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EMPRESARIAL
El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus
directivos en ejecutar una estrategia más que en la calidad de la estrategia en sí. Su
planificación y asignación de recursos son fundamentales para el logro de la misma. En
este sentido, un Plan Estratégico puede entenderse como el conjunto de acciones que
han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de
conseguir el estado deseado, es decir, adaptación y adquisición de competitividad
empresarial.
Esta aplicación le ayudará a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a
cabo.Visualizará dónde quiere estar, dónde está actualmente y, qué camino tendrá que
trazar para llevarle a otro estado.
Para visualizar dónde quiere estar su empresa tendrá que definir:
1- Misión
2-Visión
3-Valores
Para entender dónde está tendrá, que llevar a cabo un doble análisis:
1- Análisis interno
2- Análisis externo
Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendrá que:
1- Identificar la estrategia más conveniente
2- Determinar acciones para el facilitar el logro de la estrategia
INFORMACIÓN
4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.
5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado", "Plan de Marketing", "Plan de
Comunicación", "Plan de negocio" y "Plan Económico -Financiero" de uso libre y gratuito
MANEJO DE LA APLICACIÓN
1- Todas las hojas y el libro están protegidos pero no tienen password.
2- La aplicación dispone de ejemplos y de información a modo de consulta
3- El resultado final será la obtención de un Resumen Ejecutivo de su Plan Estratégico de su
empresa.
4- Al final de cada fase visualizará un apartado resumen, bordeado en color " azul", que será
el que se trasladará al resumen ejecutivo del "Plan Estratégico". De esta manera, una vez haya
realizado el recorrido completo ud. dispondrá del resumen ejecutivo de su Plan Estratégico,
listo para su impresión. Tenga especial cuidado en su redacción y cerciórese de que en el
mismo se recogen los aspectos más significativos que considere aptos para mencionar en el
informe final.
5- Cada hoja de la aplicación (formato excel) está configurada para que se pueda imprimir. Si
usted modifica el ancho de las columnas y/o añade alguna nueva, recuerde que deberá ajustar
la configuración de nuevo antes de su impresión. Es aconsejable que antes de imprimir el
resumen ejecutivo del plan Estratégico, recurra a la "vista preliminar" para asegurarse de que
la configuración es correcta.
El usuario de este libro para Excel® puede usarlo y modificarlo* como desee para su uso
personal o profesional pero no puede distribuir copias, comerciar con él, usarlo para crear
productos destinados a la venta o arrogarse su autoría total o parcial sin el permiso previo y
por escrito de sus autores.
Por último, No imprima aquello que realmente no sea necesario, así contribuirá a la
conservación de los recursos naturales
INDICE
INDICE
1. MISIÓN
La MISIÓN es la razón de ser de la empresa/organización.
EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestión de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y
generan valor para los grupos de interés.
Agencia de certificación
Dar a nuestros clientes avlro económico a través de la gestión de la Calidad, la
Salud y la Seguridad, el Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus activos,
proyectos, productos y sistemas, obteniendo como resultado la capacidad para
lograr la reducción de riesgos y la mejora de los resultados.
INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE
2. VISIÓN
La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa
y también por aquellos que se relacionan con ella.
EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras áreas de actividad
Agencia de certificación
Ser líderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de
mercado en los que estamos presentes, en los mercados clave.
1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
INDICE
3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos
culturales con los que se rige la organización. Son las pautas de
comportamiento de la empresa y generalmente son pocos, entre 3 y 6. Son tan
fundamentales y tan arraigados que casi nunca cambian.
Ejemplo de valores:
• Integridad
• Compromiso con el desarrollo humano.
• Ética profesional
• Responsabilidad social.
• Innovación
• Etc
EJEMPLOS
Empresa de servicios
· La excelencia en la prestación de servicios
· La innovación orientada a la mejora continua de procesos productos y
servicios.
· La promoción del diálogo y compromiso con los grupos de interés.
Agencia de certificación
· Integridad y ética
· Consejo y validación imparciales
· Respeto por todas las personas
· Responsabilidad social y medioambiental
4. OBJETIVOS
2. VISIÓN
ESTRATÉGICOS
4. OBJETIVOS
2. VISIÓN
ESTRATÉGICOS
INDICE
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al
que pertenece.
Misión,
visión y
valores
Objetivos estratégicos o
generales
Objetivos específicos
EJEMPLOS
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
· Reducir la rotación del personal del almacén
· Reducir el plazo de cobro de los clientes
· Reducir la siniestralidad al nivel fijado
· Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función
de sus diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen
especialmente necesarias en las empresas diversificadas o con multiactividad donde la
heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico
conjunto de los mismos.
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU])
un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista
estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su
vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas. La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no independiente de las
demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.
5. ANÁLISIS
3. VALORES INTERNO Y
EXTERNO
5. ANÁLISIS
3. VALORES INTERNO Y
EXTERNO
INDICE
AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS DE
ANÁLISI DEBILIDADES RECURSOS Y
S CAPACIDADE
INTERNO S DE LA
FORTALEZAS EMPRESA
4. OBJETIVOS 6. CADENA DE
ESTRATÉGICOS VALOR
INDICE
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Transformación de
Actividades Relacionadas con inputs y relación
primarias con el cliente
Estructura de la
empresa para
Actividades Relacionadas con poder desarrollar
de apoyo todo el proceso
productivo
Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su
producción, logística, comercialización, etc.
