman la calidad de vida, a través del mejor café que la
naturaleza pueda ofrecer, ensalzado por las mejores tecnologías, por la emoción y la
imlicación intelectual que nacen de la búsqueda de lo bello en todo lo que hacemos.
Agencia de certificación
Dar a nuestros clientes avlro económico a través de la gestión de la Calidad, la
Salud y la Seguridad, el Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus activos,
proyectos, productos y sistemas, obteniendo como resultado la capacidad para
lograr la reducción de riesgos y la mejora de los resultados.
En este apartado describa la Misión de su empresa.
Ofrecer al cliente servicios de calidad bajo el concepto de farmacias de

autoservicio
INDICE 2. VISIÓN
INDICE
2. VISIÓN
La VISION de una empresa define lo que la empresa/organización quiere lograr
en el futuro. Es lo que la organización aspira llegar a ser en torno a 2 -3 años.
• Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión.

• Marca el fin último que la estrategia debe seguir.
• Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.
La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa
y también por aquellos que se relacionan con ella.
EJEMPLOS
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras áreas de actividad

Queremos ser en el mundo el punto de referencia de la cultura y de la excelencia
del café. Una empresa innovadora que porpone los mejores productos y lugares
de consumo y que, gracias a ello, crece y se convierte en líder de la alta gama.
Ser líderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de
mercado en los que estamos presentes, en los mercados clave.
En este apartado describa la Visión de su empresa.

Ser la principal cadena de farmacéutica de autoservicios en América Latina
Relación entre Misión y Visión
Misión Procesos cotidianos Visión

¿Qué camino a seguir?
¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es la situación futura?
1. MISIÓN 3. VALORES
INDICE
3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos
culturales con los que se rige la organización. Son las pautas de comportamiento
de la empresa y generalmente son pocos, entre 3 y 6. Son tan fundamentales y
tan arraigados que casi nunca cambian.
Ejemplo de valores:
• Integridad
• Compromiso con el desarrollo humano.
• Ética profesional
• Responsabilidad social.
• Innovación
• Etc
EJEMPLOS
· La excelencia en la prestación de servicios
· La innovación orientada a la mejora continua de procesos productos y
servicios.
· La promoción del diálogo y compromiso con los grupos de interés.
·Nuestro valor es la búsqueda de la perfección o bien la pasión por la excelencia,
entendida como amor por lo bello y bien hecho, y la ética, entendida como
construcción de valor en el tiempo a través de la sostenibilidad, la transparencia,
y la valorización de las personas.
· Integridad y ética
· Consejo y validación imparciales
· Respeto por todas las personas
· Responsabilidad social y medioambiental
En este apartado exponga los Valores de su empresa
Ética
Conciencia de equipo
Compromiso
Orientación de resultados
Orientación al cliente
4. OBJETIVOS
2. VISIÓN
ESTRATÉGICOS
INDICE
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al
que pertenece.
Un OBJETIVO ESTRATÉGICO es un fin deseado, clave para la organización y para la
consecución de su visión. Para una correcta planificación construya los objetivos
formando una pirámide. Los objetivos de cada nivel indican qué es lo que quiere
lograrse, siendo la estructura de objetivos que está en el nivel inmediatamente inferior la
que indica el cómo. Por tanto, cada objetivo es un fin en sí mismo, pero también a la vez
un medio para el logro de los objetivos del nivel superior.
Misión,
visión y
valores
Objetivos estratégicos o
generales
Objetivos específicos
Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la misión. Suelen referirse al

crecimiento, rentabilidad y a la sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5
años.
Objetivos operativos: Son la concreción anual de los objetivos estratégicos. Han de
ser claros, concisos y medibles. Se puede distinguir dos tipos de objetivos específicos:
1- Funcionales: objetivos formulados por áreas o departamentos
2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas

Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:
M MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos
ESPECÍFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y
E
comprensible
T TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control
A ALCANZABLES: realistas y motivadores
S SENSATOS: lógicos y consecuentes con los recursos disponibles
EJEMPLOS
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
· Reducir la rotación del personal del almacén
· Reducir el plazo de cobro de los clientes
· Reducir la siniestralidad al nivel fijado
· Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función
de sus diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen
especialmente necesarias en las empresas diversificadas o con multiactividad donde la
heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico
conjunto de los mismos.
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU])
un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista
estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su
vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas. La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no independiente de las
demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.
¿Cómo podemos identificar a las UEN?
La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes
dimensiones:
• Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o
servicio.
• Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
• Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la
necesidad de la clientela.
En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa
Las UEN de Farmatodo se dividen en dos grandes categorías:
La empresa se ha caracterizado por su constante crecimiento e innovación, lo

que la ha convertido en una de las empresas líderes del sector farmacéutico y
de retail en Colombia.
Las distintas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) que tiene la empresa

