Sistemas Administrativos Prof.

Albertti- Carou

CLASE 3- Introducción al estudio de la Estructura

DISEÑO DE PUESTOS Y AGRUPAMIENTO

Lectura obligatoria de la clase

H. MINTZBERG, “Diseño de Organizaciones Eficientes”

Presentación de la clase
Para comenzar esta clase les pedimos, a quienes trabajan, que
respondan a la siguiente pregunta: ¿Cómo describirías el puesto
que ocupas en la organización en cuanto a la cantidad de tareas que
realizas y a la responsabilidad que tiene aparejada?

DIVISIÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo es considerada la base de la especialización y del aumento de

la productividad, al permitir lograr mayor profesionalización en las tareas y mayor
conocimiento sobre la misma.

Al analizar el Diseño de los Puestos de trabajo, nos referimos a la arquitectura del

mismo, es decir, su armado exterior considerando (siguiendo a Mintzberg) los
siguientes parámetros:

 Especializacion de la Tarea

 Formalizacion del Comportamiento

 Capacitacion y Adoctrinamiento.
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1. ESPECIALIZACIÓN DE LA TAREA

La definición de cargos o puestos presupone la división del trabajo entre los distintos
participantes de la organización, la que se encuentra estrechamente relacionada con
el principio de especialización.

Con la Administración Científica (Taylor) la industria se obsesionó con la

especialización de los puestos y la llevó a sus extremos: las habilidades se dividen en
sus elementos más sencillos y se separa toda la tarea intelectual de la realización del
trabajo en pos de mejorar la productividad y el rendimiento.

La especialización se clasifica en:

 Especialización horizontal de tarea

Constituye la forma predominante de división del trabajo, y de toda actividad

humana. Tiene que ver con la CANTIDAD DE TAREAS/ACTIVIDADES que
conforman un puesto de trabajo.

 Especialización vertical de tarea

Separa la realización del trabajo de la administración del mismo. Se refiere a los

niveles de responsabilidad que contiene el puesto en cuestión.

En la dimensión vertical de la especialización de la tarea nos preguntamos si el

trabajador solo ejecuta su tarea o si además puede GESTIONARLO,
PLANIFICARLO Y/O CONTROLARLO.

Cada vez que analicemos la especialización del puesto vamos a tener que hacerlo en
ambas dimensiones (horizontal y vertical)

Un puesto tendrá Especialización Horizontal Alta cuando el trabajador esté centrado

en realizar una sola tarea, así como dispondrá de una Especialización Vertical Alta
cuando solamente esté ejecute su trabajo, no teniendo niveles de responsabilidad
relacionadas con la planificación o el control del mismo. Por ejemplo, sería el caso de
un operario de una fábrica o un administrativo, quienes suelen ejecutar solamente una
sola tarea, no teniendo otros niveles de responsabilidad sobre su función.

Cuantas más tareas se realicen en un puesto más Baja será su Especialización

Horizontal.
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Cuanto más posibilidades tenga el trabajador de planificar y controlar su propia labor

(además de ejecutarla) más Baja será la Especialización Vertical.

Especialización de tareas según la parte de la organización

Podemos decir que según la parte de la organización que estemos analizando vamos
a encontrar comunmente mayor o menor cantidad de puestos altamente
especializados. En líneas generales podemos acordar que:

- En el Núcleo Operativo y el Staff de apoyo: es más probable que las tareas

sean altamente repetitivas, teniendo una Alta Especialización Horizontal y una
Baja Especialización Vertical.

- En caso de que el Núceo Operativo realice tareas complejas (profesionales):

generalmente habrá una Especialización Horizontal Alta (enfocados sólo en
una actividad/especialidad) y una Especialización Vertical Baja (planificación,
ejecución y control de la tarea).

- Normalmente la Linea Media presenta una Especialización Horizontal Alta una

Vertical Baja.

- En la Cumbre Estratégica prevalecen la Especialización Horizontal y Vertical

Bajas.

Cabe agregar qu e el nivel de especialización influye (y cada vez más)

sobre la satisfacción de las personas en el puesto de trabajo y es por eso que se
plantean maneras de lograr una “amplicación” y un “enriquecimiento” de los cargos,
ampliando la cantidad de tareas, rotando al personal, logrando un mayor
aprovechamiento de las condiciones particulares de cada individuo y desarrollando así
sus aptitudes y destrezas. Para ello se requiere aumentar el nivel de autonomía, la
diversidad de las destrezas, la significación de la tarea, la realimentación y la
sensación de completar algo, todo lo cual producirá trabajadores satisfechos y
motivados. Por supuesto, los distintos tipos de rubro, organizaciones, líderes, etc.
influirán en que esto sea deseable y posible.
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2. FORMALIZACION DE COMPORTAMIENTO

Al mismo tiempo que analizamos la especialización del puesto, es necesario

establecer cómo es la formalización del puesto, es decir cómo es regulado el
comportamiento del trabajador que lo ocupe. Dicha regulación se refiere a la manera
en que se coordinará el trabajo en la organización.

Existen tres maneras de Formalizar el comportamiento:

A. Por la posición: hay puestos que debido a la función que cumplen ya tienen
ciertas tareas que realizar, que no siempre están formalizadas o reguladas en algún
documento. Ejemplo: el puesto de Gerente General, quien tiene entre sus funciones
la de representar a la organización ante terceros.

