UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS

CURSO DE PLANEACIÓN

CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO

EMPRESARIAL
El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus directivos en ejecutar
una estrategia más que en la calidad de la estrategia en sí. Su planificación y asignación de recursos son
fundamentales para el logro de la misma. En este sentido, un Plan Estratégico puede entenderse como el
conjunto de acciones que han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de
conseguir el estado deseado, es decir, adaptación y adquisición de competitividad empresarial.

Esta aplicación le ayudará a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a cabo.Visualizará dónde quiere
estar, dónde está actualmente y, qué camino tendrá que trazar para llevarle a otro estado.
Para visualizar dónde quiere estar su empresa tendrá que definir:
1- Misión
2-Visión
3-Valores
Para entender dónde está tendrá, que llevar a cabo un doble análisis:
1- Análisis interno
2- Análisis externo
Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendrá que:
1- Identificar la estrategia más conveniente
2- Determinar acciones para el facilitar el logro de la estrategia

Gracias al Plan Estratégico determinará la forma de lograr una ventaja competitiva

INFORMACIÓN

1. MISIÓN
9. MPC

2. VISIÓN
10. DOFA

3. VALORES
11. PEYEA

4. OBJETIVOS
12. DOFA
5 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
13. GRAN MATRIZ

6. MEFE 6. CADENA DE VALOR

7. MEFI 7. MATRIZ PARTICIPACIÓN

8. MEFI 8. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RESUMEN DEL PLAN EJECUTIVO

 S

ESTRATÉGICO
L
ue tienen sus directivos en ejecutar
cación y asignación de recursos son
stratégico puede entenderse como el
ursos y potencialidades al objeto de
ompetitividad empresarial.

e llevar a cabo.Visualizará dónde quiere

llevarle a otro estado.

ente
el logro de la estrategia

grar una ventaja competitiva

9. PEST

10. IDENTIFICACIÓN ESTRATEGIA

11. MATRIZ CAME

TIVO
 UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS
CURSO DE PLANEACION

1. MISIÓN
La MISIÓN es la razón de ser de la empresa/organización.
• Debe ser clara, concisa y compartida.
• Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
• Refleja el propósito fundamental de la empresa en el mercado.

En términos generales describe la actividad y razón de ser de la organización y contribuye

como una referencia permanente en el proceso de planificación estratégica.
Se expresa a través de una oración que define el propósito fundamental de su existencia,
estableciendo qué hace la empresa, por qué y para quién lo hace,

EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestión de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y generan
valor para los grupos de interés.

Empresa productora de café

Gracias a nuestro entusiamo, trabajo en equipo y valores, queremos deleitar a todos
aquellos que, en el mundo aman la calidad de vida, a través del mejor café que la
naturaleza pueda ofrecer, ensalzado por las mejores tecnologías, por la emoción y la
imlicación intelectual que nacen de la búsqueda de lo bello en todo lo que hacemos.

Agencia de certificación
Dar a nuestros clientes avlro económico a través de la gestión de la Calidad, la Salud y la
Seguridad, el Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus activos, proyectos,
productos y sistemas, obteniendo como resultado la capacidad para lograr la reducción de
riesgos y la mejora de los resultados.

En este apartado describa la Misión de su empresa.

INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE

2. VISIÓN
La VISION de una empresa define lo que la empresa/organización quiere lograr en
el futuro. Es lo que la organización aspira llegar a ser en torno a 2 -3 años.

• Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión.

• Marca el fin último que la estrategia debe seguir.
• Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.
La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa y
también por aquellos que se relacionan con ella.

EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras áreas de actividad

Empresa productora de café

Queremos ser en el mundo el punto de referencia de la cultura y de la excelencia del
café. Una empresa innovadora que porpone los mejores productos y lugares de
consumo y que, gracias a ello, crece y se convierte en líder de la alta gama.

Agencia de certificación
Ser líderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de
mercado en los que estamos presentes, en los mercados clave.

En este apartado describa la Visión de su empresa.

Relación entre Misión y Visión

Misión Procesos cotidianos Visión

¿Qué camino a seguir?

¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es la situación futura?

1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
INDICE

3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos
culturales con los que se rige la organización. Son las pautas de comportamiento de
la empresa y generalmente son pocos, entre 3 y 6. Son tan fundamentales y tan
arraigados que casi nunca cambian.

Ejemplo de valores:

• Integridad

• Compromiso con el desarrollo humano.

• Ética profesional

• Responsabilidad social.

• Innovación

• Etc

EJEMPLOS

Empresa de servicios
· La excelencia en la prestación de servicios

· La innovación orientada a la mejora continua de procesos productos y servicios.

· La promoción del diálogo y compromiso con los grupos de interés.

Empresa productora de café

·Nuestro valor es la búsqueda de la perfección o bien la pasión por la excelencia,
entendida como amor por lo bello y bien hecho, y la ética, entendida como
construcción de valor en el tiempo a través de la sostenibilidad, la transparencia, y la
valorización de las personas.

Agencia de certificación
· Integridad y ética

· Consejo y validación imparciales

· Respeto por todas las personas

· Responsabilidad social y medioambiental

En este apartado exponga los Valores de su empresa

2. VISIÓN 4. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INDICE
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al que
pertenece.

Un OBJETIVO ESTRATÉGICO es un fin deseado, clave para la organización y para la

consecución de su visión. Para una correcta planificación construya los objetivos formando una
pirámide. Los objetivos de cada nivel indican qué es lo que quiere lograrse, siendo la estructura de
objetivos que está en el nivel inmediatamente inferior la que indica el cómo. Por tanto, cada
objetivo es un fin en sí mismo, pero también a la vez un medio para el logro de los objetivos del
nivel superior.

Misión, visión y
valores

Objetivos estratégicos o
generales

Objetivos específicos

Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la misión. Suelen referirse al crecimiento,

rentabilidad y a la sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5 años.
Objetivos operativos: Son la concreción anual de los objetivos estratégicos. Han de ser claros,
concisos y medibles.
1- Funcionales: Se puede
objetivos distinguir
formulados pordos tipos
áreas de objetivos específicos:
o departamentos
2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas
Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:
M MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos
E ESPECÍFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y comprensible
T TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control
A ALCANZABLES: realistas y motivadores
S SENSATOS: lógicos y consecuentes con los recursos disponibles

EJEMPLOS
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
· Reducir la rotación del personal del almacén
· Reducir el plazo de cobro de los clientes
· Reducir la siniestralidad al nivel fijado
· Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función de sus
diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen especialmente
necesarias en las empresas diversificadas o con multiactividad donde la heterogeneidad de los
distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico conjunto de los mismos.
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un
conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es
decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la
estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada
unidad es autónoma, pero no independiente de las demás unidades estratégicas, puesto que se
integran en la estrategia de la empresa.
¿Cómo podemos identificar a las UEN?
La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
• Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
• Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
• Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de
la clientela.

