Alumno

Sosa Sánchez Ana Gabriela

Matrícula
162831

Grupo
SE 38

Materia
Sistemas de medición del desempeño y
compensaciones

Asesor
Ochoa Ramírez Beatriz

Actividad 2
Evaluación de desempeño aplicando un método
contemporáneo

Puebla, Pue. a 14 de Noviembre 2022

Introducción

En excelente desarrollo empresarial y de una buena ejecución de las funciones ya

establecidas en las organizaciones es totalmente indispensable contar con un
talento humano capacitado y adecuado para poder ejecutar el puesto de trabajo
que se le esta ofertando.
Para que las organizaciones cuenten con un excelente equipo de personas
competentes lo cual genera valor en el resultado del cumplimiento de las metas
corporativas, es necesario desarrollar mecanismos capaces de reconocer,
acompañar y orientar al recurso humano en el desarrollo laboral; y así las
empresas se han visto en la necesidad de crear un método que nos proporcione la
posibilidad de definir metas y desarrollar competencias en las cuales se incluye el
conocimientos, las habilidades, las actitudes que nos facilitan un desempeño
exitoso así mismo hace que contribuyan a una mayor productividad y un mejor
liderazgo, y que a su vez las haga unas organizaciones más competitivas y esto
se logra a través de la evaluación de desempeño.
La evaluación 360° es una herramienta para el desarrollo del talento humano e
implica un compromiso tanto de la empresa como del personal que
se integra a la organización; y consiste en tomar varios puntos de vistas, en este
caso, no solamente el jefe va a evaluar si no también otros se involucrarán en este
proceso ya que es considerado muy útil para ayudar a conocer mejor la situación
de manera más general del personal que va a ingresar a la institución; esta a su
vez es un proceso complejo que los gerentes y encargados ya que deben
enfrentar con mucha sabiduría y liderazgo porque se está tratando con personas
con cultura diversa, pensamiento distinto y emociones variadas. (Martha Alles,
2009)
En este proceso de evaluación no se debe caer en el error de la subjetividad, se
debe ser lo más objetivo posible, hay que recordar que esto no es con propósitos
castigadores ni nada por el estilo, es para mejorar el desempeño década individuo
que integra la empresa en sus diferentes áreas o departamentos.
Estos permitirán a las personas que trabajen con la organización:
1. Recibir retroalimentación sobre el desempeño de su trabajo
2. Hacer calidad sobre cuáles son los recursos que le permitirán lograr mejores
resultados.
3. Y conocer por parte de área de gestión humana que espera de cada trabajador
vinculado con la empresa.
Martha Alles (2009) considera que para la definición de competencias dentro de
una organización se deben considerar tres niveles:
1) Competencias cardinales: representan valores y características que diferencian
a una organización de otra.
2) Competencias específicas gerenciales: se relacionan con un grupo de personas
o área funcional de la empresa.
3) Competencias específicas por proceso o área: corresponden a nivel del puesto
específico y dependen del tipo de organización adoptado por la empresa para la
transformación de sus productos o servicios.
Además, una vez identificadas las competencias (características deseadas para el
puesto) y los comportamientos (indicador que permite medir la competencia), se
requiere de asignar un nivel o grado a cada competencia.
Capacidad para diseñar la estrategia y las políticas organizacionales destinadas a
promover en otros la habilidad de identificar y comprender rápidamente los cambios en el
entorno de la organización, tanto interno como externo. Capacidad para diseñar planes de
acción que permitan transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas ultimas
A para asegurar en el largo plazo la presencia y el posicionamiento de la organización y la
consecución de las metas deseadas. Capacidad para conducir la organización en épocas
difícil, aprovechar una interpretación anticipada de las tendencias en juego, y al mismo
tiempo, dar aliento a los colaboradores.
Capacidad para promover en otros la habilidad para identificar y comprender rápidamente
los cambios en el entorno de la organización tanto interno como externo. Capacidad para
B
diseñare y proponer planes de acción que permitan transformar las debilidades en
fortalezas y potencias estas ultimas para asegurar en el mediano plazo la presencia y el
posicionamiento de la organización y la consecución de las metas deseadas. Capacidad
para conducir al área de cargo en épocas difícil y dar aliento a los colaboradores.
Capacidad para identificar y comprender los cambios en el entorno de la organización,
tanto interno como externo, capacidad para proponer planes de acción que permitan
C
transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas ultimas para asegurar en el corto
plazo la presencia y el posicionamiento de la organización y la consecución de las metas
 deseadas. Capacidad para conducir a los colaboradores en épocas difíciles y darles aliento.
Capacidad para comprender los cambios en el entorno de la organización, tanto interno
como externo y proponer acciones en relación con las tareas a su cargo que permitan
D
transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para alcanzar las metas
deseadas. Capacidad para seguir trabajando con el ritmo habitual en épocas difíciles.