El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
COMPRAS Marg
en
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice
(excelencia en la ejecución de una actividad) y/o mejore su coordinación con otra actividad.
5. ANÁLISIS AUTODIAGNÓSTIC
INTERNO Y O DE LA CADENA
EXTERNO DE VALOR
INDICE
A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal forma que 0=
En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2=Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En
caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)
SE MARCA CON UN
4. Los medios técnicos y técnológicos de la empresa están
RESPECTIVA. EL NO
preparados para competir en un futuro a corto, medio y largo x UNA CASILLA O DU
plazo.
ELECCIÓN DARÁ CO
5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i. x ERROR("¡REF!")
la empresa tiene un potencial de mejora de un 19% lo cual indica que a pesar de ser
una empresa nueva se encuentra bien posicionada en el mercado, y tiene claros
aquellos conceptos básicos en la cadena de valor interna sin embargo puede aun
explotar su capacidad versátil mejorando procesos y estrategias, manteniendo en
capacitación y actualización a sus colaboradores para cuidar su servicio y su
atención. Así mismo, el constante análisis de la competitividad, ya que es una zona
altamente turística y dedicada a este rubro.
FORTALEZAS
F1: Definicion clara del poscicionamiento estrategico
F2: Atención enfocada en el cliente
DEBILIDADES
D1: Ser una empresa nueva
D2: Haber iniciado con deudas para el capital.
6. CADENA DE
VALOR 7. BCG
INDICE
La situación idónea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con
diferentes índices de crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participación en el
mercado.
6. CADENA DE AUTODIAGNÓSTI
VALOR CO BCG
6. CADENA DE AUTODIAGNÓSTI
VALOR CO BCG
INDICE
Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Sólo debe introducir los datos en las celdas con
fondo color blanco y fuente color azul. Podrá consultar los comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.
PREVISIÓN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
Producto 1 37 30.83%
Producto 2 4 3.33%
Producto 3 36 30.00%
Producto 4 10 8.33%
Producto 5 33 27.50%
TOTAL 120 100.00%
TASA ANUAL
MEDIA DE
PARTICIPACIÓN RELATIVA DEL
CRECIMIENTO DEL
MERCADO:
% de las VENTAS
MERCADO
de la Empresa que
representan las Ventas Empresa
Ventas deVentas
esta Mayor Competidor
Línea
1.12
1.00
0.98
0.96
0.94
50.00% 100.00% 150.00% 200.00% 250.00% 300.00% 350.00% 400.00% 450.00% 500.00% 550.00%
Cómo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a través de una bola y color tiene un posicionamiento determinado
Realice una reflexión general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas más significativas de su
empresa. La información aportada servirá para completar la matriz DAFO.
FORTALEZAS
F3: Variedad de productos
F4: Mantener una red social para que el cliente nos conozca
DEBILIDADES
D3: las ventas no son estables mesuales
D4: la competencia es fuerte en el mercado
8. ANÁLISIS
7. BCG
PORTER
INDICE
6 Contexto
institucional
Capaces de
1 emitir normas
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores
4 2
5
Posición de Competidores Posición de Eje de creación
fuerza de Rivalidad entre las fuerza de de valor
proveedores Empresas del sector clientes
Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutivos
3
Eje de
estabilidad
Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.
AUTODIAGNOSTI
7. BCG
COPORTER
INDICE
A continuación marque con una X en las casillas que estime conveniente según el estado actual de su
empresa. Valore su perfil competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusión, para su
caso particular, relativa al análisis del entorno próximo.
PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio Alto Muy Alto Favorable
Rivalidad
empresas del
sector
- Crecimiento Lento x Rápido
- Naturaleza de los
competidores Muchos x Pocos
- Exceso de
capacidad productiva Si x No
- Rentabilidad media
del sector Baja x Alta
- Diferenciación del
producto Escasa x Elevada
- Barreras de salida Bajas x Altas
Barreras de
Entrada
- Economías de
escala No x Si
- Necesidad de
capital Bajas x Altas
- Acceso a la
tecnología Fácil x Difícil
- Reglamentos o
leyes limitativos No x Sí
- Trámites
burocráticos No x Sí
- Reacción esperada
actuales Escasa x Enérgica
competidores
Poder de los
Clientes
- Número de clientes Pocos x Muchos
- Posibilidad de
integración Pequeña x Grande
ascendente
- Rentabilidad de los
clientes Baja x Alta
- Coste de cambio
de proveedor para Bajo x Alto
cliente
Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Grande x Pequeña
Sustitutivos
Una vez analizado el entorno próximo de su empresa, es decir análisis externo de su microentorno,
identifique las oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO
de de su Plan Estratégico.
