Tres tipos de estructuras de gestión de proyectos

Una estructura organizacional pudiera describirse como la línea oficial de autoridad y control
dentro de una organización. Las estructuras de gestión nos dicen cómo funciona la relación
jerárquica en una organización en particular.

Dependiendo del entorno en el que la organización se encuentra funcionando, las metas

establecidas y la naturaleza del trabajo, usted encontrará organizaciones que están estructuradas
de 3 formas:

Estructura Organizacional Funcional

Estructura Organizacional Matricial – Esta se puede a su vez desglosar en: matriz equilibrada,
matriz fuerte, y matriz débil

Estructura Organizacional Proyectizada

Ahora que sabemos cómo se categorizan las estructuras organizacionales, examinemos más de
cerca a cada una de ellas para ver qué las hace únicas.

Estructura Organizacional Funcional

En una estructura organizacional funcional, usted encontrará los componentes de un sistema

jerárquico donde las decisiones impulsadas por la autoridad en cuanto a presupuesto,
planificación, y equipo descansan en los hombros del gerente funcional, quien posee un nivel
significativo de experiencia en el mismo campo.

Esto quiere decir que el gerente de proyectos, en este tipo de organización, tiene poca o ninguna
autoridad. En algunas organizaciones funcionales, la posición de gerente de proyectos ni siquiera
existe.

No obstante, lo que usted sí encontrará es que el trabajo se desglosa en departamentos tales

como el de recursos humanos, ventas, finanzas, relaciones públicas, administración, etc.

Liso y llanamente, se la puede comparar a la estructura del personal de una empresa tradicional
presidida por un supervisor, donde sus funciones están basadas dentro de la organización y la
comunicación a menudo se hace a través de los jefes de departamentos al personal directivo
superior.

Lo que es fascinante de este tipo de estructura organizacional es que los empleados parecen estar
más capacitados en sus respectivos departamentos, por ende conduce a una mayor eficiencia de
trabajo. Todos saben a quién pedir cuentas en caso de que algo fuese a salir mal en términos de
responsabilidades predeterminadas.

Como desventaja, el trabajo puede volverse monótono con el tiempo, lo que resulta en menos
entusiasmo y una lealtad reducida a la organización. Además, usted encontrará que la
comunicación interdepartamental empobrece y el alto nivel de burocracia pudiera afectar la toma
de decisiones de manera negativa.

Estructura Organizacional Proyectizada

La estructura organizacional proyectizada es completamente opuesta a la estructura

organizacional funcional aunque la organización puede que todavía agrupe al personal de acuerdo
a sus funciones de trabajo.

En este caso, el equipo de gestión de proyecto está organizado de tal manera que el gerente tiene
autoridad sobre el proyecto. Esto incluye jurisdicción sobre el presupuesto del proyecto, la
planificación y sobre el equipo. Usted lo encontrará en la cima de la estructura jerárquica, llevando
la batuta por así decirlo, y donde los empleados juegan papeles secundarios en el proyecto. Al final
del proyecto, los miembros del equipo son liberados y los recursos dirigidos hacia áreas más
relevantes.

Algo excelente de esta clase de estructura es que existe una línea de autoridad clara y establecida
que resulta en una toma de decisiones y aprobación más rápida. La comunicación se vuelve más
fácil y efectiva y los miembros del proyecto ganan más experiencia trabajando en distintos tipos de
proyectos según surja la necesidad.

Sin embargo, una gran desventaja en este tipo de estructura organizacional, sería que quizá los
empleados se pudieran ver ante mucha presión la mayoría del tiempo, especialmente al trabajar
en múltiples proyectos al mismo tiempo. Esto generalmente conduce a una mala comunicación
entre los miembros del equipo ya que todos tienen que ponerse a la par.

Estructura Organizacional Matricial

La estructura organizacional matricial se encuentra entre la estructura organizacional funcional y

la proyectizada dependiendo de qué estructura matricial se esté ejecutando.

Por ejemplo, la estructura organizacional matricial fuerte tiene algunas similitudes con la
estructura organizacional proyectizada en el sentido de que el gerente de proyecto es responsable
del proyecto. Si la organización está funcionando como una estructura organizacional matricial
débil, entonces la autoridad del proyecto caería en las manos del gerente funcional, como en una
organización funcional. Curiosamente, en una estructura matricial equilibrada, tanto el gerente de
proyecto como el gerente funcional comparten igual autoridad sobre el proyecto.

Si una organización se encuentra trabajando en un entorno dinámico, entonces esta puede ser la
estructura correcta para dirigirla y promover mayor eficiencia, ayudando a la organización a
responder a las demandas del cliente o los cambios en el mercado de manera más rápida.

