La organización como sistema de flujos

Para abordar el contenido de esta lectura, tomaremos como base de estudio el caso
«Be You S. A.» que les facilitará la comprensión de los conceptos relacionados con
este módulo.

Caso de estudio

Flujos

Referencias
Lección 1 de 3

Caso de estudio

Be You S. A. es una empresa orientada a su gente; la gestión de los recursos

humanos es una prioridad diaria; el Área de RR. HH. trabaja día a día en pos
de asegurar un clima laboral de excelencia, se concentra en el desarrollo de
su personal y se asegura de que su gente esté motivada. Para ello, el Área de
RR. HH. cuenta con procesos de trabajo exhaustivos y profesionalizados; no
obstante, en los últimos meses, se han dado un par de situaciones poco
habituales.

Por un lado, a raíz del ingreso a la empresa del hijo del director
general como jefe de Sistemas, se han oído, en la organización, una
serie de comentarios de pasillo y se han dado situaciones de
enfrentamiento entre colaboradores del sector, que entendían que
merecían el puesto. Si bien esta persona está sumamente
capacitada, ya que es ingeniero en sistemas con varios posgrados
relacionados y una vasta experiencia en dicha área, el Área de RR.
HH. no pudo manejar la situación de conflicto a tiempo, es decir,
entender lo que implicó, para el resto de los trabajadores, esta
incorporación. Por tal motivo, el jefe de RR. HH. está evaluando
diferentes acciones con el fin de minimizar esta situación y calmar
 el clima general del equipo, principalmente, el del Área de
Sistemas.

Por otro lado, la situación mencionada anteriormente trajo como

resultados malos comportamientos, rebeldías, faltas de respeto,
etc., lo que obligó a que la empresa definiera algunas pautas un
poco más duras en relación con el comportamiento dentro del
horario laboral, para lo cual, además de desarrollar un reglamento
interno, el Área de RR. HH. diseñó, junto con el Área de Calidad, un
procedimiento específico de sanciones.

Figura 1: Procedimiento de sanciones

Fuente: elaboración propia.
Descripción de la figura: la presente figura muestra el nuevo procedimiento
de sanciones diseñado por el Área de RR. HH. y Calidad de Be You S. A.

C O NT I NU A R
Lección 2 de 3

Flujos

En la lectura anterior, estudiamos las cinco partes que forman la organización

y que atraviesan e interactúan dentro de ella, de manera muy compleja.

Una vez establecidas las cinco partes componentes de la organización, es

importante establecer los distintos tipos de relaciones entre todas y cada
una de esas partes. Las cinco partes de la organización están unidas por
flujos.

¿Qué son los flujos?

Son las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o sistema

señaladas o producidas por unidad de tiempo o por período determinado.

Los distintos tipos de flujos son:

de autoridad;

de material de trabajo;
 de información;

de procesos de decisión.

Si analizamos el caso que estamos estudiando de Be You S. A. y nos

centramos en el nuevo procedimiento de sanciones desarrollado por el Área
de RR. HH. y Calidad de la empresa (figura 1), podemos ver que, para que un
subsistema pueda funcionar, es necesario que se produzcan diferentes
relaciones entre sus diferentes partes o componentes; por ejemplo:
podemos observar el flujo de autoridad, ya que vemos que, dentro del
procedimiento, intervienen los mandos medios quienes, a partir de la
autoridad de la cual disponen, son las personas que pueden solicitar una
sanción. Esto muestra el flujo de decisión, ya que son ellos, junto con RR.
HH., quienes deciden, valga la redundancia, cuándo es necesario algún tipo
de sanción disciplinaria o no. Como flujo de material de trabajo, podemos
ver que existen determinadas planillas y documentos que son necesarios
para poder desempeñar la tarea de manera efectiva (por ejemplo: el
formulario de solicitud de sanción). Por último, podemos ver, en este
procedimiento, que se producen flujos de información como, por ejemplo, la
notificación de la sanción al colaborador mediante la solicitud de su firma o,
en su defecto, el envío de la ratificación mediante carta de documento,
cuando se niega a firmar.

De acuerdo con la visión de Mintzberg (2002), es posible contemplar o

considerar la organización como, por ejemplo, los siguientes sistemas:
 un sistema de autoridad formal;

un sistema de flujos regulados o normados;

un sistema de comunicación informal;

un sistema de constelaciones de trabajo;

un sistema de procesos de decisión.

La organización como un sistema de autoridad formal

–
Muchos teóricos ya consideran al organigrama como algo permitido, pero
este sigue siendo útil para conocer las posiciones y las tareas de los
subordinados.
 
Si bien es posible otra manera de presentar los flujos comunicacionales, el
organigrama tradicional permite establecer:

qué posiciones existen en la organización;

cómo se agrupan esas posiciones en unidades;

de qué manera la autoridad formal fluye entre posiciones y unidades.

Pero vale insistir en que debe tenerse en cuenta que la autoridad formal solo
representa un aspecto limitado de la organización en general y de los flujos
en particular.
 
En el caso de la empresa Be You S. A., vemos a la organización como un
sistema de autoridad formal a partir del organigrama de la empresa, el cual
está perfectamente definido.