OPORTUNIDADES
O1: Comercializar productos por empresas de servicios
Conseguir mejores precios y mantenerlos estables mejorando así
O2: el poder de planificación de los costos y la protección de la oferta
AMENAZAS
A1: Fuerte competencia en la zona turistica
A2: La posibilidad de cerrar la zona, por la pandemia.
8. ANÁLISIS
9. PEST
PORTER
INDICE
Políticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislación tributaria,
laboral, tratados comerciales, normas de medio ambiente, etc.
Económicos: los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del comprador y
su nivel adquisitivo están relacionados con el auge, estacancamiento, recesión y recuperación de la economía.
Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de interés, niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de
precio, etc.
Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opiniones e
intereses de las personas. Varían de un país a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos
demográficos, estilos de vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores étnicos y religiosos, etc.
Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La tecnología
es una fuerza impulsora de negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La
tecnología puede por tanto eliminar las barreras de entrada pero a veces es difícil la asimilación y adaptación de los
cambios tecnológicos por la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de obsolescencia
tecnológica, los incentivos a la modernización tecnológica, la automatización de los procesos de producción, el
impacto de las tecnologías de información, etc.
El siguiente gráfico reflejará la valoración obtenida en cada una de las variables del diagnóstico macro-entorno.
80 75
Nivel de impacto de factores generales externos
70
70
60 55 55
50
40
40
30
20
10
0
FACTORES FACTORES FACTORES FACTORES FACTORES
SOCIALES Y MEDIO AM- POLÍTICOS ECONÓMICOS TECNOLÓGICOS
DEMOGRÁFI- BIENTALES
COS
Tipología de factores generales externos
A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal forma
que 0= En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2= Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4= En
total acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de error
("¡REF!)
VALORACIÓN
AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. En total No está de Está de Está bastante En total
desacuerdo acuerdo acuerdo de acuerdo acuerdo
0 1 2 3 4
OPORTUNIDADES
O3: Ubicacion turistica favorable
O4: Capacitación constante al personal
AMENAZAS
A3: Inseguridad
A4: Alzas en los precios de los insumos
8. ANÁLISIS 10.
PORTER IDENTIFICACIÓN
DE ESTRATEGIAS
INDICE
ESTRATEGIAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE
DEBILIDADES DE
REORIENTACIÓN
SUPERVIVENCIA
Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su
empresa son los siguientes:
F1 4 2 4 3
F2 4 0 0 4
FORTALEZAS
F3 4 3 4 0
F4 4 1 4 1
Total 42 16 6 12 8
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
F1 4 3 0 3
F2 3 2 0 4
FORTALEZAS
F3 4 0 0 0
F4 4 4 0 0
Total 31 15 9 0 7
SINTESIS DE RESULTADOS
1
2
C
3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A
7
8
9
10
M
11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E
15
16
10.
RESUMEN
IDENTIFICACIÓN
ESTRATÉGICO
DE ESTRATEGIAS
INDICE
VISIÓN Ser una empresa reconocida como de las mejores de la region por procesar y
comercializar bebidas y alimentos de alta calidad, además de ser un lugar en el
cual el cliente es nuestro amigo.
UNIDADES ESTRATÉGICAS The Lux, es una empresa que cuenta con unidades estrategucas de negocio. Por
un lado, ha cumplido en atender a la población sin distinción de edades o sector
social. Convirtiendolo en un lugar ameno para familia y amistades u otros
eventos. Hace uso favorable de la tecnología, tanto para hacer uso de los
servicios, como para retroalimentarse de comentarios de los clientes. Hay
estructurado un proceso de producción, iniciando desde tener listo el inventario,
los insumos, y las personas capacitadas para cumplir sus funciones. Así mismo,
se maneja un control contable de entradas y salidas. Lo que permite cumplir con
las responsabilidades tributarias, y de costos e inversión.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS GENERALES
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O ESTRATÉGICOS
gastronómica y de salubridad haciendo
Capacitar a los uso de los servicios prestados por el
Brindamos colaboradores en temas Instituto nacional de formación
una relacionados con profesional.
experiencia tecnología de alimentos y Promover la rotación de funciones para
gastronomica salubridad. proveer a los colaboradores
memorable, experiencias nuevas.
ofreciendo Vigilar las tendencias del mercado y
Identificar nichos
platillos y evolucionar conforme a las demandas
potenciales mediante la
bebidas de los consumidores.
observación de los
clásicas,
consumidores, para la Ofrecer platillos y bebidas elaborados
elaborados
apertura de locales con ingredientes locales y de
con
nuevos. temporada.
ingredientes
locales, Desarrollar las fichas por cada platillo a
frescos; en Diversificar la oferta fin de obtener estandarización de
un ambiente gastronómica respetando calidad y control de los costos.
cálido y el carácter típico de
familiar. nuestra oferta y usando
ingredientes locales. Difundir la oferta mediante sitios web.
ANÁLISIS DAFO
Ser una empresa nueva
Haber iniciado con deudas para el capital.
DEBILIDADES
las ventas no son estables mesuales
la competencia es fuerte en el mercado
Fuerte competencia en la zona turistica
La posibilidad de cerrar la zona, por la pandemia.
AMENAZAS
Fuentes consultadas
INDICE