En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa

A continuación reflexione sobre la misión, visión y valores definidos y establezca los

objetivos estratégicos y específicos de su empresa. Le proponemos que comience con
definir 3 objetivos estratégicos y dos especificos para cada uno de ellos
OBJETIVOS GENERALES O
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ESTRATÉGICOS

5. ANÁLISIS
3. VALORES INTERNO Y EXTERNO
INDICE

5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Fijados los obejtivos estretégicos se debe analizar las distintas estrategias para
lograrlos. De estala forma,
Para determinar las estrategias
estrategia, podriamos son los caminos,
basarnos vías, o enfoques
en el conjunto para
de estrategias
genéricas y especificas que diferentes profesionales proponen al respecto. Esta guía,
lejos de rozar la teoría, propopone llevar a cabo un análisis interno y externo de su
empresa para obtener una matriz cruzada e identificar la estrategia más conveneinte a
llevar a cabo. le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y
Este análisis
oportunidades), y por otro lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe
gestionar.

AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES

DEBILIDADES ANÁLISIS DE
ANÁLISIS RECURSOS Y
INTERNO CAPACIDADES
FORTALEZAS DE LA EMPRESA

Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para mejorar
la rentabilidad de la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja
competitiva.
Ejemplos: Fuerte crecimiento, desarrollo de la externalización, nuevas tecnlogías,
seguridad de la distribución, atender a grupos adiconales de clientes, crecimeinto
rápìdo del mercado etc.

Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y

dificultar el crecimiento de la empresa, la ejecución de la estrategia, reducir su eficacia
o incrementar los riesgos en relación con el entorno y sector de actividad.

Ejemplos: Competencia en el mercado, aparición de nuevos competidores,

reglamentación, monopolio en una materia prima, cambio en las necesidades de los
consumidores, creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores etc.

Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas competitivas

que posee la empresa y que le ayudarán a aprovechar las oportunidades del mercado.

Ejemplos: Buena implantación en el territorio, notoriedad de la marca, capacidad de

innovación, recuros financieros adecuados, ventajas en costes, lider en el mercado,
buena imagen ante los consumidores etc.
Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de
desarrollo de la empresa. Constituyen disficultades para la organización y deben, por
tanto, ser controladas y superadas.

Debilidades:Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente

control de los riesgos, recuros humanos poco cualificados, débil imagen en el mercado,
red de distribución débil, no hay dirección estratégica clara etc.

Para elaborar el análisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos

instrumentos para el análisis tanto interno como externo.

4. OBJETIVOS 6. CADENA DE VALOR

ESTRATÉGICOS
LISIS DE
URSOS Y
CIDADES
EMPRESA
 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR EXTERNO

FACTOR EXTERNO CLAVE PONDERACION

OPORTUNIDADES

0.3
0.1
0.1

AMENAZAS
0.1
0.2
0.2

TOTAL 1.0
 RESULTADO
CLASIFICACION
PONDERADO Ponderación
La tendencia a cero es
0 nada importante
La tendencia a uno es muy
0 1 importante
0
0 Valor
0 4 Oportunidad mayor
0 3 Oportunidad menor
0 2 Amenza menor
0 1 Amenaza mayor
0

0
0
0
0
0
0
0
0
-- 0
 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO

FACTOR INTERNO CLAVE PONDERACION CLASIFICACION

FORTALEZAS

0.2
0.2
0.1

DEBILIDADES
0.2
0.1
0.2

TOTAL 1.0
RESULTADO
PONDERADO Ponderación
La tendencia a cero es nada
0 importante
La tendencia a uno es muy
0 1 importante
0
0 Valor
0 1 Debilidad mayor
0 2 Debilidad menor
0 3 Fortaleza menor
0 4 Fortaleza mayor

0
0
0
0
0
0
0
0
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

4 3 2 1

I II III

3
M
E IV V VI
F
E

VII VIII IX

0
RESULTADO MEFI
Crezca

Resita

Elimine
 Matriz de Perfil Competitivo

Mi empresa Competencia 1

PESO Peso Peso

FACTORES CLAVES RELATIVO Calificación ponderado Calificación ponderado
1 Participación en el mercado 0.20 0.00 0.00
2 Precios 0.02 0.00 0.00
3 Posición financiera 0.30 0.00 0.00
4 Calidad del producto 0.10 0.00 0.00
5 Lealtad del cliente 0.10 0.00 0.00
6 Imagen de marca 0.10 0.00 0.00
7 Localización de planta 0.08 0.00 0.00
8 Innovación 0.10 0.00 0.00
9
10
11
Resultado del diagnostico 1.00 0.00 0
Perfil Competitivo

Competencia 2 Competencia 3

Peso Peso
Calificación ponderado Calificación ponderado Ponderación
0.00 0.00 0 La tendencia a cero es nada importante
0.00 0.00 1 La tendencia a uno es muy importante
0.00 0.00
0.00 0.00 Valor
0.00 0.00 1 Debilidad mayor
0.00 0.00 2 Debilidad menor
0.00 0.00 3 Fortaleza menor
0.00 0.00 4 Fortaleza mayor

0 0
 UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS

FORTALEZA DEBILIDAD
1. Capacidad Directiva 1 2 3 4 1 2
1 Imagen Corporativa
2 Responsabilidad Social
3 Uso de planes estratégicos
4 Evaluación y pronósticos
5 Velocidad de respuesta al cambio
6 Flexibilidad de la estructura organizacional
7 Comunicación y control gerencial
8 Orientación empresarial
Habilidad para atraer y retener personas
9
creativas
Habilidad para responder a la tecnología
10
cambiante
11 Habilidad para manejar la inflación
12 Agresividad para enfrentar a la competencia
13 Sistemas de control
14 Sistemas de toma de decisiones
15 Sistemas de planificación
16 Evaluación de la gestión
17 Trabajo por procesos
18 Afinidad con los sistemas de gestión
Compromiso de la dirección con el mejoramiento
19
continuo

FORTALEZA DEBILIDAD
2. Capacidad Financiera 1 2 3 4 1 2
1 Acceso a capital cuando lo requiere
Grado de utilización de su capacidad de
2
endeudamiento
3 Facilidad para salir a nuevos mercados
4 Rentabilidad, retorno de la inversión
5 Liquidez, disponibilidad de fondos internos
6 Comunicación y control gerencial
7 Habilidad para competir con precios
8 Habilidad para competir con valores agregados
9 Capacidad para satisfacer la demanda
10 Estabilidad de costos
Habilidad para mantenerse ante situaciones adversas
11
cíclicas