Esto se logra fácilmente porque mientras que el gerente de proyecto exhibe una autoridad sobre
el proyecto de manera horizontal, el gerente funcional lo hace de manera vertical, fluyendo hacia
abajo. Por ejemplo, el gerente del proyecto puede ser responsable de gestionar los plazos o el
presupuesto mientras que el gerente funcional se encarga de delinear y distribuir las
responsabilidades, supervisando el desempeño del equipo, etc.

¿Qué es la estructura organizacional?

Se conoce como estructura organizacional a las formas de organización interna y administrativa de

una empresa u organización. Esto incluye también el reparto del trabajo en áreas o departamentos
determinados según esa misma estructura.

Dicho en otras palabras, la estructura organizacional de una empresa es el modo en que se

concibe a sí misma, el modo en que planifica su trabajo y reparte formalmente sus
responsabilidades. La estructura organizacional es la forma de una empresa.
Las empresas y organizaciones suelen organizarse a sí mismas en base a los objetivos que se han
trazado. Por otro lado, su estructura responde también al modelo de gestión interna que emplean,
es decir, a cómo conciben la autoridad, la jerarquía administrativa y la división de sus labores.

Cada empresa tiene su estructura organizacional propia. Es posible modificarla y adaptarla a

nuevos escenarios y necesidades si fuera el caso, aunque eso suele implicar grandes cambios y
remodelaciones.

Ver también: Cultura organizacional

Características de la estructura organizacional

Toda estructura organizacional es un orden formal, es decir, consta en los documentos de la

empresa y está reflejado en su organigrama. En este último se representan las distintas personas
que trabajan en ella y sus cargos específicos.

Suelen basarse en un principio de especialización y departamentalización, es decir, de

construcción de bloques de trabajo en los que se llevan a cabo labores determinadas: relaciones
públicas, recursos humanos, gerencia administrativa, etc. Mientras más grande sea una empresa,
más especializados serán sus departamentos.

Estas estructuras pueden ser de dos tipos:

Centralizado. Concentra las decisiones en los altos cargos de la jerarquía.

Descentralizado. Permite a cada departamento importantes márgenes de autonomía.

Por otro lado, generalmente responden a una idea previa de cómo organizar un equipo humano
para conseguir un objetivo común. En esa consideración deben tomarse en cuenta la tecnología,
los recursos humanos y el “espíritu” o la personalidad empresarial de la organización.

Tipos de estructura organizacional

Generalmente se habla de cuatro tipos de estructura organizacional:

Lineal. Contempla como principio organizador la jerarquía, es decir, la autoridad directa del jefe
sobre sus subordinados, ya que sobre él recaen todas las decisiones y todas las responsabilidades.
Es una estructura que privilegia la rapidez, la contabilidad clara y sencilla, dado que los cargos
están muy bien delimitados en la estructura, atendiendo los empleados a la guiatura de un jefe
compartido. Es el modelo preferido por empresas pequeñas, de baja producción y poco capital
humano.

Funcional. Propone la división de las labores de la organización en unidades hiperespecializadas,

cada una al mando de un jefe independiente, que coordina su equipo de trabajo y permite la
comunicación con los demás equipos. Es una estructura versátil, flexible y muy popular,
especialmente para empresas de mayor envergadura y abundante personal.

De Staff. Un modelo empresarial minimalista, que prefiere depositar en contrataciones externas

(outsourcing o tercerización) muchas de las funciones que en otros modelos implicarían la
construcción de una unidad de trabajo. Es un modelo flexible y moderno, que sin embargo
requiere de una fluidez de capitales que justifique no tener un equipo propio en vez de
subcontratarlo.

Matricial. La empresa se estructura en base a equipos de trabajo autónomos y desconectados

entre sí, cada uno asignado a un proyecto puntual y compuesto por un conjunto diverso de
trabajadores al mando de un coordinador que se reporta individualmente a la cabeza de la
organización. Es la estructura más dispersa conocida y la que más le conviene a los gigantescos
consorcios empresariales trasnacionales.

Elementos de la estructura organizacional

estructura organizacional staff de apoyo limpieza

El personal de limpieza forma parte del staff de apoyo.

De acuerdo a Henry Mintzberg, estudioso canadiense de la materia, la estructura organizacional

contempla siempre 5 elementos distintos:

Ápice estratégico. La cúpula directiva de la empresa, donde se toman las decisiones de alto nivel, y
cumple funciones de supervisión directa, formulación de estrategias y relación con el entorno de
la empresa.

Línea media. Directivos que sirven de enlace y brazo ejecutor entre el ápice estratégico y el núcleo
de operaciones, transmitiendo información de manera vertical y horizontal (entre ellos). Son
quienes toman decisiones en cada uno de sus ámbitos particulares.
Núcleo de operaciones. La fuerza de trabajo básica de la empresa, compuesta por sus trabajadores
encargados de las funciones principales de generación de productos y/o servicios.

