UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DE

CUSCO-UNSAAC
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
ESCUELA PROFESIONAL DE AGRONOMIA
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE AGRICULTURA

ASIGNATURA: AG635AAO ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN AGROPECUARIA

DOCENTE: Mgt. Ing. PURIFICACIÓN MUÑA MARQUEZ
CALENDARIO ACADEMICO: 2021 - I
 LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA AGROPECUARIA
El concepto de organización ha evolucionado a lo largo del tiempo; se han
introducido conceptos y enfoques en su significado, hasta el punto de que existe
una gran diferencia entre la organización moderna y la de hace varias décadas.
Los nuevos enfoques incluyen, entre otros, el comportamiento individual, el
efecto de las acciones de los grupos, los ambientes sociales y de trabajo en que
se desarrolla la organización, el uso moderno de la autoridad, las relaciones
entre grupos y la estructura de empresa.
Algunos definen una organización como una entidad; como tal, es un grupo de
personas integrado en una relación formal para alcanzar metas organizacionales.
Otros la definen como un proceso estructural para arreglar las partes de una
organización.
La estructura de la organización debe reflejar la autoridad de que disponen los
administradores y demás jefes de la empresa.
Algunos definen una organización como una entidad en sí misma; otros se refieren
a una organización como un proceso.
Algunas de las organizaciones más comunes son las escuelas, hospitales,
universidades o agencias de gobierno.
Esas organizaciones tiene tres características comunes:
a) están compuestas de personas;
b) tienen un propósito o meta específica que lograr o cumplir para justificar su
existencia;
c) cada una tiene un grado de formalidad en su estructura organizativa, que da
como resultado una definición de la conducta de sus miembros.
En consecuencia, como entidad una organización es un grupo de personas
integradas en una relación formal para alcanzar metas propias (Sisk 1976).
Si se considera la organización como proceso, es claro que deben considerarse los
diversos insumos o factores de producción que entran en un proceso particular.
Para el caso de la agricultura, algunos de los insumos son tierra, semillas,
fertilizantes, maquinaria, mano de obra y capital.
La estructura de la organización debe estar reflejado por:
 la autoridad de que disponen los administradores y demás jefes de la
empresa.
 la estructura, lo mismo que un plan, debe tener en cuenta el medio en que
actúa.
Eso significa que una estructura debe tener premisas de tipo tecnológico,
político, económico, socio-cultural e institucional.
Los elementos primarios de una estructura organizacional son:
 la definición de objetivos,
 la formulación de planes y políticas, la especificación del trabajo,
 la departamentalización,
 la amplitud de mando y
 la delegación de autoridad.
El diseño de la estructura organizacional y los esfuerzos por mejorar la empresa
han conducido a muchos enfoques y teorías de la organización.
Hay un enfoque o teoría clásica de la organización, que se basa en cuatro
principios: unidad de mando, balance de autoridad y responsabilidad, división
del trabajo y delegación de autoridad.
Elementos y principios de la estructura de la organización
Definición de objetivos
El objetivo de la empresa es la maximización del ingreso.
No obstante, esto no es muy realista en las empresas pequeñas y en las que
conforman el sector campesino que, a su vez, son la gran mayoría.
Ahí los objetivos son múltiples (autoconsumo, generar empleo, disponer de
ingreso determinado, etc.).
Planes y políticas
El segundo elemento de la estructura de la organización es la definición de
objetivos específicos, políticas y planes para la empresa.
Especificación del trabajo
La división del trabajo en un pequeño número de tareas y ventajas de la
especialización:
 Si el trabajo supone pocas tareas, es posible adiestrar rápidamente al
personal que se retira o el que se transfiere a otra actividad, o el que se
ausenta de su trabajo.
El mínimo esfuerzo que se necesite representa un costo más bajo en el
adiestramiento.
 Cuando un trabajo abarca un número limitado de tareas, el empleado
puede llegar a tener alta eficiencia en desarrollarlas.
Ese alto nivel de eficiencia se refleja en una mejor calidad del producto.
Las ganancias de esa división del trabajo pueden calcularse en términos
puramente económicos.
A medida que se divide el trabajo en tareas cada vez más pequeñas, es posible
obtener productos adicionales.
Los aspectos que son diferentes de un trabajo a otro:
 Lugar de trabajo. Mientras más control tiene el individuo sobre la rapidez
con que puede hacer su trabajo, menos especializado es éste.
Ese factor adquiere mucha importancia en las empresas agropecuarias,
dada la índole de la empresa, del trabajo por realizar y de la dispersión.
 Índole del trabajo. Mientras más diferentes sean las tareas por realizar,
menos especializado es el trabajo.
 Dificultad o facilidad para hacer el trabajo. Mientras mayor sea la habilidad
que se requiere para el trabajo, menos especializado es éste.
 Métodos de trabajo. Mientras más libertad tenga el trabajador para usar
métodos y herramientas, menos especializado es el trabajo.
 Atención requerida. Mientras más atención se requiera para ejecutar un
trabajo, menos especializado es el mismo.
Departamentalización
La división de la autoridad y de la responsabilidad entre los administradores del
mismo nivel organizacional da origen a la departamentalización en la
organización.