FORTALEZA DEBILIDAD
3. Capacidad Infraestructura 1 2 3 4 1 2
1 Tipo de instalaciones, propias, alquiladas
Instalaciones cumplen requisitos legales de sismo
2
resistencia
3 Instalaciones facilitan la gestión QHSE
Maquinaria y herramientas suficientes para el
4
desarrollo de la operación
5 Maquinaria y herramientas facilitan la operación
6 Capacidad instalada suficiente para la demanda
7 Maquinaria favorece la gestión ambiental
8 Maquinaria beneficia la gestión en SySO
9 Maquinaria y herramientas propias

FORTALEZA DEBILIDAD
4. Capacidad del Talento Humano 1 2 3 4 1 2
1 Nivel académico del Talento humano
Capacidad de formación en temas relacionados con
2 el producto
3 Capacidad de formación en gestión ambiental
4 Capacidad de formación en Sy SO

Capacidad de formación complementaria

5

Experiencia técnica del talento humano

6
7 Estabilidad
8 Rotación
9 Ausentismo
10 Niveles de accidentalidad
11 Pertenencia
12 Motivación
13 Nivel de remuneración
14 Retiros
15 Índices de desempeño

FORTALEZA DEBILIDAD
Medi Medi
5. Capacidad Tecnológica Alto Bajo Alto
o o
1 Habilidad de operación
2 Capacidad de innovación
3 Nivel de tecnología utilizado
Capacidad de Investigación y desarrollo
4
asociado con SIG
5 Mejoramiento de procesos
6 Mejoramiento empresa a través de SIG
Estructuras de mantenimiento preventivo,
7
predictivo y correctivo
9 Nivel tecnológico
10 Sistematización de los procesos
11 Interacciones entre procesos
12 Sinergia entre sistemas de gestión
13 Flexibilidad de la operación

FORTALEZA DEBILIDAD
6. Capacidad Abastecimiento 1 2 3 4 1 2
1 Nivel de proveedores
2 Disponibilidad de materiales y contratistas
3 Capacidad de proveedores y contratistas
4 Tipos de acuerdos de mejora
Sistemas de gestión de proveedores y
5
contratistas
Interacciones y sinergias entre el abastecimiento
6
y la operación
7 Flexibilidad del sistema de abastecimiento
 FORTALEZA DEBILIDAD
7. Capacidad Logística interna 1 2 3 4 1 2
Identificación de los servicios asociados a la
operación: comunicaciones, transporte, energía,
1
servicios sanitarios, combustibles, servicios de
aseo
2 Costos de estos servicios asociados
3 Grado de control sobre estos servicios de apoyo

Nivel de gestión de los proveedores y

4
contratistas de estos servicios de apoyo

5 Impacto de estos servicios de apoyo en QHSE

6 Materiales de operación o de procesos
7 Definición de especificaciones técnicas
8 Facilidades de consecución
Costos y disponibilidad de estas materias primas

Disponibilidad de EPP y equipos apoyo a la

5
operación segura
6 Grado de calidad de recolectores de residuos
7 Relaciones con los proveedores y contratistas
Programas de mejoramiento con proveedores y
8
partes interesadas

FORTALEZA DEBILIDAD

9. Capacidad Logística Externa Alto Me dio Bajo Alto Me dio

Sistemas de información para capturar los pedidos

1

Definición de especificaciones técnicas de la operación

2
3 Tiempos de despacho

Verificación técnica de lo entregado al cliente

4

Capacidad operativa de satisfacción de necesidades y

5 expectativas de las partes interesadas

Cadena de distribución del producto o el servicio

 Cadena de distribución del producto o el servicio
6
7 Competencia de distribuidores o terceros

Nivel de responsabilidad contractual y extra contractual de

8 distribuidores y representantes

Grado de control de Distribuidores en términos de QHSE

9
10 Costos de distribución y ventas

FORTALEZA DEBILIDAD
Me Me
10. Capacidad de Mercadeo y Ventas Alto Bajo Alto
dio dio
Existen Metodologías para la identificación de las
1
necesidades y expectativas de las partes interesadas
Capacidad de traducción e interpretación de necesidades
en variables de QHSE, participan de forma proactiva los
procesos
involucrados
2
Las metodologias para la identificación de las necesidades
y expectativas de las partes interesadas inlcuyen:
realización de analisis de mercado, planes de mercadeo,
sondeo por sectores, referidos, invitaciones, pre registros
los cuales se atienden siempre de
forma sistemática

3
Se realiza seguimiento detallado y preventivo al
cumplimiento de requisitos de cara al cliente como entrega
de ofertas, licitaciones,
facturas, aclaraciones, entre otros
4
El proceso cuenta con estrategias innovadoras
estructuradas y sistematicas para adaptarse a los
5 cambiantes requisitos del sector
El proceso está estructurado de tal forma que cubra
actividades de Investigación de mercados, marketing,
Planificación comercial, previsiones de ventas, analisis de
precios, Construcción de licitaciones y registros de
clientes, formación de vendedores, publicidad, gestion de
la comercialización, estudio y conocimiento de la
competencia entre
otros
6
Nivel técnico del Líder del proceso garantiza la correcta
gestión de las
7 estrategias comerciales
Nivel técnico de los integrantes del proceso garantiza la
consecusión de nuevos clientes, proyectos y fidelización
8 de clientes
El seguimiento y mantenimiento de los clientes hace parte
de las
9 actividades sistematias del proceso
Requerimientos y obligaciones de carácter legal y
reglamentario
10 conocidos y cubiertos por el proceso
Oportunidad y capacidad de atención a las partes
interesadas, por ejemplo
11 entrega de cotizaciones
Base de datos permanentemente
actualizada sobre precios, clientes, estatus de
12
compromisos
Canales de comunicación e interacciones entre mercadeo,
ventas, juridico, RH, logistica, operaciones y
13 HSEQ
Lealtad y satisfacción del cliente y las
14
partes interesadas
Imagen del proceso comercial ante
15
las partes interesadas

Construcción de Factores de recordación de la empresa

unificados según los codigos de comunicaciones

16 internos

Logros de Participación en el mercado del sector debidos a

17 estrategias comerciales
18 Precisión del mercado objetivo
19 Confianza en el proceso
20 Estructura y nivel de precios