Tecnoestructura. Aquí se hallan un conjunto de especialistas y profesionales que no forman parte

de la dirección de la empresa, pero tampoco participan del circuito principal de producción, sino
que brindan apoyo a la estructura toda, velando por los cambios necesarios en la organización, o
propiciando la estabilidad y mantenimiento de la misma.

Staff de apoyo. Personal generalmente tercerizado o subcontratado que hace vida en la empresa y
que brinda apoyo a la estructura toda, en labores concretas no especializadas, como limpieza,
vigilancia, etc.

Importancia de la estructura organizacional

La estructura organizacional es un aspecto fundamental de la comprensión de toda empresa, o

sea, del modo en que se concibe y organiza a sí misma. Una buena organización es garante de una
funcionalidad más armónica y de alcanzar las características deseadas en la empresa, al menos en
principio.

Por el contrario, una estructura inadecuada o caótica introduce a la organización problemas que
normalmente no tendría, dificultando labores que de otro modo podrían ser cotidianas y simples.

Puede servirte: Empowerment

Departamentalización

Se entiende por departamentalización la sectorización de las labores empresariales en distintas

unidades llamadas departamentos, y es uno de los principios básicos de la estructura
organizacional. Cada departamento atiende un conjunto específico de necesidades, en base a un
criterio específico de organización, como pueden ser:

Por tiempo, o por jornada de trabajo.

Por cliente, de modo que cada departamento atiende a uno o un conjunto de ellos.

Por territorio, cuando los departamentos distan entre sí geográficamente.

Por proyectos, cuando los objetivos específicos de los que se ocupará delimitan un departamento,
para luego cambiar y volver a hacerlo.
Por procesos, dependiendo de su lugar en la cadena productiva.

Por productos/servicios, dependiendo de a qué cadena productiva se dedica, independientemente

de las demás.

¿Qué es un organigrama?

estructura organizacional organigrama

El organigrama puede representar la estructura organizacional de diferentes formas.

Se conoce como organigrama a la representación gráfica de la estructura organizacional de una

empresa. Suele hacerse a modo de esquema visual, englobando cargos y departamentos en cajas
o globos y vinculándolos entre sí y con sus superiores y subordinados mediante líneas rectas.

DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La visión de sistemas pertenece a las actividades dinámicas que están en desarrollo dentro de las
organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones
que describen rasgos específicos de diseño de la organización. Estas dimensiones describen a las
organizaciones en gran parte de la misma forma en que la personalidad y rasgos físicos lo que hace
la gente.

Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos:Estructurales y Contextuales.

Ø DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Ø DIMENSIONES CONTEXTUALES

§ EL TAMAÑO: Es la magnitud de la organización, según se refleja el número de personas. Las

organizaciones son sistemas sociales y el tamaño suele medirse por el número de empleados.

§ LA CULTURA: Es el conjunto de valore, creencias y normas claves compartidas por los empleados
estos valores se pueden corresponder al comportamiento ético de los empleados.

§ TECNOLOGÍA ORGANIZACIONAL: Se refiere a las altas herramientas técnicas y acciones para

transformar la producción se refiere a como se producen bienes y servicios.

§ EL ENTORNO: Son los elementos fuera de los límites de la organización.

§ LAS METAS Y ESTRATEGIAS: Definen el procedimiento y las técnicas competitivas que las
distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de acción que describe la asignación
de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización.

Departamentalización (Definición Y Características)

By Matias Riquelme On Ene 23, 2018 55,772 0

La estructura de una empresa tiene relación directa con la calidad de sus resultados y esta
organización estructural de la empresa debe hacerse según las necesidades y cultura que la
definen. La departamentalización debe estar inmersa en cada persona que conforma la empresa y
reflejara lo que significa para ellos pertenecer a ese equipo de trabajo.

Tabla de Contenidos

¿Qué es la departamentalización?

Objetivos de departamentalización

Características de la departamentalización

Tipos de departamentalización

¿Qué es la departamentalización?

Es un proceso por medio del cual se forman grupos de trabajo, agrupando tareas, funciones o
actividades similares y relacionadas.
En un primer plano se distribuye el trabajo por tareas, logrando cierta especialización por
departamento que permite obtener mejores resultados y ganancias en productividad, logrando de
esta manera una departamentalización eficiente.

El criterio a utilizar para realizar la departamentalización y repartir el trabajo se basa en los

objetivos de la empresa, del entorno, de la tecnología utilizada, de la preparación y capacitación
de los empleados, de las tareas realizadas, de la dimensión o tamaño de la empresa y de la
estrategia a seguir, entre otras.Departamentalización (definición y características)

Objetivos de departamentalización

Conocer y entender la división adecuada de las funciones de la empresa.