Farmatodo son:
A continuación reflexione sobre la misión, visión y valores definidos y
establezca los objetivos estratégicos y específicos de su empresa. Le
proponemos que comience con definir 3 objetivos estratégicos y dos especificos
para cada uno de ellos
OBJETIVOS GENERALES
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O ESTRATÉGICOS
Farmatodo busca
aumentar su Abrir mas de 25 nuevos puntos de venta
participacion en el por año.
mercado, en el sector
farmaceutico colombiano Desarrollar nuevos canales de venta, como
y expandir su presencia el comercio electronico.
Farmatodo busca
Ofrecer al cliente a nivel internacional.
mejorar la atencion al Capacitaciones al personal de los puntos
servicios de
cliente en sus tiendas, de venta.
calidad bajo el Implementar nuevas tecnologias en el
ampliar su oferta de
concepto de punto de venta y en sus paginas oficiales
productos y brindar
farmacias de para mayor transparencia y mejor
servicios adicionales a
autoservicio Farmatodo
conocimientobusca
de larelacionarse
marca y susyproductos.
expandir
sus clientes
su despensa de productos acoplandose a
Aumentar la rentabilidad. las nuevas tendencias de consumo
A largo plazo esta empresa busca
saludables.
desarrollar productos de marca propia para
ofrecer a sus clientes alternativas mas
economicas.
5. ANÁLISIS
3. VALORES INTERNO Y
EXTERNO
INDICE
5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Fijados los obejtivos estretégicos se debe analizar las distintas estrategias para
lograrlos. De esta forma, las estrategias son los caminos, vías, o enfoques para
alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta ¿cómo?.
Para determinar la estrategia, podriamos basarnos en el conjunto de estrategias

genéricas y especificas que diferentes profesionales proponen al respecto. Esta
guía, lejos de rozar la teoría, propopone llevar a cabo un análisis interno y externo
de su empresa para obtener una matriz cruzada e identificar la estrategia más
Este análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y
oportunidades), y por otro lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe
gestionar.
ANÁLISIS
AMENAZAS
EXTERNO
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS DE
ANÁLISI DEBILIDADES RECURSOS Y
S CAPACIDADE
INTERNO S DE LA
FORTALEZAS EMPRESA
Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para

mejorar la rentabilidad de la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la
ventaja competitiva.
Ejemplos: Fuerte crecimiento, desarrollo de la externalización, nuevas tecnlogías,
seguridad de la distribución, atender a grupos adiconales de clientes, crecimeinto
rápìdo del mercado etc.
Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y

dificultar el crecimiento de la empresa, la ejecución de la estrategia, reducir su
eficacia o incrementar los riesgos en relación con el entorno y sector de actividad.
Ejemplos: Competencia en el mercado, aparición de nuevos competidores,

reglamentación, monopolio en una materia prima, cambio en las necesidades de los
consumidores, creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores etc.
Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas

competitivas que posee la empresa y que le ayudarán a aprovechar las
oportunidades del mercado.
Ejemplos: Buena implantación en el territorio, notoriedad de la marca, capacidad
de innovación, recuros financieros adecuados, ventajas en costes, lider en el
mercado, buena imagen ante los consumidores etc.
Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de
desarrollo de la empresa. Constituyen disficultades para la organización y deben,
por tanto, ser controladas y superadas.
Debilidades:Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente

control de los riesgos, recuros humanos poco cualificados, débil imagen en el
mercado, red de distribución débil, no hay dirección estratégica clara etc.
Para elaborar el análisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos

instrumentos para el análisis tanto interno como externo.
DAF
O
ANÁLISI
ANÁLISIS S
EXTERNO INTERN
O
Microentorno
(A.E. Sectorial): Macroentorno MATRIZ DE
CADENA DE PARTICIPACIÓN -
LAS 5 (A.E. Global): VALOR CRECIMIENTO
FUERZAS DE PEST DE BCG-
PORTER
4. OBJETIVOS 6. CADENA DE
ESTRATÉGICOS VALOR
INDICE
6. ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE

VALOR
Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.
La Cadena de Valor es un herramienta que permite a la empresa indentificar aquellas actividades o
fases que pueden aportarle un mayor valor añadido al producto final. Intenta buscar fuentes de
ventaja competitiva.
La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al producto
o servicio según las distintas fases, hasta que se llega al cliente final.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Transformación de
Actividades Relacionadas con inputs y relación
primarias con el cliente
Estructura de la
Actividades empresa para poder
Relacionadas con
de apoyo desarrollar todo el
proceso productivo
Valor obtenido por

Margen Relacionadas con la empresa en
relación a los
costes incurridos
Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su
producción, logística, comercialización, etc.
Logística de entrada (recepción, almacenamiento, manipulación de

materiales, inspección interna, devoluciones, inventarios,…)
Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje, mantenimiento de
equipos, mecanización, embalaje…)
Logística de salida (gestión de pedidos, honorarios, almacenamiento de

producto terminado, transporte…)
Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución,

publicidad, promoción, política de precio…)
Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento,

servicios post - venta, reclamaciones, reajustes del producto…)
Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

Infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad,
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia…)
Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación,

incentivos…)
Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo

de procesos e ingeniería, diseño, saber hacer, procedimientos, I+D…)
Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles,
equipamientos, servicios…)
El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE APOYO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
COMPRAS Marg
en
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
Logística Logística Marketing

Operaciones Servicios
de entrada de salida y ventas
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice
(excelencia en la ejecución de una actividad) y/o mejore su coordinación con otra actividad.
A continuación le proponemos un autodiagnóstico de la cadena de valor interna para

conocer porcentualmente el potencial de mejora de la cadena de valor.
5. ANÁLISIS AUTODIAGNÓSTIC
INTERNO Y O DE LA CADENA
EXTERNO DE VALOR
INDICE
A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal forma que 0=
En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2=Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En
caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)
VALORACIÓN
AUTODIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA
0 1 2 3 4
1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos en
la producción de productos/servicios. x
2. La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente
más avanzados de su sector. x
3. La empresa dispone de un sistema de información y control de
gestión eficiente y eficaz. x
4. Los medios técnicos y técnológicos de la empresa están

preparados para competir en un futuro a corto, medio y largo x
plazo.
5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i. x