FORTALEZA DEBILIDAD
Medi Medi
11. Capacidad de Servicio Alto Bajo Alto
o o
1 Valores agregados a los productos
 Capacidad de asesoría y acompañamiento a las
2 partes interesadas
3 Nivel de exigencia de los clientes
4 Administración de los clientes
Capacidad de respuesta ante Quejas, reclamos,
5
sugerencias, felicitaciones
Canales de comunicación con las partes
6
interesadas
Gestión ante las autoridades
7
competentes
8 Trabajo en equipo con la comunidad
9 Nivel de interacción con las partes interesadas
10 Trabajo en responsabilidad social
DE LOS LLANOS

DEBILIDAD IMPACTO TOTAL

3 4 Alto Medio Bajo FORTALEZA DEBILIDAD

TOTAL 0 0

DEBILIDAD IMPACTO TOTAL

3 4 Alto Medio Bajo FORTALEZA DEBILIDAD
 TOTAL 0 0

DEBILIDAD IMPACTO TOTAL

3 4 Alto Medio Bajo FORTALEZA DEBILIDAD

TOTAL 0 0

DEBILIDAD IMPACTO TOTAL

3 4 Alto Medio Bajo FORTALEZA DEBILIDAD
 TOTAL 0 0

IMPACTO EN SGI
DEBILIDAD TOTAL
QHSE
Bajo Alto Medio Bajo FORTALEZA DEBILIDAD

TOTAL 0 0

DEBILIDAD IMPACTO TOTAL

3 4 Alto Medio Bajo FORTALEZA DEBILIDAD

TOTAL 0 0
 DEBILIDAD IMPACTO TOTAL
3 4 Alto Medio Bajo FORTALEZA DEBILIDAD

TOTAL 0 0

DEBILIDAD IMPACTO EN SGI QHSE TOTAL

Bajo Alto Me dio Bajo FORTALEZA DEBILIDAD

 TOTAL 0 0

DEBILIDAD IMPACTO EN SGI QHSE TOTAL

Bajo Alto M e dio Bajo FORTALEZA DEBILIDAD

 TOTAL 0 0

IMPACTO EN SGI
DEBILIDAD TOTAL
QHSE
Bajo Alto Medio Bajo FORTALEZA DEBILIDAD
TOTAL 0 0
 MATRIZ LA GRAN ESTRATEGIA

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de Mercados Desarrollo de Mercados
Penetración de mercados Penetración de mercados
Desarrollo de productos Desarrollo de productos
Integración horizontal Integración hacia adelante
Desinversión Integración hacia atrás
Liquidación Integración horizontal
POSICIÓN Diversificación concentrica
COMPETITIVA Cuadrante III Cuadrante IV
DEBIL Atricheramiento Diversificación concentrica
Diversificación concentrica Diversificación horizontal
Diversificación horizontal Diversificación en conglomerados
Diversificación en conglomerados Empresas de riesgo compartido
Desinversión
Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO

 POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
 MATRIZ DOFA - ANALISIS ESTRATEGICO

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS

DEBILIDADES
MATRIZ DOFA - ANALISIS ESTRATEGICO

OPORTUNIDADES

FO

DO
EGICO

AMENAZAS

FA

DA
 MATRIZ PEYEA

VARIABLES A EVALUAR
FUERZAS FINANCIERAS VALOR PRO FF EJE X EJE Y
Rendimiento sobre la inversión #DIV/0! #DIV/0!
Apalancamiento
Liquidez
Capital de Trabajo #DIV/0!
Riesgos Implicitos del Negocio
Flujos de Efectivo
PROMEDIO 0
FUERZAS DE LA INDUSTRIA VALOR PRO FI
Abundancia, diversidad de insumos y proveedores
Potencial de Crecimiento
Conocimientos Tecnológicos
Productividad, aprovechamiento de la capacidad #DIV/0!
Demanda
Regulaciones del sector
PROMEDIO 0
VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR PRO VC
Participación en el mercado
Calidad del producto
Lealtad de los clientes
#DIV/0!
Control sobre proveedores y distribuidores
Utilización de la capacidad competitiva
PROMEDIO 0
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE VALOR PRO EA
Cambios tecnológicos
Tasa de Inflación
Variablidad de la demanda
#DIV/0!
Presión competitiva
Estabilidad política y social
PROMEDIO 0

–Eje X = VC + FI = #DIV/0!
–Eje Y = FF + EA = #DIV/0!
 Conservadora FF Agresiva
6

VC FI
-6 6

Defensiva -6 Competitiva
EA
INDICE
6. ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALOR
Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.
La Cadena de Valor es un herramienta que permite a la empresa indentificar aquellas actividades o fases que
pueden aportarle un mayor valor añadido al producto final. Intenta buscar fuentes de ventaja competitiva.
La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al producto o servicio
según las distintas fases, hasta que se llega al cliente final.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Transformación de
Actividades Relacionadas con inputs y relación con
primarias el cliente

Estructura de la
Actividades empresa para poder
de apoyo Relacionadas con
desarrollar todo el
proceso productivo

Margen Valor obtenido por la

Relacionadas con empresa en relación a
los costes incurridos

Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su producción,
logística, comercialización, etc.

Logística de entrada (recepción, almacenamiento, manipulación de materiales,

inspección interna, devoluciones, inventarios,…)
Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje, mantenimiento de equipos,
mecanización, embalaje…)
Logística de salida (gestión de pedidos, honorarios, almacenamiento de producto
terminado, transporte…)

Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución, publicidad,

promoción, política de precio…)

Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento, servicios post -

venta, reclamaciones, reajustes del producto…)

Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

Infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad, calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia…)

Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación, incentivos…)

 Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos
e ingeniería, diseño, saber hacer, procedimientos, I+D…)

Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles, equipamientos,

servicios…)

El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para desempeñar
las actividades generadoras de valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE APOYO

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

COMPRAS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

Logística Logística de Marketing y

Operaciones Servicios
de entrada salida ventas

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice (excelencia en la
ejecución de una actividad) y/o mejore su coordinación con otra actividad.

A continuación le proponemos un autodiagnóstico de la cadena de valor interna para conocer

porcentualmente el potencial de mejora de la cadena de valor.

5. ANÁLISIS INTERNO Y AUTODIAGNÓSTICO DE

EXTERNO LA CADENA DE VALOR
E VALOR

ividades o fases que

taja competitiva.
al producto o servicio

ervicio, su producción,
presa para desempeñar

Marg
en

ptimice (excelencia en la

rna para conocer

.
 INDICE

A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal fo
en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2=Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4=En total acuerd
cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)

VALORACIÓN
AUTODIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA
0 1
1. La institución tiene una política sistematizada de cero defectos en la
producción de productos/servicios.