Reducir y concretar las tareas asignadas a cada trabajador, para que la lleven a cabo de manera
más eficiente.

Genera la especialización, que se basa en la experiencia conseguida por un trabajador respecto a

la tarea que desarrolla, lo que repercute positivamente en la calidad del trabajo realizado.

Ayuda a realizar la mejor selección de los empleados para cada puesto de trabajo determinado.

La división de tareas genera nuevos puestos de trabajo.

Facilita la supervisión y control por parte de los jefes.

Permite el desarrollo de atribuciones específicas en un mismo nivel de la empresa.

Características de la departamentalización

Entre las principales características de la departamentalización destacan algunas ventajas y

desventajas de la misma, entre estas:

Refleja la visualización lógica de la estructura empresarial.

Se preside por la especialización ocupacional y laboral.

Facilita la comunicación y el entendimiento del equipo con la finalidad lograr una mayor eficiencia
en sus funciones.
En ocasiones la división por funciones establece una barrera que limita la cooperación entre las
diferentes áreas.

Ayuda a organizar una estructura jerárquica de toda la empresa.

Es propicio para empresas pequeñas, con pocas líneas de producción.

Se debe controlar la especialización, ya que en ocasiones se exagera y extralimita derivando falta

de atención en los resultados globales.

No es flexible, el proceso de adaptación a cambios es lento, por lo cualquier cambio en la cultura o

estrategia empresarial puede poner en riesgo la organización.

No permite la promoción de equipos con auto gestión, las responsabilidades de los resultados
finales en la organización recaen en un solo órgano.

Tipos de departamentalización

Los tipos de departamentalización van a depender de la forma en cómo se conceptúen los

departamentos de la empresa, pueden ser:

Departamentalización por tipo de cliente:

Se realiza en función hacia el cliente final. Este tipo de departamentalización permite a la empresa
enfocarse en la mejor atención al cliente, sumando esfuerzos para satisfacer de manera eficiente
las necesidades del mismo.

Ejemplo: La departamentalización que tiene la banca, que tiene departamento dedicados a la

atención de cliente en casos o circunstancias específicas, como lo sería un departamento de
hipotecas, departamento de préstamos para empresas, etc.

Departamentalización por tiempo:

Consiste en la creación de departamentos de acuerdo a la duración de las actividades que se

desempeñan, en ocasiones se combina con otras clasificaciones. El caso más común es la división
por jornada o turnos laborales.

Departamentalización por territorio:

El criterio utilizado en esta creación de departamentos es la división geográfica, depende del
sector de actividad que realiza la empresa y tienen gerencia propia por área.

Departamentalización por proyectos:

Depende de la envergadura del proyecto, es práctico si cada proyecto es manejado por un equipo
diferente y cada unidad de trabajo reúne una serie de requisitos específicos determinados por el
cliente.

Departamentalización por productos o servicios:

Consiste en la formación de departamentos por línea de producto o servicio, siempre y cuando la

empresa no maneje demasiadas líneas.

Departamentalización por procesos:

Es una creación de departamentos muy útil si la empresa busca dinámicas que optimicen el
trabajo y permita aplicar una mejora continua de los procesos de producción. Incluye la
planificación y gestión de las tareas en busca de la máxima optimización de los recursos y
rentabilidad de la inversión.

Departamentalización por equipo:

Está relacionada tanto con proyectos como procesos. Se enfoca en facilitar el trabajo con
tecnología y herramientas adecuadas, con la finalidad de reducir costes y aprovechar los recursos.

Departamentalización por funciones:

Consiste en la división de empresas usando como criterio el tipo de actividad que se desarrolla
cada área. Por ejemplo: Ingeniería, administración, contabilidad, compra, ventas, etc.

Departamentalización matricial:
Tiene como criterio para crear departamentos la combinación de funciones con proyectos. Los
equipos de trabajo para cada proyecto se conforman por personas que desempeñan la misma
función en distintos proyectos a la vez, optimizando los recursos y mejorando los tiempos.

Mecanismos de coordinación en las organizaciones

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos:

La división del trabajo en las distintas tareas que deban desempeñarse. La coordinación de esas
tareas.

La estructura de la organización se puede definir como el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Hay cinco
mecanismos que parecen explicar las principales formas en que las empresas coordinan su
trabajo.

Se les puede considerar como los elementos fundamentales de la estructura ya que mantienen
unida la organización.

