“Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONIA PERUANA

FACULTAD DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ESCUELA DE BROMATOLOGIA Y NUTRICION HUMANA

Trabajo Monográfico
 ESTRATEGIA DEFENSIVAS, OFENSIVAS, ESTRATEGIAS
DE REORIENTACIÓN Y ESTRATEGIAS PARA SOBRE VIVIR.
 ANÁLISIS DE POSICIÓN. ANÁLISIS DE SITUACIÓN
INTERNA Y EXTERNA.
CURSO:

PLANIFICACION NUTRICIONAL Y ALIMENTARIA

DOCENTE:

Lic. MIRIAM RUTH ALVA ANGULO

ESTUDIANTES:
 Rodríguez luño diego.
 Campos Santillán carolina.
 Del águila Ortiz jhuliana.
 Pinedo huaycama virginia.

IQUITOS-PERU

2015

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 Dedicamos este trabajo
A nuestro señor Jesús
Quien nos observa y guía en nuestro caminar.

A nuestros padres
A quienes gracias a sus esfuerzos
Nos brindan un techo y permiten
Que estudiemos.

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Introducción

Planificación Estratégica

“Proceso que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.

Consiste en relacionar las metas de una organización, determinar las
políticas y programas necesarios para lograr objetivos específicos en
camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para
asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados”

Mintzberg y Waters

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 Definición Estratégica
Cuando una organización se plantea nuevos escenarios y desafíos emerge la
PlanificaciónEstratégica como una herramienta de apoyo que permitirá anticiparse a las
oportunidades que se han reconocido.

Inicialmente es imprescindible dar espacio suficiente a los sueños, dar rienda suelta a la
imaginación, sin restricciones ni sesgos. La creatividad es la palabra mágica que debe dominar este
proceso. La Planificación Estratégica es utilizada para trazar el camino que posibilite avanzar hacia
estos sueños, identificando claramente las oportunidades.

El concepto de Planificación Estratégica ha sido definido por varios autores. Kotler, 1990 explica
que la Planificación Estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección
estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en

torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de

observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.

Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso también es dinámico.

La planificación estratégica involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y

acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas
decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.

ASPECTOS COMUNES

 Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas organizacionales.

 Es un proceso de planeación a largo plazo.

 Se realiza sobre la base de un análisis de la organización y del entorno.

 Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo

acordado.

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 PROPOSITO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

• Dirige la organización.
• Mejora la eficacia.
• Descartan programas de bajo rendimiento.
• Eliminan la duplicidad de esfuerzos.
• Concentran los recursos y mejoran la comunicación.
Estable metas realistas.

“Decidir hoy lo que se hará en el futuro”

 Plan maestro en que las altas direcciones recoge las decisiones estratégicas corporativas
que han adoptado hoy, en referencia a lo que se hará en los próximos años
 Conjunto de elementos y/o conceptos que orientan, unifican, integran y dan coherencia a
las decisiones que dan rumbo y destino a una organización.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

• Se elaboran considerando los elementos que se requieren para lograr la estrategia.

• Deben ser mensurables, alcanzables y que establezcan metas o valores para lograr.

METAS

• Resultado final que se desea alcanzar, que resuelve o atiende los asuntos críticos
identificados mediante el análisis situacional.

• Las Metas Estratégicas deben reunir las siguientes características:

• Razonables; deben ser factibles de ser cumplidas teniendo en cuenta las Oportunidades y
Fortalezas de la Empresa.

• Motivadoras; deben exigir un grado de esfuerzo y compromiso para alcanzarlas.

• Claras; deben encontrarse claramente determinadas a fin de evitar confusión en los

resultados esperados.

• Controlables; deben ser susceptibles de ser medidas en base a resultados obtenidos por la
aplicación de Indicadores de Desempeño Estratégico

 Las METAS definen los resultados finales que la misión desea alcanzar para llenar
las necesidades de los grupos de interés de la organización o del programa.

INDICADORES

• Los Indicadores de Desempeño Estratégico se construyen teniendo en cuenta el impacto

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 y/o efecto que se pretende lograr para alcanzar los Objetivos Estratégicos determinados
por la Empresa.

• Su estructura debe permitir conocer el grado de avance del Área respecto al cumplimiento
de la(s) Meta (s) Estratégica (s) que la Empresa haya definido para un determinado
Objetivo Estratégico de la Empresa.

VENTAJAS AL DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO

 Mejorar la coordinación de las actividades.

 Identificar los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
 Aumentar la predisposición y preparación al cambio.
 Minimizar las respuestas no racionales.
 Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos.
 Mejorar la comunicación.
 Mejor manejo de recursos
 Evaluación continuada a las actividades.
 Un enfoque sistemático.

MISION

 Planteamiento que expresa los propósitos fundamentales de la organización y su

compromiso social. Describe la razón de ser de la organización y sus distintivos
principales.

 Consiste en la identificación y consolidación de los propósitos, fines y límites del servicio

y/o función que desarrolla la Empresa.

 Es la declaración fundamental del quehacer institucional que le da carácter constitutivo a

la organización y a su accionar. La Misión constituye la Imagen Actual que proyecta la
Empresa.