2. La institución emplea los medios productivos tecnológicamente más

avanzados de su sector.

3. La institución dispone de un sistema de información y control de

gestión eficiente y eficaz.

4. Los medios técnicos y técnológicos de la empresa están preparados

para competir en un futuro a corto, medio y largo plazo.

5. La institución es un referente en su sector en I+D+i.

6. La excelencia de los procedimientos de la institución (en ISO, etc.)

son una principal fuente de ventaja competiva.

7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo como

escaparate virtual de productos/servicios, sino también para establecer
relaciones con clientes y proveedores.

8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan

incorporada una tecnología difícil de imitar.

9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en términos

de coste, de su cadena de producción, siendo ésta una de sus
principales ventajas competitivas.

10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja

competitiva clara respecto a sus competidores.

11. Los canales de distribución de la empresa son una importante

fuente de ventajas competitivas.

12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y

diferencialmente, valorados por el cliente respecto a nuestros
competidores.

13. La empresa dispone y ejecuta un sistematico plan de marketing y

ventas.

14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera.

15. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con sus

clientes cortando los plazos de ejecución, personalizando la oferta o
mejorando las condiciones de entrega. Pero siempre partiendo de un
plan previo.
16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de
innovadores productos y servicio de éxito demostrado en el mercado.

17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del éxito

de la empresa, considerándolos incluso como el principal activo
estratégico.

18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad
las metas, objetivos y estrategias de la organización.

19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos

claros.

20. La gestión del circulante está optimizada.

21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de

todos los productos de la empresa.

22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación que la

empresa genera, en la gestión de relación con el cliente y en el
posicionamiento estratégico previamente definido.

23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente fidelizada,

ya que tenemos como principal propósito el deleitarlos día a día.

24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una importante

ventaja competitiva de nuestra empresa respecto al sector.

25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras principales

ventajas competitivas respecto a nuestros competidores.

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA #REF!

Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que puedan

ser de su interés. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a su cadena de
valor

FORTALEZAS
F1:
F2:

DEBILIDADES
D1:
D2:

6. CADENA DE VALOR 7. BCG

a una de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total
nte de acuerdo; 4=En total acuerdo. En caso de no
cerá el mensaje de error ("¡REF!)

VALORACIÓN 36 52
2 3 4 IPTN ITPM

#REF!

#REF!

#REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF!
 #REF!

#REF!

#REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF! #REF!

#REF! #REF!
 64 60 40 POTENCIAL GLOBAL de INNOVACIÓN
IPP IOE ICD
#REF! #REF! #REF! 0 0

#REF! #REF! #REF! 0 0

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0 0 0 0 0 0 0

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0
INDICE

7. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE

CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN BCG

Toda empresa debe analizar de forma periodica su cartera de productos y servicios.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de

análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de
1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades
Estratégicas de Análisis (UEA), es decir para determinar en qué negocios debo invertir,
desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno
de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante
viene representado por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de

mercado.
(-) CRECIMIENTO (+)

(-) PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO (+)

CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS

Características Estrella Incognita Vaca Perro

Cuota de mercado alta baja alta baja
Crecimiento del mercado alto alto bajo bajo
estrategia en función crecer o
participación en mercado mantenerse crecer mantenerse cosechar o desinvertir

Inversión requerida alta muy alta baja baja, desinvertir

Rentabilidad alta baja o negativa alta muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DECISIÓN ESTRATÉGICAPOTENCIAR EVALUAR MANTENER
DESINVERTIR
La situación idónea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con
diferentes índices de crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participación en el mercado.

AUTODIAGNÓSTICO
6. CADENA DE VALOR BCG
 INDICE
A continuación analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos calcular el
posicionamiento de su cartera de productos en la matriz B.C.G. Para ello rellene las siguientes tablas con la
mayor precisión posible.

Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Sólo debe introducir los datos en las celdas con fondo
color blanco y fuente color azul. Podrá consultar los comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.

PREVISIÓN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
Producto 1 11 47.83%
Producto 2 12 52.17%
Producto 3 0.00%
Producto 4 0.00%
Producto 5 0.00%
TOTAL 23 100.00%

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS
PERIODOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4
2012 2013
2013 2014
2014 2015
2015 2016
2016 2016

BCG Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5

TCM 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
PRM 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
% S/VTAS 48% 52% 0% 0% 0%

EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA GLOBAL SECTOR (en miles de euros)

MERCADOS
AÑOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
2012
2013
2014
2015
2016
2017

NIVELES DE VENTA DE LOS COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO

Producto 1 Producto 2 Producto 3
EMPRESA 11 EMPRESA 12 EMPRESA 0
Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas
CP1-1 CP2-1 CP2-1
CP1-2 CP2-2 CP2-2
CP1-3 CP2-3 CP2-3
CP1-4 CP2-4 CP2-4
CP1-5 CP2-5 CP2-5
CP1-6 CP2-6 CP2-6
CP1-7 CP2-7 CP2-7
CP1-8 CP2-8 CP2-8
CP1-9 CP2-9 CP2-9
Mayor 0 Mayor 0 Mayor 0

1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
50.00% 100.00% 150.00% 200.00% 250.00% 300.00% 350.00% 400.00%

Cómo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a través de una bola y color tiene un posicion

Realice una reflexión general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas má
empresa. La información aportada servirá para completar la matriz DAFO.

FORTALEZAS
F3:
F4:

DEBILIDADES
D3:
D4:

7. BCG 8. ANÁLISIS PORTER

7. BCG 8. ANÁLISIS PORTER
vicios e intente clasificarlos calcular el
. Para ello rellene las siguientes tablas con la
ble.

ebe introducir los datos en las celdas con fondo

ios aclaratorios en algunas de las celdas.

ERCADO (TCM)
ERCADOS
Producto 5

LOS COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO

Producto 4 Producto 5
 EMPRESA 0 EMPRESA 0
Competidor Ventas Competidor Ventas
CP2-1 CP3-1
CP2-2 CP3-1
CP2-3 CP3-1
CP2-4 CP3-1
CP2-5 CP3-1
CP2-6 CP3-1
CP2-7 CP3-1
CP2-8 CP3-1
CP2-9 CP3-1
Mayor 0 Mayor 0

0% 200.00% 250.00% 300.00% 350.00% 400.00% 450.00% 500.00% 550.00%

do a través de una bola y color tiene un posicionamiento determinado

os e identifique las fortalezas y amenazas más significativas de su

a servirá para completar la matriz DAFO.
INDICE

8. ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATRIZ D

PORTER
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en función de la amenaza de nu
competidores y productos sustituivos, así como el poder de negociación de los proveedores y clientes, teniend

6 Contexto institucional

1
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores

4 2
Posición de Competidores Rivalidad Posición de
fuerza de entre las Empresas del fuerza de
proveedores sector clientes

Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutivos
3

Eje de
estabilidad

Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.