La agrupación en departamentos se realiza con el fin de coordinar los trabajos
individuales y para dar una forma significativa a la estructura de la
organización.
Una vez que se formen los diferentes grupos de trabajo, el administrador puede
asignar un responsable para coordinar cada grupo.
Amplitud de mando
Según Koontz y O'Donnell (1976) la razón básica para organizar radica en el
principio de la amplitud de mando.
Al analizar la frecuencia e intensidad de las interrelaciones requeridas surgen
por lo menos tres factores que se deben tener en cuenta.
a. Contactos requeridos. En el caso de una empresa lechera, el capataz debe
tener contacto casi a diario con los empleados y trabajadores del almacén,
sala de ordeño, becerros, maternidad y corrales, ya que es necesario revisar
o cambiar cada día ciertas tareas.
b. Nivel de educación y de capacitación de los subordinados. El adiestramiento
de los empleados es una consideración crítica al establecer los límites de
control en todos los niveles de la administración.
Es aceptado, en términos generales, que un capataz de nivel bajo en la
empresa agropecuaria puede vigilar mayor número de subordinados, porque
en los niveles bajos el trabajo es más sencillo, más especializado y menos
complicado.
c. Habilidad para comunicarse. Las instrucciones, guías y políticas se deben
comunicar a los subordinados en sus sitios de trabajo y verbalmente.
La necesidad de discutir factores relacionados con el trabajo influye en el
tiempo de control.
Factores que afectan la amplitud de mando
 La competencia del administrador y el subordinado. Mientras más
competentes sean los dos, mayor será el límite del control.
 El grado de interacción que se requiere entre las unidades por supervisar.
Mientras mayor atención se requiera, mayor será la amplitud del control.
 El grado en el cual el administrador debe llevar a cabo tareas no
administrativas. Mientras más técnico sea el trabajo del administrador,
menos tiempo disponible tendrá para supervisar a otros, y la amplitud del
control será menor.
 La similitud de los trabajos supervisados. Mientras más parecidos sean los
trabajos, mayor será la amplitud de control; mientras más disímiles más
estrecha será la amplitud.
 El grado en el cual los procedimientos son estandarizados. Mientras más
rutinario sea el trabajo de los subordinados y mayor el grado en que cada trabajo
se haga por métodos estandarizados, mayor será la amplitud del control.
 El grado de dispersión física. Si el personal asignado a un administrador está
localizado en un área en donde el administrador puede ver a toda la gente, este
podrá supervisar relativamente más gente que cuando los empleados están
dispersos en la empresa o en otros puntos geográficos.
Delegación de autoridad
La autoridad se ejerce al tomar decisiones y supervisar que éstas se cumplan. El
cumplimiento de lo que se ordena se logra de varias maneras: por persuasión, por
sanciones o por la fuerza.
A algunos administradores se les da más autoridad que a otros; pocos de ellos están
satisfechos con la autoridad que tienen, porque la consideran insuficiente para sus
responsabilidades.
Principio de autoridad y responsabilidad.
"Para lograr buenas relaciones de organización, la autoridad de un funcionario
debe ser proporcional a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe
ser proporcional a su autoridad".
Se debe señalar que este principio de coigualdad de la autoridad .y de la
responsabilidad se logra modificando el proceso administrativo mediante la
administración por objetivos (Terry 1984).
Tanto la centralización como la descentralización están estrechamente
relacionadas con la autoridad. Cuando la autoridad está concentrada hay
centralización; si la autoridad está dispersa, hay descentralización.
El concepto de descentralización no se refiere a la dispersión geográfica de las
unidades operacionales de la organización, más bien se refiere a delegar a los
administradores el derecho a tomar decisiones sin aprobación de las instancias
superiores (Ivancevich el al. 1980).
Las ventajas de la descentralización de la autoridad
1. Expertos suponen que la descentralización estimula el desarrollo profesional
de los especialistas en administración de empresas agropecuarias.
El punto es que una autoridad que toma decisiones, es fácilmente
promovida en la organización; por ello, los administradores deben adaptarse
y probarse a sí mismos si desean avanzar.
2. La estructura descentralizada conduce a un clima de competencia en la
organización. Los administradores son motivados para contribuir dentro de
esta atmósfera competitiva, puesto que ellos se comparan con sus similares
en varias formas de desempeño.
3. En el patrón descentralizado los administradores son capaces de ejercer más
autonomía; esto satisface los deseos de participar en la solución de los
problemas.
Se asume que esa libertad conduce a promover una creatividad
administrativa que, a su vez, contribuye a la flexibilidad y lucratividad de la
empresa.
Desventajas asociadas con la descentralización:
1. Los administradores deben capacitarse en el manejo del proceso de
decisiones, y eso presupone un programa de adiestramiento formal que
puede resultar costoso.
2. Como muchos administradores han trabajado en empresas centralizadas, es
difícil para ellos delegar autoridad en una estructura más descentralizada.
Esas actividades son difíciles de alterar y con frecuencia provocan
resistencia.
3. Los sistemas de evaluación del desempeño y de la contabilidad deben ser
compatibles con la estructura descentralizada, y eso es costoso.