COMPETENCIAS CARDINALES
Compromiso
Ética
Prudencia
Iniciativa
COMPETENCIAS ESPECIFICAS GERENCIALES
Dirección de equipos de trabajo
Visión estratégica
COMPETENCIAS ESPECIFICAS POR AREA
Producción- Logística- Servicios
Operaciones (Administración y Mercado y ventas
finanzas, sistemas
recursos humanos)
Capacidad de Tolerancia a la presión Orientación al cliente
planificación y de del trabajo
organización
Colaboración Calidad del trabajo Impacto e influencia
Tolerancia a la presión Productividad Comunicación eficaz
del trabajo
Pensamiento analítico Trabajo en equipo Iniciativa- Autonomía
Perseverancia Negociación Negociación

Organigrama del departamento de Enfermería

1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre de la empresa: Hospital de Especialidades 5 de Mayo del
ISSSTEP
Nombre del puesto: Jefa de Enfermería
Puesto del jefe inmediato: Director General del Hospital de Especialidades del
ISSSTEP
Departamento: Enfermería
Área: Medica
Puesto (s) que le reportan: Secretarias del departamento de enfermería
Subjefa de enfermería de enseñanza
Subjefa de enfermería de trasplantes
Subjeta de enfermería de recurso humano
Subjefa del departamento de hospitalización.
2. OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO
Realizar una planeación estratégica en donde el personal de enfermería proporcione
atención oportuna y de calidad al paciente con los conocimientos y habilidades
incluyendo los recursos materiales necesarios para ayudar a la recuperación del
paciente; también se debe aplicar el proceso administrativo en la organización del
Departamento de enfermería para evitar duplicidad de funciones y así no crear tiempos
perdidos ya que por ende necesitamos mejorar y que la atención proporcionada al
derechohabiente sea oportuna.
3. DATOS GENERALES DEL PUESTO
Tipo de contrato: Base
Horario laboral: Lunes a Viernes de 9:00hrs a 17:00hrs
Horario extendido: Si
Sueldos, incentivos y $24,000mnx mensuales
prestaciones: Bono de puntualidad y de asistencia
Vacaciones 2 veces al año
Atención médica en ISSSTEP
Vales de despensa a fin de año
45 días de aguinaldo
Permisos económicos
Días festivos no se laboran
Descansos 2 veces a la semana aun que en
 ocasiones se requiere de presencia en esos días.
4. FUNCIONES DEL PUESTO
Función 1: Planear en coordinación con subjefe de enfermeras de enseñanza
cursos de capacitación.
Descripción: Se programan capacitaciones continuas de
diferentes temas donde el personal de Enfermería
está en constante actualización y que desarrollen
habilidades en los talleres que se lleguen a
realizar.
Recursos: Auditorio del Hospital
Computadora
Plataforma de registro
Carteles para difusión
Equipo de sonido
Cañón para transmitir a la pantalla blanca
Objetivo: Actualizar los conocimientos que se tienen en
enfermería para poder otorgar una atención de
calidad e inmediata al paciente.
Frecuencia: Al menos 2 veces al mes
Relación funcional: Subjefatura de enseñanza
Personal de enfermería operativo de base y
suplente.
Relación externa: Personal que es representante de laboratorio
externo
Profesionales de diferentes áreas que puedan
ayudar a fortalecer el conocimiento
Apoyos: N/A
Función 2: Conocer y difundir las normas, políticas y objetivos de la institución.
Descripción: Transmitir el conocimiento de normas, políticas y
objetivos hacia el personal de enfermería para que
ejecuten su actuar bajo la ley y ética.
Recursos: Manuales
Normas actualizadas
 Guías Practicas de Enfermeria
Objetivo: Crear un ambiente laboral en la profesión segura,
así como también realizar procesos bajo las
normas y políticas del hospital para poder cumplir
los objetivos
Frecuencia: 2 veces al año
Relación funcional: Personal de enfermería de base y suplente.
Subjefaturas de Enfermería.
Relación externa: N/A
Apoyos: N/A
Función 3: Solicitar personal de nuevo ingreso al departamento de recursos humanos