6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.)
son una principal fuente de ventaja competiva. x
7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo

como escaparate virtual de productos/servicios, sino también para x
establecer relaciones con clientes y proveedores.
8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan

incorporada una tecnología difícil de imitar. x
9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en

términos de coste, de su cadena de producción, siendo ésta una x
de sus principales ventajas competitivas.
10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja

competitiva clara respecto a sus competidores. x
11. Los canales de distribución de la empresa son una importante
fuente de ventajas competitivas. x
12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y
diferencialmente, valorados por el cliente respecto a nuestros x
competidores.
13. La empresa dispone y ejecuta un sistematico plan de
marketing y ventas. x
14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera. x
15. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con
sus clientes cortando los plazos de ejecución, personalizando la
oferta o mejorando las condiciones de entrega. Pero siempre x
partiendo de un plan previo.
16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de

innovadores productos y servicio de éxito demostrado en el x
mercado.
17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del
éxito de la empresa, considerándolos incluso como el principal x
activo estratégico.
18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con
claridad las metas, objetivos y estrategias de la organización. x
19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y

objetivos claros. x
20. La gestión del circulante está optimizada. x

21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de
todos los productos de la empresa. x
22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación

que la empresa genera, en la gestión de relación con el cliente y x
en el posicionamiento estratégico previamente definido.
23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente

fidelizada, ya que tenemos como principal propósito el deleitarlos x
día a día.
24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una

importante ventaja competitiva de nuestra empresa respecto al x
sector.
25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras

principales ventajas competitivas respecto a nuestros x
competidores.
POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA 34%

Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que
puedan ser de su interés. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a
su cadena de valor
La empresa está bien estructurada en cuanto a tecnología, marketing, servicio al cli
FORTALEZAS
La empresa siempre se posiciona de forma estrategica para satisfacer
F1: a los clientes
Tienen una política y equipo de ventas y marketing que les encanta a
F2: los clientes y les ayuda a posicionarse por encima de la competencia
DEBILIDADES
Falta de incorporación de innovación tecnológica en la empresa para
D1: tener productos y una politica dificil de imitar
Falta de canales de distribución de la empresa para tener una mayor
D2: ventaja sobre sus competidores
6. CADENA DE
VALOR 7. BCG
INDICE
7. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE

CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN BCG
Toda empresa debe analizar de forma periodica su cartera de productos y servicios.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método
gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en
la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de
negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir para determinar en qué
negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con
cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad
de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de

mercado.
INCÓGNITA ESTRELLA
(-) CRECIMIENTO (+)
PERRO VACA
(-) PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO (+)
CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS
Características Estrella Incognita Vaca Perro

Cuota de mercado alta baja alta baja
Crecimiento del mercado alto alto bajo bajo
estrategia en función crecer o
participación en mercado mantenerse crecer mantenerse cosechar o desinvertir
Inversión requerida alta muy alta baja baja, desinvertir

Rentabilidad alta baja o negativa alta muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DECISIÓN ESTRATÉGICAPOTENCIAR EVALUAR MANTENER
DESINVERTIR
La situación idónea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con
diferentes índices de crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participación en el
mercado.
6. CADENA DE AUTODIAGNÓSTI
VALOR CO BCG
INDICE
A continuación analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos calcular el posicionamiento de su cartera de productos en la matriz
B.C.G. Para ello rellene las siguientes tablas con la mayor precisión posible.
Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Sólo debe introducir los datos en las celdas con fondo color blanco y fuente color azul. Podrá consultar los
comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.
PREVISIÓN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
Medicamentos 3,750,000,000,000 86.32%
Belleza 283,333,333,333 6.52%
Aseo personal 287,500,000,000 6.62%
Cuidado de bebes 22,666,666,667 0.52%
Alimentos y bebidas 916,666,667 0.02%
TOTAL 4,344,416,666,667 100.00%
2/16/2024
TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)
MERCADOS
PERIODOS
Medicamentos Belleza Aseo personal Cuidado de bebes Alimentos y bebidas
2024 2025 5.90% 5.90% 5.90% 5.90% 5.90%
2025 2026 4.40% 4.40% 4.40% 4.40% 4.40%
2026 2027 4.00% 4.00% 4.00% 4.00% 4.00%
2027 2028 3.70% 3.70% 3.70% 3.70% 3.70%
2028 2029 3.70% 3.70% 3.70% 3.70% 3.70%
BCG Medicamentos Belleza Aseo personal Cuidado de bebes Alimentos y bebidas

TCM 4.34% 4.34% 4.34% 4.34% 4.34%
PRM 1.99 25.30 2.00 2.00 0.01
% S/VTAS 86% 7% 7% 1% 0%
EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA GLOBAL SECTOR (en miles de euros)

MERCADOS
AÑOS
Medicamentos Belleza Aseo personal Cuidado de bebes Alimentos y bebidas
2024 150,000,000.00 Miles € 94,500,000.00 Miles € 16,962,500,000.00 Miles € 1,337,333,333.33 Miles € 54,083,333.33 Miles €
NIVELES DE VENTA DE LOS COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO

Medicamentos Belleza Aseo personal Cuidado de bebes
EMPRESA 3,750,000,000,000 EMPRESA 283,333,333,333 EMPRESA 287,500,000,000 EMPRESA
Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor
Cruz Verde 134,615,384,615 Cruz Verde 1,730,769,231 Dr. cruz verde 12,307,692,308 Cruz verde
Locatel 1,880,000,000,000 Dr. Locatel 11,200,000,000 Dr. Locatel 7,000,000,000 Locatel
Dr.Colsubsidio 77,916,666,667 Dr. Colsubsidio 13,750,000 Dr. Colsubsidio 12,500,000,000 Colsubsidio
Dr. Olímpica 13,925,925,926 Dr. olimpica 5,185,185,185 Dr. Olímpica 3,703,703,704 olimpica
Dr. la comercial 11,943,529,412 Dr. la comercial 2,058,823,529 Dr. la comercial 4,117,647,059 La comercial
CP1-6 CP2-6 CP3-6 CP4-6
CP1-7 CP2-7 CP3-7 CP4-7
CP1-8 CP2-8 CP3-8 CP4-8
CP1-9 CP2-9 CP3-9 CP4-9
Mayor 1,880,000,000,000 Mayor 11,200,000,000 Mayor 12,500,000,000 Mayor
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
4.00% 4.50% 5.00% 5.50% 6.00% 6.50% 7.00% 7.50% 8.00% 8.50%
Cómo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a través de una bola y color tiene un posicionamiento determinado
Realice una reflexión general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas más significativas de su empresa. La información aportada servirá para co
matriz DAFO.
FORTALEZAS
Participación de mercado: Farmatodo es la cadena de farmacias líder en Colombia, con una participación de mercado del 25%.
F3: Red de distribución: Farmatodo cuenta con una amplia red de distribución que abarca todo el país.
Servicio al cliente: Farmatodo se caracteriza por ofrecer un buen servicio al cliente.
F4: Marca propia: Farmatodo cuenta con una marca propia, Farmatodo Vital, que ofrece productos de calidad a precios competitivos.
DEBILIDADES
Competencia: Farmatodo enfrenta una fuerte competencia por parte de otras cadenas de farmacias, como Cruz Verde, Olímpica y Drogas
D3: La comercial. Precios: no
Lostiene
precios de Farmatodo son percibidos como altosde
por algunos consumidores.
Marca: La marca Farmatodo el mismo reconocimiento que otras marcas farmacias, como Cruz Verde. Innovación:
D4: Farmatodo necesita innovar más en productos y servicios para mantener su competitividad.
7. BCG 8. ANÁLISIS PORTER

Alimentos y bebidas
Cuidado de bebes Alimentos y bebidas

22,666,666,667 EMPRESA 916,666,667
Ventas Competidor Ventas
4,615,384,615 Cruz verde 144,000,000,000
2,400,000,000 Locatel 0
2,500,000,000 Colsubsidio 1,875,000,000
1,777,777,778 Olímpica 145,777,777,778
1,764,705,882 La comercial 53,176,470,588
CP5-6
CP5-7
CP5-8
CP5-9
4,615,384,615 Mayor 145,777,777,778
% 7.50% 8.00% 8.50% 9.00%
nto determinado
información aportada servirá para completar la

INDICE
8. ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATRIZ

DE PORTER
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en función de la amenaza de nuevos
competidores y productos sustituivos, así como el poder de negociación de los proveedores y clientes,
teniendo en cuenta el grado de competencia del sector. Esto proporciona una clara imagen de la situación
competitiva de un mercado en concreto. El conjunto de las cinco fuerzas determina la intensidad competitiva,
la rentabilidad del sector y, de forma derivada, las posibilidades futuras de éste. Por ejemplo, si un sector está
obteniendo rendimientos escasos, es dudoso que disponga de recursos para financiar el desarrollo de
productos sustitutivos dentro del mismo sector.
6 Contexto
institucional
Capaces de
1 emitir normas
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores
4 2
5
Posición de Competidores Posición de
Rivalidad entre las fuerza de Eje de creación
fuerza de
Empresas del sector clientes de valor
proveedores
Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutivos
3
Eje de
estabilidad
Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.
Amenaza de nuevos entrantes. La aparición de nuevas empresas en el sector supone un

incremento de recursos, de capacidad y, en principio, un intento de obtener una participación en
el mercado a costa de otros que ya la tenían. La posibilidad de entrar en un sector depende
fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reacción de las empresas que ya están
(tecnológica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstáculos
para el ingreso). Entre las barreras de entrada, las más características son:
Economía de escala. Reducción de costes unitarios debido al volumen (vinculada a menudo a
reducciones por efecto experiencia), como por ejemplo, coches, aviones…
Grado de diferenciación del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar
inversiones muy grandes (y arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crítico en
los mercados en los que la confianza es fundamental (bancos, farmacéuticas, etc.)
Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando éste tiene que ser
desembolsado inicialmente o su recuperación, en caso de fallo, es difícil, constituye una barrera
muy importante (coches, acero, etc.)
Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que
asumir un coste extra si quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logísticos
(entrenamiento, repuestos, almacenes, etc.)
Acceso a los canales de distribución. El control de los canales de distribución
puede dificultar seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los
competidores bajar los suyos.
Otros factores. Dentro de este apartado podemos incluir las patentes, el acceso privilegiado a
materias primas, la ubicación, las ayudas gubernamentales, etc.
Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores
sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una serie
de factores estructurales, entre los que podemos destacar:
Gran número de competidores, o competidores muy equilibrados.
Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la única forma de mejorar
los resultados propios es arrebatar cuota a la competencia
Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esa situación, es necesario hacer un gran
esfuerzo para operar a plena capacidad, o al menos por encima del punto muerto.
Baja diferenciación de productos. El consumidor se ve atraído por el precio, y los competidores
tenderán a bajarlo.
Intereses estratégicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas
importantes intenten, de forma simultánea, establecer una posición sólida y utilicen para ello
recursos desproporcionados.
Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un mercado que
ha perdido interés, mantendrán una intensidad competitiva alta, si las barreras de salida son
importantes. Entre las barreras de salida podemos destacar los activos especializados, los
costes fijos de salida, las restricciones sociales o las barreras emocionales.
Presión de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos

limita el nivel de precios de la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por
empresas pertenecientes o ajenas al sector (situación peligrosa). Las empresas del sector
pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de necesidad satisfecha
adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avión en el transporte de viajeros,
pero es un medio de vacaciones de lujo inigualable). Desde la óptica estratégica, hay que
prestar mucha atención a los “sustitutivos no evidentes” (ejemplo, videoconferencia contra hotel
más avión).
Poder de negociación de los compradores/clientes . Los compradores fuerzan los precios a

la baja y la calidad al alza, en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
Están concentrados, o compran grandes volúmenes relativos
El coste de la materia prima es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeño
No hay amenaza de integración
Tienen información total
La calidad no es importante
Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar con
subir los precios y/o disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver disminuidos sus
beneficios si no consiguen repercutir los incrementos al consumidor final. Su poder aumenta si:
Está más concentrado que el sector que compra
No están obligados a competir con sustitutivos
El comprador no es cliente importante
El producto es importante para el comprador
El producto está diferenciado
Representan una amenaza de integración
Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro

objetivo será situar a nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las
amenazas que las fuerzas competitivas plantean.
AUTODIAGNOSTI
7. BCG
COPORTER
INDICE
A continuación marque con una X en las casillas que estime conveniente según el estado actual de su
empresa. Valore su perfil competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusión, para su
caso particular, relativa al análisis del entorno próximo.
PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio Alto Muy Alto Favorable
Rivalidad
empresas del
sector
- Crecimiento Lento x Rápido
- Naturaleza de los
competidores Muchos x Pocos
- Exceso de
capacidad productiva Si x No
- Rentabilidad media
del sector Baja x Alta
- Diferenciación del
producto Escasa x Elevada
- Barreras de salida Bajas x Altas
Barreras de
Entrada
- Economías de
escala No x Si
- Necesidad de
capital Bajas x Altas
- Acceso a la
tecnología Fácil x Difícil
- Reglamentos o
leyes limitativos No x Sí
- Trámites
burocráticos No x Sí
- Reacción esperada
actuales Escasa x Enérgica
competidores
Poder de los
Clientes
- Número de clientes Pocos x Muchos
- Posibilidad de
integración Pequeña x Grande
ascendente
- Rentabilidad de los
clientes Baja x Alta
- Coste de cambio
de proveedor para Bajo x Alto
cliente
Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Grande x Pequeña
Sustitutivos
CONCLUSIÓN > La situación actual del mercado es favorable a la empresa. Total

50
> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difícil hacerse un hueco en el mercado.
> Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la política comercial de la
empresa, podría encontrarse un nicho de mercado.
> La situación actual del mercado es favorable a la empresa.
> Estamos en una situación excelente para la empresa.
Una vez analizado el entorno próximo de su empresa, es decir análisis externo de su microentorno,
identifique las oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO
de de su Plan Estratégico.
OPORTUNIDADES
O1: Pocisionamiento de la marca
O2: Alta capacidad económica
AMENAZAS
A1: Amplia competencia
A2: Nuevas regulaciones gubernamentales
8. ANÁLISIS
9. PEST
PORTER
INDICE
9. ANÁLISIS EXTERNO MACROENTORNO: PEST

PEST es un acrónimo y las letras representan el macro entorno de la empresa.
Políticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislación tributaria,
laboral, tratados comerciales, normas de medio ambiente, etc.
Económicos: los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del comprador y
su nivel adquisitivo están relacionados con el auge, estacancamiento, recesión y recuperación de la economía.
Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de interés, niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de
precio, etc.
Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opiniones e
intereses de las personas. Varían de un país a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos
demográficos, estilos de vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores étnicos y religiosos, etc.
Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La tecnología
es una fuerza impulsora de negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnología
puede por tanto eliminar las barreras de entrada pero a veces es difícil la asimilación y adaptación de los cambios
tecnológicos por la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de obsolescencia tecnológica,
los incentivos a la modernización tecnológica, la automatización de los procesos de producción, el impacto de las
tecnologías de información, etc.
El siguiente gráfico reflejará la valoración obtenida en cada una de las variables del diagnóstico macro-entorno.
80
Nivel de impacto de factores generales externos
75
70
60 60
60
50
50 45
40
30
20
10
0
FACTORES FACTORES FACTORES FACTORES FACTORES
SOCIALES Y MEDIO AM- POLÍTICOS ECONÓMICOS TECNOLÓGICOS
DEMOGRÁFI- BIENTALES
COS
Tipología de factores generales externos
A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal forma
que 0= En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2= Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4= En
total acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de error
("¡REF!)
VALORACIÓN
AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. En total No está de Está de Está bastante En total
desacuerdo acuerdo acuerdo de acuerdo acuerdo
0 1 2 3 4
1. Los cambios en la composicón étnica de los consumidores de nues x
2. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en