Hay costos administrativos en que se incurre debido a que se debe
introducir, probar y evaluar cambios en la contabilidad y en los sistemas de
evaluación del desempeño.
 EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El diseño de estructuras organizacionales y los esfuerzos por mejorar las empresas
han conducido a muchos enfoques y teorías sobre la organización.
Algunas de esas teorías tienden a modificar la organización formal, otras a eliminarla.
Por lo que se van a describir muy brevemente algunas de las teorías o enfoques más
utilizadas en el diseño de la organización empresarial.
Teorías de la organización
Sistema cerrado
Es aquel que ignora las fuerzas ambientales y las condiciones externas.
Es un sistema que opera dentro de un conducto sin mirar los problemas que crean
las fuerzas del medio ambiente, tales como las reglamentaciones del gobierno, las
estrategias de los competidores o la disponibilidad de recursos de una empresa
determinada.
La organización burocrática es un ejemplo del sistema cerrado que describió el
sociólogo Max Weber.
Características de Sistemas Cerrados:
a) Una clara división del trabajo, pues cada trabajo está bien definido y
entendido;
b) cada jefe tiene claramente definida su relación con otros jefes y
subordinados, de acuerdo con una jerarquía formal;
c) existe confianza en políticas, reglas específicas y procedimientos que guíen la
conducta del personal;
d) el favoritismo es minimizado por medio de la aplicación impersonal de
políticas, reglas y castigos;
e) se utilizan criterios rígidos y equitativos para la selección de candidatos. Los
candidatos más calificados son propuestos para las vacantes (Sisk 1976).
El enfoque burocrático
Se vincula con el enfoque clásico, que tiene cuatro principios:
a. Unidad de comando. Cada subordinado depende de un solo jefe.
b. Balance de la autoridad y responsabilidad. Si una persona tiene la responsabilidad para
realizar un trabajo, ella debe tener también la autoridad.
c. División del trabajo. Debe practicarse la especialización en forma tal que los costos, gastos de
adiestramiento y el tiempo que se requiere para hacer un trabajo se puedan reducir o
minimizar.
d. Delegación de autoridad. Se debe tomar decisiones a los más bajos niveles de la organización.
Tanto el enfoque burocrático como el clásico son criticados. La principal crítica es que esos
enfoques fueron útiles en el siglo pasado, pero a partir de los 90 y comienzos del presente siglo ya
no los son. Hay por lo menos cuatro áreas de crítica:
e. los principios clásicos son muy amplios;
f. no se tienen en cuenta los recursos humanos;
g. se deja sin considerar el medio ambiente de la empresa;
h. el enfoque clásico es muy impersonal.
Teoría X:
Que tiene un marco teórico que conduce a la conclusión de que la organización
es un proceso para organizar el trabajo.
Esa teoría descansa en tres principios, el primero de los cuales tiene que ver con la
naturaleza del trabajo y los dos restantes describen la conducta de los trabajadores en
sus labores.
La teoría establece que no hay satisfacción intrínseca en el trabajo, que los seres
humanos lo evitan lo más posible, que es necesaria una dirección positiva para
alcanzar metas organizacionales.
Es una organización centrada en el trabajo.
Los supuestos de esa teoría son:
a) el ser humano promedio siente aversión por el trabajo y si puede lo evita;
b) debido a esa aversión por el trabajo, la mayor parte de la gente debe ser compelida,
controlada, dirigida o amenazada con castigo para hacerlo trabajar y tener el logro
de los objetivos organizacionales;
c) el ser humano debe ser controlado, dirigido por alguna autoridad.
Teoría Y:
En contraposición a la teoría X surgió la teoría Y, la cual establece que la gente
es el tema central del proceso de organización.
Sus principios se pueden resumir en:
a) comprometerse a objetivos es una función de las recompensas asociadas con
realizaciones y logros;
b) el ser humano promedio aprende, bajo condiciones apropiadas, no sólo a
aceptar, sino también a buscar responsabilidades;
c) el consumo de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan normal como
jugar o descansar.
Esa teoría hace énfasis en las relaciones humanas y resulta en una
organización "participativa".
La aceptación de la autoridad, más que el derecho de autoridad, es una de las
principales diferencias entre la teoría X y la teoría Y.
Teoría Z:
Este enfoque ve los problemas de organización como una mera cuestión de organizar
un sistema. Uno de los problemas principales en el desarrollo de esa teoría es la
determinación de los parámetros del sistema. Las variables son:
a) tamaño de la organización;
b) grado de interacción entre los miembros de la organización;
c) personalidad de los miembros de la organización;
d) congruencia de metas de la organización y sus miembros;
e) nivel de toma de decisiones;
f) estado del sistema, o sea el estado de la organización respecto de los logros.
Esas dimensiones no son generalizaciones amplias sobre la naturaleza del trabajo y
las características de los seres humanos, ni tampoco constituyen "el mejor camino".
Esos parámetros ofrecen un medio de análisis de cada situación organizacional, de
forma tal que se puedan diseñar la estructura más apropiada y los procesos que
mejor satisfagan las necesidades de una situación particular.