 La enunciación de la Misión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico Empresarial y el

Análisis FODA, y se retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposición.

VISION

 La Visión constituye una declaración que guía a la Empresa en un contexto interno y

externo cambiante. El enunciado de la Visión impulsa a la propia Empresa y la motiva para
lograr el cumplimiento de sus Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas. La Visión
constituye, por tanto, la Imagen Futura que debiera detentar la Empresa.

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 La enunciación de la Visión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico Empresarial y el
Análisis FODA, y se retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposición.

La Visión debe responder a:

• ¿Cómo nos vemos en el futuro?

• ¿Qué queremos hacer en el futuro?
• ¿Cómo vemos a la población objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?

MATRIZ FODA
Definición:

El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de planeación estratégica
que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia,
comunicación, relaciones públicas, etc.
El cual permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u
organización; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados por la empresa.

Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con
toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de
gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.

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 Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:

Fortalezas: Son las características y capacidades internas de la organización que le han permitido
llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La
organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento
en el mercado, la porción de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos
leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de
producción, capital de trabajo adecuado y otros.

Debilidades: son las características y capacidades internas de la organización que no están en el

punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones desfavorables.
Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas
pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser
competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación importante en los empleados, si se pierde
la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el
mercado y así sucesivamente.

Oportunidades: son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar para
obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero puede
obtener ventajas de tales hechos relevantes.

Algunos ejemplos son una ley que esté por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída del
competidor principal, la producción de empleados calificados en las universidades, el crecimiento
acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no
puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos
ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo:
una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir
otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la
organización necesita y así sucesivamente.
Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la empresa, de sus
servicios y/o productos para poder determinarlas. Las fortalezas son los diferenciadores con
respecto a la competencia; las cuales se deben de mantener. Las debilidades son lo que debes de
mejorar para convertirlo en fortaleza.

Las fortalezas se clasifican en:

 Comunes: cuando es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de
implementarla.

 Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de competidores. Son
las que generan ventajas competitivas y desempeños superiores a las del promedio industrial. Son
poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas, o
aquellas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a
través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.

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 De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los demás.

Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se

presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores sí implementan.
Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena
productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben
plantear preguntas como:

 ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos
desempeños?
 ¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de participación en el
mercado?

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los
principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora
hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la
Misión y la Visión del Instituto, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA.

Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por
importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia
para la institución.

Estrategias.
En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el análisis del entorno (1ª columna: Amenazas, 2ª
columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila: Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos
débiles ). Así establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:

 Estrategias defensivas
 Estrategias ofensivas
 Estrategias de supervivencia

 Estrategiasdereorientación

Matriz FODA AMENAZAS OPORTUNIDADES

PUNTOS Estrategias Estrategias

FUERTES
defensivas ofensivas

PUNTOS Estrategias Estrategias

DÉBILES
de de reorientación
supervivencia

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El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se
elige el primero (1-1...Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes
que la empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada
intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación
puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia.

1-1.....Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.

1-2.....Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar
estrategias de crecimiento.

2-1.....Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas

internas necesarias para luchar contra la competencia.

2-2 ..... Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede

aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un
programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

Con esta herramienta el diagnóstico debe realizarse, como hemos indicado anteriormente,
teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e información económica de cada sector.

 PUNTOSFUERTES.

Ejemplos de:
1. Capacidades en actividades clave.
2. Recursos financieros adecuados.
3. Habilidades y recursos tecnológicos superiores.
4. Propiedad de la tecnología principal.
5. Ventajas en costes.
6. Importante programa I+D.
7. Buena imagen en los consumidores.
8. Líder en el mercado.
9. Capacidad directiva.
10. etc.
 PUNTOSDÉBILES.

Ejemplos de:

1. No hay dirección estratégica clara.

2. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
3. Atraso en I+D.
4. Rentabilidad inferior a la media.
5. Débil imágen en el mercado.
6. Cartera de productos limitada.

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 7. Instalaciones obsoletas.
8. Red de distribución débil.
9. Sistemas ineficientes ( exceso de problemas operativos internos ).
10. etc.
 OPORTUNIDADES:

Ejemplos de:

1. Entrar en nuevos mercados o segmentos.

2. Atender a grupos adicionales de clientes.
3. Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes.
4. Crecimiento rápido del mercado.
5. Diversificación de productos relacionados.
6. Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.
7. etc.
 AMENAZAS:

Ejemplos de:

1. Entrada de nuevos competidores con costes más bajos.

2. Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
3. Crecimiento lento del mercado.
4. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
5. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
6. Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.
7. etc.

Conclusiones

• La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que

no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de
propósitos para actuar en consecuencia.

• La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en
forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las
amenazas y superar las debilidades.

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Referencia Bibliográfica.

 Libro de Planificación Estratégica Nota técnica #1 Profesora: Dra. Jessie M. Orlich,

MBA.

 DIPRES (2003); Guía Metodológica- Planificación Estratégica en los Servicios

Públicos, Latinoamérica.

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