la demanda. x
3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la

oferta de nuestro sector. x
4. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en

la oferta del sector donde operamos. x
5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la población impactan

considerablemente en la demanda de los productos/servicios del x
sector donde operamos.
6. La legislación fiscal afecta muy considerablemente a la economía

de las empresas del sector donde operamos. x
7. La legislación laboral afecta muy considerablemente a la

operativa del sector donde actuamos. x
8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Públicas

son claves en el desarrollo competitivo del mercado donde x
operamos.
9. El impacto que tiene la legislación de protección al consumidor,

en la manera de producir bienes y/o servicios es muy importante. x
10. La normativa autonómica tiene un impacto considerable en el

funcionamiento del sector donde actuamos. x
11. Las expectativas de crecimiento económico generales afectan

crucialmente al mercado donde operamos. x
12. La política de tipos de interés es fundamental en el desarrollo

financiero del sector donde trabaja nuestra empresa. x
13. La globalización permite a nuestra industria gozar de

importantes oportunidades en nuevos mercados. x
14. La situación del empleo es fundamental para el desarrollo

económico de nuestra empresa y nuestro sector. x
15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector

impactan en la situación económica de sus empresas. x
16. Las Administraciones Públicas están incentivando el esfuerzo

tecnológico de las empresas de nuestro sector. x
17. Internet, el comercio electrónico, el wireless y otras NTIC están

impactando en la demanda de nuestros productos/servicios y en los x
de la competencia.
18. El empleo de NTIC´s es generalizado en el sector donde

trabajamos. x
19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o

referente en el empleo de aplicaciones tecnológicas. X
20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es

condición "sine qua non" innovar constantemente. x
21. La legislación medioambiental afecta al desarrollo de nuestro

sector. x
22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos

socialmente responsables, en el plano medioambiental. x
23. En nuestro sector, la políticas medioambientales son una fuente

de ventajas competitivas. x
24. La creciente preocupación social por el medio ambiente impacta

notablemente en la demanda de productos/servicios ofertados en x
nuestro mercado.
25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el

sector donde opera nuestra empresa. x
NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE

NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES POLÍTICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES ECONÓMICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES TECNOLÓGICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DEL FACTOR MEDIO AMBIENTAL EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRES
A partir de la conclusión obtenida en el diagnóstico en cada uno de los factores, determine las
oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO de su Plan
Estratégico
OPORTUNIDADES
Marco regulatorio favorable para la inversión extranjera. Mayor
O3: acceso a la financiación por parte de los consumidores.
sostenibles.
O4: Mayor conciencia sobre la importancia de la protección del
Posibles cambios enAMENAZAS

la legislación que afecten el precio de los
A3: medicamentos.
Desigualdad
de la burocracia ya los
en el acceso la salud. Inflación y devaluación de
A4: Aumento
la moneda.
trámites administrativos.
8. ANÁLISIS 10.
PORTER IDENTIFICACIÓN
DE ESTRATEGIAS
INDICE
10. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Tras el análisis realizado habiéndose identificado las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, es momento de identificar la estrategia que debe seguir en
su empresa para el logro de sus objetivos empresariales.
Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo
para identificar la estrategía más conveniente a llevar a cabo.
Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS

FACTORES
EXTERNOS
ESTRATEGIAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE
DEBILIDADES DE
REORIENTACIÓN
SUPERVIVENCIA
Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su
empresa son los siguientes:
Falta de incorporación de innovación tecnológica en la empresa para tener

Falta de canales de distribución de la empresa para tener una mayor vent
DEBILIDADES
Competencia: Farmatodo enfrenta una fuerte competencia por parte de otr
Marca: La marca Farmatodo no tiene el mismo reconocimiento que otras ma
Amplia competencia
Nuevas regulaciones gubernamentales
AMENAZAS Posibles cambios en la legislación que afecten el precio de los medicamentos.
Aumento de la burocracia y los trámites administrativos.
Desigualdad en el acceso a la salud. Inflación y devaluación de la moned
La empresa siempre se posiciona de forma estrategica para satisfacer a los
Tienen una política y equipo de ventas y marketing que les encanta a los
FORTALEZAS Participación de mercado: Farmatodo es la cadena de farmacias líder en Colombia, con una partic
Red de distribución:
Servicio Farmatodosecuenta
al cliente: Farmatodo con una
caracteriza poramplia
ofrecerred
unde distribución
buen servicio alque abarca todo el país
cliente.
Marca propia: Farmatodo cuenta con una marca propia, Farmatodo Vital, que ofrece productos de
Pocisionamiento de la marca
Alta capacidad económica
OPORTUNIDADES
Marco regulatorio favorable para la inversión extranjera. Mayor acceso a
Crecimiento de la demanda por productos ecológicos y sostenibles.
Mayor conciencia sobre la importancia de la protección del medio ambiente.
Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de
acuerdo y 4=En total acuerdo
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
F1 3
FORTALEZAS
F2 2
FORTALEZAS
F3 2
F4 4
Total 11 0 4 3 4
Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
F1 2
F2 3
FORTALEZAS
F3 1
F4 2
Total 8 1 4 3 0
Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
D1 1
D2 2
DEBILIDADES
D3 1
D4 3
Total 7 2 2 3 0
Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
D1 2
D2 1
DEBILIDADES
D3 3
D4 4
Total 10 1 2 3 4
SINTESIS DE RESULTADOS
Relaciones Tipología de estrategia Puntuación Descripción
Deberá adoptar estrategias de