Contenido [ocultar]

1 Adaptación mutua

2 Supervisión directa

3 Normalización

4 Normalización de los procesos de trabajo:

5 Normalización de los resultados (o outputs):

6 Normalización de las habilidades:

Adaptación mutua

Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. El control del
trabajo corre a cargo de quienes lo realizan.
Al ser un sistema tan simple, se utiliza en las organizaciones más sencillas:

Un grupo de alumnos de la asignatura de Organización de Empresas que se unen para realizar un

trabajo académico coordinan verbalmente los trabajos y tareas que previamente han especificado
y asignado (también por adaptación mutua) a cada miembro.

En el tenis, una pareja de dobles se comunica constantemente durante el curso del partido
(incluso antes de jugar cada punto) para coordinar sus acciones. Tres socios de una pequeña
asesoría fiscal se reparten tareas y responsabilidades de manera informal reuniéndose e
intercambiando información casi a diario.

Paradójicamente, también se recurre a este mecanismo en las organizaciones más complejas, cuya
coordinación resulta más complicada, ya que es el único que funciona bajo circunstancias
extremadamente difíciles:

En circunstancias normales, el consejo de redacción de un periódico se reúne a diario para discutir

y acordar las noticias que tendrán cabida y las que quedan fuera en cada sección, la importancia
de cada una de ellas y la composición de la primera página. Si durante el transcurso de la jornada
se produce un acontecimiento imprevisto de suma importancia, el consejo deberá acordar de
forma rápida qué periodistas cubrirán la noticia, el tratamiento que recibirá, cómo afectará a la
distribución del resto de noticias e incluso puede tener que acordar si retrasar el cierre de edición
o reforzar el sistema de distribución de forma extraordinaria. Y todo ello (qué, quién, cómo,
cuándo y dónde) se decide en reuniones más o menos informales en las que los principales
responsables deben ser capaces de adaptarse entre sí de forma rápida y precisa ante situaciones
críticas e inciertas.

Supervisión directa
A este mecanismo de coordinación suele recurrirse cuando una organización supera su estado más
sencillo. Se consigue la coordinación mediante supervisión directa cuando una persona se
responsabiliza del trabajo de los demás. Esta persona, responsable del trabajo de los demás, les
dará instrucciones y controlará sus acciones:

Es el caso, por ejemplo, de un supervisor de planta en unos grandes almacenes, del capataz de una
cuadrilla de recolectores agrícolas, del jefe de una brigada de bomberos o del sargento al mando
de un pelotón de fusileros. Incluso en el mundo del deporte encontramos ejemplos de supervisión
directa como el quarterback en los equipos de fútbol americano o el base en los equipos de
baloncesto.

Normalización

El trabajo también puede coordinarse sin utilizar la adaptación mutua y sin la supervisión directa.
En este caso, la coordinación se obtiene en la mesa de dibujo, antes de que se realice el trabajo.

Normalización de los procesos de trabajo:

El contenido del trabajo queda especificado o programado. La normalización del trabajo puede
utilizarse muy extensamente; aunque, lógicamente, hay normas de trabajo que permiten mayor
libertad de acción que otras.

El fabricante de maquetas para montar incorpora un prolijo manual de instrucciones que ha de

guiar al cliente paso a paso en el montaje.

Los operarios de un establecimiento de comida rápida (pizzas o hamburguesas) tienen unos

procedimientos y reglas muy precisos para confeccionar los productos de forma prácticamente
idéntica.

Por su parte, el operario de una cadena de fabricación realiza su trabajo, consistente en instalar y
otra vez cierta pieza o en colocar con un orden predeterminado las piezas de fruta en una caja, de
forma casi aislada, sin apenas supervisión directa y sin comunicación informal con sus compañeros
de trabajo. La coordinación del trabajo de todos los operarios se había conseguido al diseñar la
cinta transportadora.

Normalización de los resultados (o outputs):

Se especifican los resultados (como las dimensiones del producto o el rendimiento), dejando
discreción para su proceso de realización. Una vez normalizados los resultados se predeterminan
los nexos entre tareas. Se normalizan resultados por ejemplo:

Cuando la organización fija objetivos de rendimiento o beneficio para sus departamentos,

unidades o empleados:

La oficina bancaria tiene asignados unos objetivos a cumplir sobre el volumen de depósitos,
créditos concedidos (consumo, hipotecarios, descuentos comerciales) y otros productos
financieros.

El dependiente de unos grandes almacenes tiene fijados unos niveles de ventas mensuales

El departamento de fabricación ha de cumplir con unos objetivos de reducción del coste unitario
de los productos que manufactura.

Asimismo se pueden fijar estándares para otras características(no financieras) de los productos:

Especificando determinados niveles de calidad conforme a determinados parámetros como por

ejemplo la resistencia de los materiales o su tolerancia a temperaturas extremas.