Amenaza de nuevos entrantes. La aparición de nuevas empresas en el sector supone un incremento

de recursos, de capacidad y, en principio, un intento de obtener una participación en el mercado a
costa de otros que ya la tenían. La posibilidad de entrar en un sector depende fundamentalmente de
dos factores: la capacidad de reacción de las empresas que ya están (tecnológica, financiera,
productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstáculos para el ingreso). Entre las
barreras de entrada, las más características son:
Economía de escala. Reducción de costes unitarios debido al volumen (vinculada a menudo a
reducciones por efecto experiencia), como por ejemplo, coches, aviones…
Grado de diferenciación del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar inversiones
muy grandes (y arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crítico en los mercados en los
que la confianza es fundamental (bancos, farmacéuticas, etc.)
Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando éste tiene que ser
desembolsado inicialmente o su recuperación, en caso de fallo, es difícil, constituye una barrera muy
importante (coches, acero, etc.)
Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que asumir
barreras de entrada, las más características son:
Economía de escala. Reducción de costes unitarios debido al volumen (vinculada a menudo a
reducciones por efecto experiencia), como por ejemplo, coches, aviones…
Grado de diferenciación del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar inversiones
muy grandes (y arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crítico en los mercados en los
que la confianza es fundamental (bancos, farmacéuticas, etc.)
Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando éste tiene que ser
desembolsado inicialmente o su recuperación, en caso de fallo, es difícil, constituye una barrera muy
importante (coches, acero, etc.)
Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que asumir
un coste extra si quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logísticos (entrenamiento,
repuestos, almacenes, etc.)
Acceso a los canales de distribución. El control de los canales de distribución puede dificultar
seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los competidores bajar los
suyos.
Otros factores. Dentro de este apartado podemos incluir las patentes, el acceso privilegiado a materias
primas, la ubicación, las ayudas gubernamentales, etc.

Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una serie de factores
estructurales, entre los que podemos destacar:
Gran número de competidores, o competidores muy equilibrados.
Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la única forma de mejorar los
resultados propios es arrebatar cuota a la competencia
Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esa situación, es necesario hacer un gran
esfuerzo para operar a plena capacidad, o al menos por encima del punto muerto.
Baja diferenciación de productos. El consumidor se ve atraído por el precio, y los competidores
tenderán a bajarlo.
Intereses estratégicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas importantes
intenten, de forma simultánea, establecer una posición sólida y utilicen para ello recursos
desproporcionados.
Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un mercado que ha
perdido interés, mantendrán una intensidad competitiva alta, si las barreras de salida son importantes.
Entre las barreras de salida podemos destacar los activos especializados, los costes fijos de salida, las
restricciones sociales o las barreras emocionales.

Presión de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos limita
el nivel de precios de la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por empresas
pertenecientes o ajenas al sector (situación peligrosa). Las empresas del sector pueden reaccionar en
bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de necesidad satisfecha adaptando el producto (un crucero
no puede competir con el avión en el transporte de viajeros, pero es un medio de vacaciones de lujo
inigualable). Desde la óptica estratégica, hay que prestar mucha atención a los “sustitutivos no
evidentes” (ejemplo, videoconferencia contra hotel más avión).

Poder de negociación de los compradores/clientes . Los compradores fuerzan los precios a la baja
y la calidad al alza, en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
Están concentrados, o compran grandes volúmenes relativos
El coste de la materia prima es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeño
No hay amenaza de integración
Tienen información total
La calidad no es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeño
No hay amenaza de integración
Tienen información total
La calidad no es importante

Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar con subir
los precios y/o disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver disminuidos sus beneficios si
no consiguen repercutir los incrementos al consumidor final. Su poder aumenta si:
Está más concentrado que el sector que compra
No están obligados a competir con sustitutivos
El comprador no es cliente importante
El producto es importante para el comprador
El producto está diferenciado
Representan una amenaza de integración

Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro

objetivo será situar a nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las
amenazas que las fuerzas competitivas plantean.

AUTODIAGNOSTICOPO
7. BCG RTER
ORNO: MATRIZ DE

en función de la amenaza de nuevos

los proveedores y clientes, teniendo en

Contexto institucional

Capaces de
emitir normas

5
Posición de Eje de creación
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a si:
eden amenazar con subir
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permanente. Nuestro
ueda defender de las
INDICE
A continuación marque con una X en las casillas que estime conveniente según el estado actual de su
empresa. Valore su perfil competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusión, para s
caso particular, relativa al análisis del entorno próximo.

PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio Alto

Rivalidad
empresas del
sector
- Crecimiento Lento
- Naturaleza de los
competidores Muchos
- Exceso de capacidad
productiva Si
- Rentabilidad media del
sector Baja
- Diferenciación del
producto Escasa
- Barreras de salida Bajas

Barreras de
Entrada

- Economías de escala No

- Necesidad de capital Bajas

- Acceso a la tecnología Fácil

- Reglamentos o leyes
limitativos No

- Trámites burocráticos No
- Reacción esperada
actuales competidores Escasa

Poder de los
Clientes
- Número de clientes Pocos
- Posibilidad de
integración ascendente Pequeña

- Rentabilidad de los
clientes Baja
- Coste de cambio de
proveedor para cliente Bajo

Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Sustitutivos Grande

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy

CONCLUSIÓN
difícil hacerse un hueco en el mercado.

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difícil hacerse un hueco en el mercado.
>    Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la política comercial de la
empresa, podría encontrarse un nicho de mercado.
>    La situación actual del mercado es favorable a la empresa.
>    Estamos en una situación excelente para la empresa.

Una vez analizado el entorno próximo de su empresa, es decir análisis externo de su microentorno,
identifique las oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO
de su Plan Estratégico.

OPORTUNIDADES
O1:
O2:

AMENAZAS
A1:
A2:

8. ANÁLISIS PORTER 9. PEST

 nte según el estado actual de su
finalizar lea la conclusión, para su
próximo.