La organización como un sistema de flujos regulados o normados

–
Esta concepción es muy útil en los procesos de planificación y control. Estos
flujos regulados recorren toda la organización, pero son más rigurosos y
cuantiosos en el núcleo operativo.
 
Las órdenes van descendiendo de manera ordenada y programada desde el
ápice de la organización.
 
Observa, también, los flujos entre la tecnoestructura y la estructura de los
mandos medios y los flujos entre el staff de apoyo y la dirección vertical.
 
Analicemos el caso Be You S. A. y nos paremos en una de las secciones del
organigrama como, por ejemplo, el vendedor. Podremos observar que, a ese
nivel, los flujos están perfectamente delimitados y circulan de manera
trasversal entre los vendedores, que son los encargados de comercializar los
productos de la empresa. Los vendedores reciben, desde su líder inmediato
superior, las pautas u órdenes de trabajo, que dan lugar al comienzo del
circuito operativo, en este caso, la venta. El encargado de sucursal está en
una posición en la cual los flujos se mueven de manera vertical ascendente y
descendente, recibiendo directivas de su inmediato superior y también
reportando, mediante informes, los resultados de sus respectivas gestiones.
También podemos ver flujos que se mueven de manera trasversal con las
áreas del staff y la tecnoestructura, ya que estas dos, generalmente, trabajan
de la mano de las líneas de mando intermedias y, en algunos casos, con el
ápice estratégico. Es factible también observar que los flujos se mueven de
arriba hacia abajo y viceversa dentro del organigrama, es decir, que existen
algunos flujos como, por ejemplo, la información que puede moverse en
diferentes direcciones; pero, si partimos desde la dirección de la empresa, los
flujos se moverán de manera descendente, mediante los lineamientos
estratégicos que se bajen desde este nivel.

La organización como un sistema de comunicación informal

–
Lo formal puede identificarse con lo prestablecido, reconocido y reglado. Por
esa particularidad, las representaciones formales también se presentan
como claras y precisas.
 
Los avances de los estudios de la ciencia de la administración evidencian
progresivamente la complejidad de las comunicaciones organizacionales. No
solo pueden identificarse los flujos catalogados como informales, sino que
también es posible establecer distintas fuentes de poder ubicadas en lugares
de la organización no convencionales y fuera de ella.
 
Entonces, la comunicación formal debe completarse con la comunicación
informal.
 
Gran parte de la comunicación informal transcurre de manera independiente
al trabajo definido dentro de la organización.
 
Como ejemplo de esta forma de ver a la organización, podemos citar la
situación de clima laboral que se ha presentado en la empresa Be You S. A. a
partir de la incorporación del hijo del director general como jefe de Sistemas.
Si bien la estructura formal está claramente definida, resulta difícil controlar y
frenar los comentarios y comunicaciones informales que se van generando a
partir de determinadas situaciones, en cada grupo de afinidad que pueda
existir en la organización. 
 
Lo informal puede pensarse como lo que no se ve, lo que subyace. Las
relaciones informales no están prestablecidas, no están escritas, no se
representan en ningún organigrama. Un ejemplo de ello son las relaciones
que se establecen entre las personas de la organización por el hecho de
compartir un partido de fútbol luego del trabajo o por tener afinidad en
determinados temas o por relaciones familiares, las cuales, seguramente,
influenciarán las relaciones laborales.

La organización como sistema de constelaciones de trabajo

–
Este tipo de representación resulta muy útil e interesante, pues indica los
distintos tipos de agrupaciones reales por asociación de tareas: las personas
conforman pequeños círculos de compañeros de trabajo con base en
relaciones horizontales y no verticales.

La organización como sistema de proceso de decisión

–
Los procesos de decisión se dividen en grupos de acuerdo con su importancia
dentro de la organización.

Decisiones de operaciones: estas son rutinarias y algunas hasta

automáticas.

Decisiones administrativas: orientan y coordinan las decisiones de

operaciones.

Decisiones estratégicas: no son de excepción o no rutinarias o

programadas.
Volviendo al caso Be You S. A., vemos que este tipo de organización es
factible, dado que la estructura organizacional que posee la empresa permite
contar con los niveles jerárquicos necesarios para que cada una de estas
decisiones sea viable. 

A continuación, te invitamos a responder las siguientes actividades de

repaso.

Cuando hacemos referencia a la organización como un ---------------------------------

------------------------------ implica considerar al organigrama como una
herramienta de utilidad para conocer las posiciones y tareas de los
miembros que trabajan en ella.

Escriba su respuesta aquí

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Cuando hablamos de la organización como sistema de proceso de decisión,

decimos que los procesos de decisión se dividen en dos grupos de acuerdo
con su importancia dentro de la organización.

Es verdadero porque existen dos grupos de

decisiones: las decisiones de operaciones y las
decisiones administrativas.

Es falso porque existen tres grupos de decisiones:

las decisiones de operaciones, las decisiones
administrativas y las decisiones estratégicas.

SUBMIT

C O NT I NU A R
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Referencias

Mintzberg, H. (2002). La Estructuración de las Organizaciones. Barcelona,

España: Editorial Aries Economía.