Determinando el tamaño y forma de la gama de productos finales o componentes, como una

factoría de transformación de papel que fija el peso y tamaño de los folios que produce.

Normalización de las habilidades:

Hay ocasiones en las que es imposible normalizar el trabajo así como los resultados; sin embargo,
necesitamos algún tipo de coordinación. Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando
ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. El
individuo puede recibir esta preparación en la misma organización una vez que se incorpora a ella
o, lo que es más frecuente, pude recibirla antes de dicha vinculación en instituciones externas
(universidades o centros de formación profesional). Estas instituciones suministran a los
trabajadores tanto los conocimientos como los programas de trabajo, así como de la suficiente
coordinación para realizarlos. De este modo la normalización de las habilidades logra por vía
indirecta lo que consigue directamente la normalización de los procesos o de los resultados:
controla y coordina.

Al encontrarse en el quirófano el anestesista y el cirujano para una intervención de apendicitis u

otra más compleja, apenas necesitan comunicarse, puesto que, gracias a la preparación de ambos,
saben exactamente lo que pueden esperar de la labor del otro: sus habilidades normalizadas se
encargan de gran parte de la coordinación.

Las organizaciones recurren con frecuencia a individuos con conocimientos adquiridos

previamente para asegurarse de que el trabajo se realiza de la forma adecuada: ingenieros
informáticos, expertos contables, médicos, profesores, etc.

Los cinco mecanismos vistos parecen seguir un cierto orden. Cuando el trabajo de la organización
se vuelve más complejo, los principales medios de coordinación van cambiando. No obstante no
podemos suponer que las organizaciones recurran de forma exclusiva a uno solo de los
mecanismos. Se suelen utilizar los cinco a la vez aunque con distinto grado de intensidad
dependiendo de la organización. Así, se suele combinar cierto grado de supervisión directa con la
adaptación mutua, sea cual sea el grado de normalización. Por otra parte, las organizaciones no
pueden ser concebidas sin liderazgo (Supervisión Directa), y sin la comunicación informal
(Adaptación Mutua), aunque solo sea para paliar la rigidez de la normalización.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y

relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre
varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama. Un organigrama es una
representación de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se
interrelacionan diversas tareas o funciones.
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de
múltiples

factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos
de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de
decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.
Específicamente, debe:

Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los
clientes, proveedores y dependencia reguladoras.

Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y

divisiones.

Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos, departamentos y
divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a cambios en el ambiente.

Factores Claves en el Diseño Organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los

empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño
organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño

organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada uno
de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones
de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores, consumidores y nuevos
competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.

Factores Ambientales
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las características de
los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas características afectan
la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.

Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional es
observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que

consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y

consumidores.

Factores Estratégicos

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos enfocamos en
uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue desarrollado por Michael
Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan
distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y
sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja
competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja:
bajo costo, diferenciación y enfoque:

Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para
proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que elige una
estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre otros
competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participación en el

mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que resulte
atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.
Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo que
sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la competencia.
Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un diseño de
organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios departamentos de
manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.

Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización establezca como
meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como
de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la industria. Una
organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de

varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el de red, para
satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño organizacional refleja el
nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional o clientes con gustos,
preferencias o necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas que otras
organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la
organización que usa una estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del
mercado se desplace en forma gradual hacia características

de un mercado más amplio.

Factores Estratégicos

La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos. Aunque
hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que la tecnología en
general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de equipos y departamentos,
la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de
integración, están todos influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí
para alcanzar sus metas.

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se conduzcan en
formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones
formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente
definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y
disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de
puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles

en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere un

amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la
coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas organizaciones se están moviendo hacia
un enfoque de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la

satisfacción del personal.

Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las
actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio
uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y desventajas. En el
lado positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades y los empleados lo
comprenden con facilidad. Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas
parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo
correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que

centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de vista la
organización como un conjunto.
Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una
organización, al miso tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos
los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este diseño
tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto directo con
los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta
es una gran ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar. Es evidente que organizarse
de acuerdo al lugar incrementa los problemas de control y coordinación. Si las unidades regionales

cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la administración

pasará dificultades para alcanzar la integración.

Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz de desarrollar,
producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las organizaciones que
producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño del producto. Esto reduce la
sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los administradores con un diseño
organizacional sólo funcional.

Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del producto o
de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.

Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones

multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países. Este diseño
trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Una
complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están
separados por

cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los
diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los
diseños organizacionales de lugar y producto.

Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente,

departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para
alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una
organización de red conforme cambian metas y tareas.
Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para
que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está formada por redes
de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas
pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta
como si estuvieran en el mismo salón.