Muy Alto Favorable

Rápido 0
Pocos 0 0

No 0 0

Alta 0 0

Elevada 0 0
Altas 0 0

Si 0 0

Altas 0 0

Difícil 0 0

Sí 0 0

Sí 0 0

Enérgica 0 0

Muchos 0 0

Grande 0 0

Alta 0 0
 Alto 0 0

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Total
0

el mercado.
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0 0 0 0 0 0 0
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0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0

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0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0
0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0
0 0 0

0 0 0

0
INDICE

9. ANÁLISIS EXTERNO MACROENTORNO: PES

PEST es un acrónimo y las letras representan el macro entorno de la empresa.

Políticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislación tributa
tratados comerciales, normas de medio ambiente, etc.
Económicos: los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del comprado
adquisitivo están relacionados con el auge, estacancamiento, recesión y recuperación de la economía. Ejemplos
son; tasas impositivas, tasas de interés, niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de precio, etc.

Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opiniones e in
las personas. Varían de un país a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos demográficos
vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores étnicos y religiosos, etc.

Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La tecnolo
fuerza impulsora de negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnología pu
eliminar las barreras de entrada pero a veces es difícil la asimilación y adaptación de los cambios tecnológicos p
velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de obsolescencia tecnológica, los incentivos a
modernización tecnológica, la automatización de los procesos de producción, el impacto de las tecnologías de in
etc.

El siguiente gráfico reflejará la valoración obtenida en cada una de las variables del diagnóstico macro-entorno.

12
Nivel de impacto de factores generales externos

10

0
FACTORES FACTORES MEDIO FACTORES FACTORES FACTORES
SOCIALES Y AMBIENTALES POLÍTICOS ECONÓMICOS TECNOLÓGI-
DEMOGRÁFI- COS
COS
Tipología de factores generales externos
A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal fo
En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2= Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4= En total a
caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)

VALORACIÓN

AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. En total No está de Está de

desacuerdo acuerdo acuerdo

0 1 2

1. Los cambios en la composicón étnica de los consumidores de nuestro x

2. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la

demanda. x

3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la

oferta de nuestro sector. x

4. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la

oferta del sector donde operamos. x

5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la población impactan

considerablemente en la demanda de los productos/servicios del x
sector donde operamos.

6. La legislación fiscal afecta muy considerablemente a la economía de

las empresas del sector donde operamos. x

7. La legislación laboral afecta muy considerablemente a la operativa

del sector donde actuamos. x

8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Públicas son

claves en el desarrollo competitivo del mercado donde operamos. x

9. El impacto que tiene la legislación de protección al consumidor, en

la manera de producir bienes y/o servicios es muy importante. x

10. La normativa autonómica tiene un impacto considerable en el

funcionamiento del sector donde actuamos. x

11. Las expectativas de crecimiento económico generales afectan

crucialmente al mercado donde operamos.

12. La política de tipos de interés es fundamental en el desarrollo

financiero del sector donde trabaja nuestra empresa.

13. La globalización permite a nuestra industria gozar de importantes

oportunidades en nuevos mercados.

14. La situación del empleo es fundamental para el desarrollo

económico de nuestra empresa y nuestro sector.

15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector impactan

en la situación económica de sus empresas.

16. Las Administraciones Públicas están incentivando el esfuerzo

tecnológico de las empresas de nuestro sector.
17. Internet, el comercio electrónico, el wireless y otras NTIC están
impactando en la demanda de nuestros productos/servicios y en los de
la competencia.

18. El empleo de NTIC´s es generalizado en el sector donde

trabajamos.

19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o referente

en el empleo de aplicaciones tecnológicas.

20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es condición

"sine qua non" innovar constantemente.

21. La legislación medioambiental afecta al desarrollo de nuestro

sector.

22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos

socialmente responsables, en el plano medioambiental.

23. En nuestro sector, la políticas medioambientales son una fuente de

ventajas competitivas.

24. La creciente preocupación social por el medio ambiente impacta

notablemente en la demanda de productos/servicios ofertados en
nuestro mercado.

25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el

sector donde opera nuestra empresa.

NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS EN EL FUNCIONAMIENT

NO HAY UN NOTABLE IMPACTO DE FACTORES POLÍTICOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
#REF!
#REF!
#REF!

A partir de la conclusión obtenida en el diagnóstico en cada uno de los factores, determine las oportu
amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO de su Plan Estratégic

OPORTUNIDADES
O3:
O4:

AMENAZAS
A3:
A4:

8. ANÁLISIS PORTER 10. IDENTIFICACIÓN

DE ESTRATEGIAS
8. ANÁLISIS PORTER 10. IDENTIFICACIÓN
DE ESTRATEGIAS
TORNO: PEST

emplo, la legislación tributaria, laboral,

a confianza del comprador y su nivel

de la economía. Ejemplos de ellos
dices de precio, etc.

s actitudes, opiniones e intereses de

son: estratos demográficos, estilos de

as industriales. La tecnología es una

ercadeo. La tecnología puede por tanto
os cambios tecnológicos por la
cnológica, los incentivos a la
to de las tecnologías de información,

agnóstico macro-entorno.

RES FACTORES
ICOS TECNOLÓGI-
COS
 las afirmaciones, de tal forma que 0=
de acuerdo; 4= En total acuerdo. En
de error ("¡REF!)

ALORACIÓN 36

Está bastante En total

de acuerdo acuerdo

3 4 IPTN

x 3

#REF!

#REF!
 #REF!

#REF!

#REF!

#REF!

EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EM #REF!
IENTO DE LA EMPRESA

#REF!

es, determine las oportunidades y

FO de su Plan Estratégico
 52 64

ITPM IPP

2 2

3 3

#REF!

#REF! #REF!

#REF!

#REF! #REF!

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#REF! #REF!

#REF! #REF!

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#REF! #REF!

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#REF! #REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF!
 60 40

IOE ICD

2 2

#REF! #REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF!

#REF!
#REF!

#REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF!

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#REF! #REF!

#REF! #REF!

#REF! #REF!