FO Estrategia Ofensiva 11
crecimiento
La empresa está preparada para

AF Estrategia Defensiva 8
enfrentarse a las amenazas
Se enfrenta a amenazas
externas sin las fortalezas
AD Estrategia de Supervivencia 10
necesarias para luchar con la
competencia
La empresa no puede
aprovechar las oportunidades
OD Estrategia de Reorientación 7
porque carece de preparación
adecuada
La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo.
9. PEST 11. MATRIZ CAME

INDICE
11. MATRIZ CAME
A continuación y para finalizar de elaborar un Plan Estratégico, además de tener
identificada la estrategia es necesario determinar acciones que permitan
corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y
explotar las oportunidades.
Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas
acciones deben favorecer la ejecución exitosa de la estrategia general
identificada.
Acciones viabilidad paraCorregir las debilidades

implementarlos en los puntos de
1 venta.
la farmacia, para minimizar precios de servicios de
2 Mantener
mantenimiento y actualización.
precios asequibles y competitivos frente a
C 3 otras empresas para que no cambien de entidad.
visibilidad y reconocimientos de la marca en el
4 mercado farmacéutico en colombia
Afrontar
Mano dura frente las amenazas
a la competencia de productos
5 similares
accesibildad a la salud y la fidelizacion de los
6 clientes.
Mantener constante vigilancia sobre los cambios y
A 7 farmatodo
reformas legales
tenganyacuerdos
normativas que se implementen
estrategicos con buenos
8 proveedores.
Mantener las fortalezas

Constantes observaciones y analisis a las empresas
rivales, a sus movimientos
9 medicamentos y estrategias.
y otros fármacos a precios que sean
10 accesibles
Destinar recursos para programas clientes.
y económicos para los de educacion y
M 11 servicios
capacitacion de calidad
públicos a losde
o entrega empleados.
medicamentos a
12 domicilio.
Explotar las oportunidades
13 telemedicina
Mayor presencia
paraen redes consultas
ofrecer sociales. médicas a
14 distancia.
E 15 este
destinar recursos
sector para la visibilidad
ampliando internalizacion de sus
llegando a sedes.
16 nuevos grupos sociales.
10.
RESUMEN
IDENTIFICACIÓN
ESTRATÉGICO
DE ESTRATEGIAS
INDICE
Resumen ejecutivo PLAN ESTRATÉGICO
Inserte el logo de su empresa
RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Nombre de la empresa / proyectFARMATADO COLOMBIA S.A
Fecha de elaboración: 1/31/2024
Emprendedores / promotores: Katherin Palacios,Cristian Manyoma, Sebastián Vélez, Kelly

Restrepo
Ofrecer al cliente servicios de calidad bajo el concepto de farmacias de
MISIÓN
autoservicio
VISIÓN Ser la principal cadena de farmacéutica de autoservicios en América Latina
VALORES Ética
Conciencia de equipo
Compromiso
Orientación de resultados
Orientación al cliente
UNIDADES ESTRATÉGICAS Las UEN de Farmatodo se dividen en dos grandes categorías:
La empresa se ha caracterizado por su constante crecimiento e innovación, lo que

la ha convertido en una de las empresas líderes del sector farmacéutico y de retail
en Colombia.
Las distintas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) que tiene la empresa

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS GENERALES
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O ESTRATÉGICOS
Farmatodo busca
aumentar su participacion Abrir mas de 25 nuevos puntos de
en el mercado, en el venta por año.
sector farmaceutico
colombiano y expandir su Desarrollar nuevos canales de venta,
Ofrecer al presencia a nivel como el comercio electronico.
cliente internacional.
Farmatodo busca mejorar
servicios de la atencion al cliente en Capacitaciones al personal de los
calidad bajo sus tiendas, ampliar su puntos de venta.
el concepto oferta de productos y punto de venta y en sus paginas
de farmacias brindar servicios oficiales para mayor transparencia y
de adicionales a sus clientes mejor conocimiento
Farmatodo de la marcay y sus
busca relacionarse
autoservicio expandir su despensa de productos
Aumentar la rentabilidad. acoplandose
A
a las nuevas tendencias
delargo plazosaludables.
consumo esta empresa busca
desarrollar productos de marca propia
para ofrecer a sus clientes alternativas
mas economicas.
ANÁLISIS DAFO
Falta de incorporación de innovación tecnológica en la empresa para
Falta de canales de distribución de la empresa para tener una mayor
DEBILIDADES
Competencia: Farmatodo enfrenta una fuerte competencia por parte d
Marca: La marca Farmatodo no tiene el mismo reconocimiento que otr
Amplia competencia
Nuevas regulaciones gubernamentales
AMENAZAS
La empresa siempre se posiciona de forma estrategica para satisfacer

Tienen una política y equipo de ventas y marketing que les encanta
FORTALEZAS Participación de mercado: Farmatodo es la cadena de farmacias líder en Colombia,
Red de distribución:
Servicio Farmatodosecuenta
al cliente: Farmatodo con una
caracteriza poramplia
ofrecerred
unde distribución
buen servicio alque aba
cliente
Marca propia: Farmatodo cuenta con una marca propia, Farmatodo Vital, que ofrec
Pocisionamiento de la marca
Alta capacidad económica
OPORTUNIDADES
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAEscriba en el siguiente recuadro la estrategia identificada en la Matriz DAFO
La Estrategia ofensiva es la que se debe llevar a cabo en la organización.