para cubrir vacantes.
Descripción: Se solicita al personal de Recursos Humanos
personal de nuevo ingreso bajo el proceso de
admisión que este vigente y que cumpla con el
perfil del puesto para cubrir las vacantes en el
departamento y hospital.
Recursos: Proceso de admisión
Solicitud a Recursos Humanos
Objetivos: Completar la plantilla de enfermeria para que se
puedan cubrir las plazas necesarias en el hospital
Frecuencia: 2 veces al año
Relación funcional: Jefa de recursos humanos
Subjefatura de enfermeria del recurso humano
Secretaria del departamento de recurso humano
Relación externa: N/A
Apoyos: N/A
5. CONDICIONES DEL PUESTO
Uniforme: si
Equipo de Protección individual: Cubrebocas
Condiciones ambientales del Acatar el horario establecido
lugar de trabajo: Portar gafete durante la jornada laboral
Se otorgará una oficina con el equipamiento
necesario (computadora, manuales, normas,
 inventarios, auditorias, reglamentos, etc.)
Trabajo en equipo
Trabajo bajo estrés
6. RESPONSABILIDADES DEL PUESTO
Informar la ocupación hospitalaria diariamente
Fomentar el desarrollo profesional en el personal de enfermería
Elaborar plan estratégico y operativo para obtener un panorama general de la
problemática que pudiera existir en el Servicio
Analizar las necesidades del personal de enfermería por servicio
Guiar al personal de enfermería por medio de los subjefes de área
Llevar una buena administración en el departamento de enfermería para no afectar al
personal que labora en la institución y así poder otorgarle confianza y calidad en los
requerimientos de los servicios para que puedan ejercer de manera proactiva sus
funciones.
7. POSIBILIDADES DE PROMOCIÓN
Ninguna
8. PERFIL DE PUESTO
Estudios requeridos: Licenciatura en Enfermería
Especialización en administración de los servicios
de enfermería
Otra Formación: Especialización en cualquier disciplina clínica en
enfermería
Experiencia: 5 años como Enfermera(o) General
2 años como Enfermera(o) Especialista
Edad promedio: N/A
Sexo: Indistinto
9. COMPETENCIAS
Competencias Nivel Descripción
genéricas
Responsabilidad
A Capacidad para asumir un sentido del deber a toda
prueba y una propensión al cumplimiento de las
responsabilidades que la organización le ha
asignado, con total apego a los estándares de
 efectividad requerida.
Precisión
B Consiste en la realización de tareas, actividades o
procesos con minuciosidad, exactitud y apego total
a los estándares que las circunscriben.
Confiabilidad
A Actitud y aptitud para asumir cualquier gestión y
lograr lo encomendado, de acuerdo con las
directrices.
Trabajo en
equipo
A Sabe crear un ambiente propicio para el trabajo en
equipo.
Iniciativa
A Suele iniciar gestiones por cuenta propia sin que
necesariamente medien instrucciones del superior.
Autosupervisión
D Revisa el avance de sus acciones o planes y hace
los ajustes pertinentes de manera oportuna.
Escucha
empática
B Disposición y habilidad para escuchar a otros
atenta y comprensivamente.
Competencias Nivel Descripción
especializadas
Capacidad de
respuesta
B Rapidez mental y de acción para responder a
diversos requerimientos internos y / o externos en
torno al trabajo que ejecuta
Planificación y
organización
C Capacidad para asumir un sentido del deber a toda
prueba y una propensión al cumplimiento de las
responsabilidades que la organización le ha
asignado, con total apego a los estándares de
efectividad requerida.
Asertividad
A Aborda las situaciones con argumentos y sin
mostrar descontrol u enojo
Administración
de la confianza
A Promueve un ambiente de confianza donde los
clientes, pares o colaboradores pueden expresarse
con libertad.
Liderazgo
transformacional
A Sabe utilizar promover un ambiente participativo lo
cual facilita que otros miembros aportes sus
propias ideas o sugerencias.
 Acatamiento
valores
de
C Actúa con estricto apego a normas éticas.