Estructura y Diseño de Organizacionales (2)

11 marzo, 2019por Frank A. Peña ValdesAgregar Comentario147 Vistas

Frank A. Peña Valdes

Escrito por Frank A. Peña Valdes

Lo cierto es que la estructura matricial es bastante útil cuando se quiere desarrollar proyectos de
manera más rápida, al tiempo que le sirve a la organización para tener en la innovación y
creatividad su ventaja competitiva más representativa.

En cualquier caso, y sea cual sea la estructura organizacional, lo más importante es tener presente
realizar la mejor selección de talento humano que brinde una larga ventaja competitiva en la
empresa.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y

relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre
varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama. Un organigrama es una
representación de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se
interrelacionan diversas tareas o funciones.

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de

múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los
puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de
toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones
estratégicas. Específicamente, debe.
Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los
clientes, proveedores y dependencia reguladoras.

Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y

divisiones.

Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos, departamentos y
divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a cambios en el ambiente.

Factores Claves en el Diseño Organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los

empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño
organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar

Cada uno diseño organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada
uno de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las
decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores, consumidores y
nuevos competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.

Factores Ambientales

Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las características de
los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas características afectan
la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.

Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional es
observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que consideramos
más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y consumidores.
Factores Estratégicos

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos enfocamos en
uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue desarrollado por Michael
Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan
distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y
sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja
competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja:
bajo costo, diferenciación y enfoque:

Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para
proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que elige una
estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre otros
competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participación en el
mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que resulte
atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.

Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo que
sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la competencia.
Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un diseño de
organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios departamentos de
manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.

Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización establezca como
meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como
de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la industria. Una
organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de varios diseños de
organización que van desde el funcional hasta el de producto y el de red, para satisfacer las
preferencias de sus consumidores. La elección de diseño organizacional refleja el nicho de un
grupo particular de compradores, un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o
necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas que otras organizaciones sean
incapaces de igualar con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa
una estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en
forma gradual hacia características de un mercado más amplio.
Factores Estratégicos

La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos. Aunque
hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que la tecnología en
general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de equipos y departamentos,
la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de
integración, están todos influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí
para alcanzar sus metas.

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se conduzcan en
formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones
formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente
definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y
disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de
puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles

en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere un

amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la
coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas organizaciones se están moviendo hacia
un enfoque de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la
satisfacción del personal.

Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las
actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio
uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y desventajas. En el
lado positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades y los empleados lo
comprenden con facilidad. Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas
parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo
correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que
centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de vista la
organización como un conjunto.

Rediseño de las organizaciones: fusión, adquisición, desinversión, downsizing.

una desinversión puede remediar problemas de caja

Todo el mundo sabe la importancia de hacer buenas inversiones. Pero ¿has oído hablar de
desinversión? ¿Sabes cuál es su papel en los negocios? Los emprendedores con menos
experiencia, que no están familiarizados con el concepto, pueden perder buenas oportunidades de
sanear las finanzas de su empresa con esta práctica.

La desinversión es una estrategia usada generalmente para contención y corte de gastos, pues
reduce las actividades de un determinado negocio. Se puede realizar una desinversión de varias
formas, como por ejemplo venta de acciones (en el caso de empresas de capital abierto), cierre de
una o más unidades o quitando de la línea de producción un artículo que no está teniendo el
desempeño esperado.

desinversión

Una falta de espacio en el mercado y la búsqueda por alternativas de negocios pueden llevar a la
desinversión. Foto: iStock, Getty Images

Qué lleva a la desinversión

En la mayoría de los casos, no resulta tan claro que es necesario realizar una desinversión. Para
que notar con más facilidad las razones que pueden llevar a esta decisión, listamos a continuación
algunos motivos posibles.

1. Mercado competitivo
Las empresas pueden optar por la desinversión cuando su participación en el mercado es muy
pequeña para mantenerse competitiva. O también cuando el mercado es muy pequeño para
obtener las tasas esperadas de retorno.

2. Mejores alternativas

Orientarse a un nuevo segmento puede ser la salida para el ítem 1. Cuando observas que una
nueva oportunidad puede ser mejor que la actual, retiras recursos de un lado para colocarlos en
otro con el objetivo de obtener mejores tasas de retorno.

3. Mayor exigencia de inversiones

También puede ocurrir que quieras cambiar el enfoque porque te has dado cuenta de que tendrás
que hacer una inversión muy grande (ya sea en equipamientos, recursos humanos o marketing)
para mantenerte competitivo. Te das cuentas de que esa inversión no se justifica y entonces
decides hacer exactamente lo contrario, reducir el dinero aplicado.