ACCIONES COMPETITIVAS farmacéutica, y su viabilidad para implementarlos en los puntos de
1 venta.
equipos y sistemas automatizados de la farmacia, para minimizar
2 precios de servicios de mantenimiento y actualización.
Mantener precios asequibles y competitivos frente a otras empresas
3 para que no cambien de entidad.
reconocimientos de la marca en el mercado farmacéutico en
4 colombia
5 Mano dura frente a la competencia de productos similares
Impulsar eventos y programas que promuevan la accesibildad a la
6 salud y la fidelizacion de los clientes.
Mantener constante vigilancia sobre los cambios y reformas
7 legales y normativas que se implementen
sectores como el de farmatodo tengan acuerdos estrategicos con
8 buenos proveedores.
Constantes observaciones y analisis a las empresas rivales, a sus
9 movimientos y estrategias.
otros fármacos a precios que sean accesibles y económicos para los
10 clientes.
Destinar recursos para programas de educacion y capacitacion de
11 calidad a los empleados.
nuevos servicios, como puntos de pago de servicios públicos o
12 entrega de medicamentos a domicilio.
13 Mayor presencia en redes sociales.
Farmatodo podría explorar el mercado de la telemedicina para
14 ofrecer consultas médicas a distancia.
15 destinar recursos para la internalizacion de sus sedes.
la intencion de llamar la atencion de este sector ampliando la
16 visibilidad llegando a nuevos grupos sociales.
CONCLUSIONES Anote las conclusiones más relevantes de su Plan.
Posición de Farmatodo en la matriz BCG:
Farmatodo se encuentra en la categoría de "vacas lecheras". Esto significa que la

empresa tiene una alta participación de mercado en un mercado maduro.
Farmatodo necesita invertir en innovación para mantener su competitividad y
evitar pasar a la categoría de "perros". Recomendaciones:
Farmatodo debe invertir en innovación para desarrollar nuevos productos y
servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes.
Por último…
Con su Plan Estratégico definido ya sabe lo que su empresa tiene que hacer
de aquí a unos años para alcanzar la misión, favorecer la visión y procurar
lograr ventaja competitiva. Pero,se puede estar preguntando:
è ¿Cómo debo llevarlo a cabo?

è ¿Cómo puedo saber si las acciones responde a la estrategia
identificada?
è ¿Qué recursos tengo que emplear?
è ¿Cuándo y cómo debo tomar las decisiones clave?
Para ello, le proponemos que elabore y diseñe su Cuadro de Mando Integral.

Tenga presente que lo que de verdad diferencia a una empresa ganadora no
es su mayor o menor habilidad para definir brillantes y extensas estrategias
sino su capacidad para llevarlas a la práctica sabiendo saltar las barreras
que habitualmente se interponen entre el dieño y su ejecución. ( Aplicación
Práctica del Cuadro de Mando Integral, 2005, Gestion 2000.com Muñiz, L.;
Monfort, E. )
Fuentes consultadas
Esta aplicación es un producto adaptado basado en la información e
instrumentos recopilados de las siguientes fuentes.
www.ceeis.es
www.icex.es
www.eurocei.es
www.bicgalicia.org
Muñiz, L.; Monfort, E. (2005): Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral. Gestion
2000
Amo Baraybar, F.(2011): El Cuadro de Mando Integral Balanced Socrearcard. ESIC.
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CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO

Gracias al Plan Estratégico determinará la forma de lograr una ventaja competitiva

1. MISIÓN 5 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 9. PEST

2. VISIÓN 6. CADENA DE VALOR 10. IDENTIFICACIÓN ESTRATEGIA

3. VALORES 7. MATRIZ PARTICIPACIÓN 11. MATRIZ CAME

4. OBJETIVOS 8. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RESUMEN DEL PLAN EJECUTIVO

6- En caso de duda, ponte en contacto con nosotros.

• Debe ser clara, concisa y compartida.

En términos generales describe la actividad y razón de ser de la organización y

Empresa productora de café

En este apartado describa la Misión de su empresa.

Ofrecer al cliente servicios de calidad bajo el concepto de farmacias de

• Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión.

Empresa productora de café

En este apartado describa la Visión de su empresa.

Relación entre Misión y Visión

Misión Procesos cotidianos Visión

En este apartado exponga los Valores de su empresa

Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la misión. Suelen referirse al

1- Funcionales: objetivos formulados por áreas o departamentos

2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas

La empresa se ha caracterizado por su constante crecimiento e innovación, lo

Las distintas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) que tiene la empresa

5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Para determinar la estrategia, podriamos basarnos en el conjunto de estrategias

Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para

Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y

Ejemplos: Competencia en el mercado, aparición de nuevos competidores,

Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas

Debilidades:Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente

Para elaborar el análisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos

6. ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE

Valor obtenido por

Logística de entrada (recepción, almacenamiento, manipulación de

Logística de salida (gestión de pedidos, honorarios, almacenamiento de

Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución,

Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento,

Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación,

Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Logística Logística Marketing

A continuación le proponemos un autodiagnóstico de la cadena de valor interna para

4. Los medios técnicos y técnológicos de la empresa están

5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i. x

7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo

8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan

9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en

10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja

16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de

19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y

20. La gestión del circulante está optimizada. x

22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación

23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente

24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una

25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA 34%

La empresa está bien estructurada en cuanto a tecnología, marketing, servicio al cli

7. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE

Toda empresa debe analizar de forma periodica su cartera de productos y servicios.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de