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POTENCIAL GLOBAL de INNOVACIÓN

1 0 1 0

1 0 1 0

1 0 1 0

1 0 1 0

2 0 0 2

1 0 1 0

1 0 1 0

2 0 0 2

2 0 0 2

2 0 0 2

3 0 0 0

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#REF! #REF! 0 0

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#REF! #REF! 0 0
0 0 0 1 0 0 0

0 0 0 1 0 0 0

0 0 0 1 0 0 0

0 0 0 1 0 0 0

0 0 0 0 1 0 0

0 0 0 1 0 0 0

0 0 0 1 0 0 0

0 0 0 0 1 0 0

0 0 0 0 1 0 0

0 0 0 0 1 0 0

3 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0
1 1

1 1

1 1 1 5 2
FACTORES
FACTORES
SOCIALES Y FACTORES
1 1 DEMOGRÁFICO
MEDIO
POLÍTICOS
AMBIENTALES
S

HAY UN
1 2 30
NOTABLE
HAY#REF!
UN HAY UN40
NOTABLE NOTABLE
IMPACTO DE
IMPACTO DEL IMPACTO DE
FACTORES
NO HAY UN FACTOR MEDIO FACTORES
SOCIALES Y NO HAY UN NO HAY UN
1 1 NOTABLE
DEMOGRÁFICO
AMBIENTAL EN POLÍTICOS EN
NOTABLE NOTABLE
IMPACTO DE EL EL
S EN EL IMPACTO DEL IMPACTO DE
FACTORES FUNCIONAMIE FUNCIONAMIE
FUNCIONAMIE FACTOR MEDIO FACTORES
SOCIALES Y NTO DE LA NTO DE LA
1 1 NTO DE LA
DEMOGRÁFICO
AMBIENTAL EN POLÍTICOS EN
EMPRESA EMPRESA
EMPRESA EL EL
S EN EL
FUNCIONAMIE FUNCIONAMIE
FUNCIONAMIE
1 2 NTO DE LA NTO DE LA
NTO DE LA
EMPRESA EMPRESA
EMPRESA

1 2

1 2

1 3

0 #REF!

0 #REF!

0 #REF!

0 #REF!

0 #REF!
0 #REF!

0 #REF!

0 #REF!

0 #REF!

0 #REF!

0 #REF!

0 #REF!

0 #REF!

0 #REF!

1
 3 4

FACTORES
FACTORES
TECNOLÓGICO
ECONÓMICOS
S

HAY#REF!
UN HAY#REF!
UN
NOTABLE NOTABLE
IMPACTO DE IMPACTO DE
FACTORES FACTORES
NO HAY UN NO HAY UN
ECONÓMICOS TECNOLÓGICO
NOTABLE NOTABLE
EN EL S EN EL
IMPACTO DE IMPACTO DE
FUNCIONAMIE FUNCIONAMIE
FACTORES FACTORES
NTO DE LA NTO DE LA
ECONÓMICOS TECNOLÓGICO
EMPRESA EMPRESA
EN EL S EN EL
FUNCIONAMIE FUNCIONAMIE
NTO DE LA NTO DE LA
EMPRESA EMPRESA
INDICE

10. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Tras el análisis realizado habiéndose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, es momento de identificar la estrategia que debe seguir en su empresa para el logro
Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo para identificar la
estrategía más conveniente a llevar a cabo.

Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS

FACTORES
EXTERNOS

ESTRATEGIAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN
SUPERVIVENCIA

Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su empresa son los
siguientes:

DEBILIDADES

AMENAZAS
Err:504
Err:504

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
Err:504
Err:504

Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En total
acuerdo OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
 F1
F2
FORTALEZAS
F3
F4

Total 0 0 0 0 0

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En total
acuerdo AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
F1
F2
FORTALEZAS
F3
F4

Total 0 0 0 0 0

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En total
acuerdo OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0 0

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En total
acuerdo
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0 0

SINTESIS DE RESULTADOS

Relaciones Tipología de estrategia Puntuación Descripción

Deberá adoptar estrategias de
FO Estrategia Ofensiva 0
La empresa crecimiento
está preparada para
AF Estrategia Defensiva 0 Se enfrenta a amenazas externas sin
enfrentarse a las amenazas
AD Estrategia de Supervivencia 0 las fortalezas necesarias para luchar
La empresa no puede aprovechar las
OD Estrategia de Reorientación 0 con la competencia
oportunidades porque carece de
preparación adecuada
La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo.

9. PEST 11. MATRIZ CAME

 AMENAZAS

ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA

e su empresa son los

acuerdo y 4=En total

 acuerdo y 4=En total

acuerdo y 4=En total

acuerdo y 4=En total

scripción
ptar estrategias de
cimiento
está preparada para
menazas externas sin
e a las amenazas
ecesarias para luchar
puede aprovechar las
competencia
s porque carece de
ción adecuada
INDICE

11. MATRIZ CAME

A continuación y para finalizar de elaborar un Plan Estratégico, además de
tener identificada la estrategia es necesario determinar acciones que permitan
corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y
explotar las oportunidades.
Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas
acciones deben favorecer la ejecución exitosa de la estrategia general
identificada.

Acciones Corregir las debilidades

1
2
C 3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A 7
8

Mantener las fortalezas

9
10
M 11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E 15
16

10. IDENTIFICACIÓN RESUMEN

DE ESTRATEGIAS ESTRATÉGICO
 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION EST

o3,d3 Penetracion en el
o1,d1 Desarrollo de productos
FACTORES CLAVES PONDERACION PREVIA mercado
PA TPA PA
a b c d= b*c e
FORTALEZAS
0.2 0
0.2 0
0.1 0
DEBILIDADES
0.2 0
0.1 0
0.2 0
OPORTUNIDADES
0.3 0
0.1 0
0.1 0
AMENAZAS
0.1 0
0.2 0
0.2 0
Puntaje Total de Atracción -- 0 --
ATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

o3,d3 Penetracion en el
1,1 Integracion horizontal 3,2 Integracion hacia atrás 1,3 Diversificación horizontal
mercado
TPA PA TPA PA TPA PA TPA
f= b*e g h= b*g i j= b*g k l= b*g

0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0

0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0

0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0

0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 -- 0 -- 0 -- 0

1
2
3
4
Ponderación
La tendencia a cero es nada
importante

La tendencia a uno es muy importante

Valor

Debilidad mayor
Debilidad menor
Fortaleza menor
Fortaleza mayor
 INDICE
Resumen ejecutivo PLAN ESTRATÉGICO
Inserte el logo de su empresa

RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Nombre de la empresa / proyecto: Introduzca el nombre de la empresa / proyecto

Fecha de elaboración: Introduzca la fecha de elaboración

Emprendedores / promotores: Introduzca el/los nombre/s de el/los promotor/es del proyecto

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

UNIDADES ESTRATÉGICAS
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS GENERALES O
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS DAFO

DEBILIDADES

AMENAZAS
Err:504
Err:504

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
Err:504
Err:504

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIA Escriba en el siguiente recuadro la estrategia identificada en la Matriz DA

ACCIONES COMPETITIVAS
 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

CONCLUSIONES Anote las conclusiones más relevantes de su Plan.

ÉGICO

ICO

del proyecto
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

identificada en la Matriz DAFO

 Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504
Err:504

n.