4. Dificultades estratégicas

Una empresa diversificada, con portfolio y productos variados, puede encontrar dificultades a la
hora de posicionarse estratégicamente. La solución podría ser la desinversión en áreas específicas.

Prácticas que pueden ayudar en la desinversión

Si llegaste a la conclusión de que la desinversión es el mejor camino, toma algunos cuidados al

proceder con la estrategia de desinversión:

Conoce tu negocio principal

Debes tomar cuidado para no desinvertir en el producto o sector equivocado. Debes saber cuál es
tu valor diferencial frente a los demás competidores, para mantenerte fuerte en el segmento.

Toma decisiones con base en informaciones

Para actuar de manera correcta, debes contar con informaciones precisas del negocio. Para ello, es
recomendable contar con estrategas que te suministren buenos consejos tras analizar los datos
correctamente. Así, reduces el riesgo de tomar decisiones equivocadas.

El downsizing es una forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual

se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad

Los procesos de Gestión de Recursos Humanos

11 febrero, 2016

Por: Natalia Romero

CATEGORÍA GESTIÓN HUMANA

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Cada organización trabaja hacia la realización de una visión. Lo mismo se logra mediante la
formulación de determinadas estrategias y ejecución de la misma, que se realiza por el
departamento de Recursos Humanos. En la base de esta formulación de la estrategia se
encuentran diversos procesos y la efectividad de los anteriores radica en el diseño meticuloso de
estos procesos. Pero, ¿qué son exactamente lo que conlleva estos procesos? Vamos a leer más
allá y explorar.

Los siguientes son los diferentes procesos de recursos humanos:

La planificación de los recursos humanos

Reclutamiento

Selección

Contratación

Capacitación
Inducción

Orientación

Evaluación

Promoción

El diseño eficiente de estos procesos , aparte de otras cosas depende del grado de
correspondencia de cada uno de estos. Esto significa que cada proceso es subordinado a otro . Se
parte de planificación de recursos humanos y hay una continua adición de valor en cada paso. Para
ejemplificar , el PMS (sistema de gestión de rendimiento ) Planificación de Recursos Humanos: En
general, consideramos Planificación de Recursos Humanos como el proceso de la gente de
predicción. Derecho pero incompleto ! También involucra los procesos de evaluación, promoción y
despido .

Reclutamiento: Su objetivo es atraer a los solicitantes que cumplan un cierto criterio de empleo
.Selección : El siguiente nivel de filtración. Apunta a los candidatos de la lista corta que son los que
más coincida en términos de cualificación , experiencia y potencial para un determinado puesto de
trabajo .La contratación: Decidir sobre el candidato final que hace el trabajo .Capacitación y
desarrollo: Aquellos procesos que funcionan en un empleado a bordo de sus habilidades y
capacidades y la actualización .

Véase también : 7 funciones clave del departamento de recursos humanos

La remuneración de los empleados y beneficios de la Administración : El proceso consiste en

decidir sobre los sueldos y salarios , incentivos , beneficios adicionales y gratificaciones , etc. El
dinero es el principal motivador en cualquier trabajo y por lo tanto la importancia de este
proceso . los empleados que realizan buscan aumentos, mejores salarios y bonificaciones.

Gestión del rendimiento: Tiene el propósito de ayudar a la organización a motivar y premiar a los
trabajadores. También está destinado a garantizar que los objetivos de la organización se
reunieron con eficiencia. El proceso no sólo incluye a los empleados, pero también puede ser para
un departamento, producto, servicio o proceso de atención al cliente; todo hacia la mejora o la
adición de valor para ellos.
Hoy en día existe un sistema automatizado de gestión del rendimiento (PMS) que lleva toda la
información para ayudar a los gerentes a evaluar el rendimiento de los empleados y evalúe en este
sentido en sus necesidades de formación y desarrollo. Relaciones con los Empleados: Retención de
los empleados es una molestia con las organizaciones, especialmente en las industrias que son
altamente competitivos en la naturaleza. Aunque hay miles de factores que motivan a un individuo
que atenerse o a salir de una organización.

Relaciones con los empleados incluyen Derecho del Trabajo y Relaciones, ambiente de trabajo, la
salud y la seguridad de los empleados, la gestión de conflictos Manejo de conflictos, calidad de
vida laboral, remuneración de los trabajadores, Bienestar de los empleados y los programas de
asistencia, el asesoramiento sobre el estrés ocupacional. Todos estos son críticos para la retención
de empleados aparte del dinero que es sólo un factor segundario. Todos los procesos son
esenciales para la supervivencia y el éxito de las estrategias de recursos humanos y no hay un solo
proceso que puede trabajar de manera aislada; tiene que haber un alto nivel de conformidad y la
conexión entre los mismos.