Gestión
recursos
de los
D Capacidad para optimizar los diversos recursos a
disposición de una manera racional

Diseñar instrumentos para la evaluación.

Identificar principales fortalezas de la empresa que faciliten la implementación del

sistema, así como de los principales obstáculos para la ejecución del sistema.
Fortalezas de la empresa
  Personal capacitado
 Horarios establecidos
 Infraestructura
 Disponibilidad de tiempo
 Formatos establecidos para evaluar el desempeño
 Reglas de la unidad
 Incentivos para el personal

➢ Estímulos de calidad
➢ Personal especifico para
realizar la evaluación del
desempeño
➢ Manual de organización
➢ Programa de trabajo
➢ Políticas de la unidad
➢ Estímulos de calidad
Obstáculos para la ejecución del sistema
 Edad del personal
 Exceso de pacientes
 Estado de salud del personal
 Insumos
 Falta de internet para dar cursos
  Realizar la evaluación a personal antiguo renuente de cambios

Estado de salud de la persona

➢ Insumos
➢ Falla de sistema de internet
(para dar los cursos).
➢ Querer realizar la evaluación
(personal antiguo, renuente al
cambio).
Estado de salud de la persona
➢ Insumos
➢ Falla de sistema de internet
(para dar los cursos).
➢ Querer realizar la evaluación
(personal antiguo, renuente al
cambio).
Estado de salud de la persona
➢ Insumos
➢ Falla de sistema de internet
(para dar los cursos).
➢ Querer realizar la evaluación
(personal antiguo, renuente al
cambio).
Estado de salud de la persona
➢ Insumos
➢ Falla de sistema de internet
(para dar los cursos).
➢ Querer realizar la evaluación
(personal antiguo, renuente al
cambio).
Estado de salud de la persona
➢ Insumos
➢ Falla de sistema de internet
(para dar los cursos).
➢ Querer realizar la evaluación
(personal antiguo, renuente al
cambio).
Estado de salud de la persona
➢ Insumos
➢ Falla de sistema de internet
(para dar los cursos).
➢ Querer realizar la evaluación
(personal antiguo, renuente al
cambio)
Estado de salud de la persona
➢ Insumos
➢ Falla de sistema de internet
(para dar los cursos).
➢ Querer realizar la evaluación
(personal antiguo, renuente al
cambio).
➢ Estado de salud de la persona
➢ Insumos
➢ Falla de sistema de internet
(para dar los cursos).
➢ Querer realizar la evaluación
(personal antiguo, renuente al
cambio).
Definir estrategias para presentar propuesta a la alta dirección de la empresa
seleccionada del sistema de evaluación de desempeño propuesto.
Como el sistema de evaluación del desempeño se escogió la de 360º, es una
herramienta demasiado útil para cualquier dirección, de cualquier empresa o
institución en el área de la salud, gracias a los resultados que se llevaron al
realizar la evaluación del desempeño se pueden tomar buenas decisiones siempre
y cuando sea lo esperado, si no, se presentaría un problema para el encargado
del programa de calidad o desempeño. Los informes consolidados son
especialmente útiles para tomar acciones sobre competencias cardinales.
Las evaluaciones del desempeño son excelentes porque nos ayuda a
visualizar los errores de cada persona, nos ayuda a crecer como profesional en
cualquier área, desde un trabajo no profesional hasta uno profesional.
Siempre se podrá mejorar, pero lo primero es tratar de visualizar la fuerzas y
debilidades del personal al que podamos adquirir, para laborar. Resulta
indispensable el tratar de mejorar los mecanismos mediante los cuales se va
reclutando al personal necesario, tomando en cuenta diversas situaciones como lo
son las competencias del postulado

Bibliografía
 Alles, M. (2005). Desempeño por competencias. (págs. 41-210, 101-138).
México: Granica.
 Gil, J. (s.f.). “La evolución de competencias laborales”. En J. Gil, “La
evolución de competencias laborales” (págs. 83-104). Revista Educación
XXI.
 Lévy-Leboyer. (2009). La gestión de competencias. (págs. 43-75). París:
Éditons d’Organisation Eyrolles