B. Por la corriente de trabajo: cuando las organizaciones crecen se va haciendo

más necesario el ordenamiento y coordinación de sus actividades. Aquí aparece la
Tecnoestructura posibilitando la estandarización de procesos de trabajo o la
formalización por la corriente de trabajo. El trabajo en estos puestos (que se
formalizan) es rutinario, porque la tarea así lo amerita. Por ejemplo: puestos
operativos de fábrica, puestos administrativos.

C. Por reglas: la mayoría de los puestos de una organización están regulados por
determinadas reglas o normativas que tienen que ver con diversas políticas
definidas por la dirección. Por ejemplo: hay políticas / reglas referidas a recursos
humanos, de seguridad e higiene, de calidad, medio ambiente y otras, incluida por
ejemplo la forma de vestir.

La Formalización, según Mintzberg tiene como finalidad:

 Reducir la variabilidad del comportamiento y controlarlo.

 Coordinar de manera precisa distintas tareas.

 Obtener consistencia mecánica para una producción eficiente.

 Asegurar a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos.

La Formalización otorga varios BENEFICIOS a la organización:

 Brinda seguridad en la fabricación de bienes o prestación de servicios.

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Es importante para lograr la homogeneidad en los procesos operativos /

administrativos, de manera que los bienes fabricados o los servicios prestados
se realicen siguiendo siempre los mismos parámetros y tareas. También
permite asignar responsabilidades a los puestos de trabajo intervinientes en
cada actividad.

 Colabora en la satisfacción de los requerimientos de los Clientes.

Asegura que los requerimientos de los clientes externos e internos son

satisfechos según lo solicitado.

 Permite diferenciarse de la competencia, al posibilitar una gestión más

ordenada.

Una organización ordenada establece ventajas con su competencia, ya que

posibilita que se cumpla el punto anterior, disponer de mejor calidad del
producto, así como también disminuir los costos operativos de funcionamiento
de la organización. Esto último, especialmente, permitirá fijar precios más
competitivos en el mercado que se desee competir.

Por supuesto, la formalización también tiene sus DESVENTAJAS como generar

falta de motivación, rechazo a innovar, falta de flexibilidad. La formalización extrema
puede traer aparejados problemas psicológicos y físicos a muchos trabajadores y
derivar en mayor ausentismo y rotación, descontento, malos tratos a los clientes,
etc.

Con todo, cada organización deberá analizar las ventajas y las desventajas que
produce la formalización y hallar el punto de equilibrio en donde situarse.

Formas de estructura
Podemos clasificar a las organizaciones en BUROCRÁTICAS u ORGÁNICAS. Las
primeras confian principalmente en la formalización del comportamiento para lograr la
coordinación. Las segundas, se destacan por la ausencia de estandarización en la
organización.

3. CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO
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A la hora de analizar el Diseño del Puesto, junto con la especialización (en ambas
dimensiones) y la formalización, es necesario observar cómo son la capacitación y el
adoctrinamiento en el mismo.

Capacitación: tiene que ver con los conocimientos técnicos necesarios para la
realización de la tarea.

Adoctrinamiento: Cuando un individuo ingresa en la organización se da un

proceso de Socialización donde éste va interiorizando la cultura de la misma.
Gran parte de este proceso se da de manera informal (sobre todo por el
contacto entre empleados) y otra parte se da de manera formal, desde la
organización, que busca que el individuo vaya incorporando determinados
valores y formas de ser y hacer. A esto último llamamos Adoctrinamiento.

Esto se puede efectuar a través de charlas u otros medios que sirven para
hacer sentir al empleado como parte importante en la estructura
organizacional. Habitualmente se habla de “tener la camiseta puesta”, pues
bien esto se logra a través del adoctrinamiento. (Pero cuidado, porque así
como una persona se pone la camiseta, también se la saca cuando desde la
Dirección no se es coherente con el mensaje que se brinda a los clientes
externos y al propio personal).

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES

Luego de diseñadas un grupo de posiciones individuales (o puestos de trabajo) en

términos de especialización, formalización, capacitación y adoctrinamiento, se
presentan dos preguntas:

-¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estas posiciones?

-¿Cómo debe ser de grande cada unidad?

A través del agrupamiento de las posiciones individuales se establece el sistema de

autoridad formal y es construida la jerarquía de la organización.

El agrupamiento de unidades es un medio fundamental para coordinar el trabajo en

la organización. Los efectos que produce son:
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 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades.

 Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.

 Crea medidas comunes de desempeño.

 Alienta el ajuste mutuo, los contactos informales.

El agrupamiento estimula además la Supervision Directa y el Ajuste Mutuo y puede

formar la base de la Estandarización de Producción al proporcionar medidas comunes
de desempeño.

Bases para el agrupamiento

Para diseñar este agrupamiento pueden tenerse en cuenta distintas BASES según la
necesidad y tipo de estructura que la organización posea.

Mintzberg en primer lugar las clasifica como:

Bases FUNCIONALES, que favorecen la especialización (las unidades se agrupan de

acuerdo a la función que realizan como por ejemplo las áreas Administración, Ventas,
Producción…).

Bases POR MERCADO, que ponen más atención a las necesidades de respuesta de
la demanda. Este agrupamiento puede ser por producto, lugar, cliente o tiempo.

Particularmente el agrupamiento de las unidades o sectores de la organización se

puede ser:

1. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: consiste en agrupar los

puestos según. Por ejemplo: las áreas de atención médica en un hospital,
según la especialidad.

2. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función: las unidades se agrupan

de acuerdo a la función que realizan. Por ejemplo: clasificación de las áreas
Administración, Recursos Humanos, Producción y otras.

3. Agrupamiento por Tiempo: se agrupan las unidades según el momento de

realización del trabajo. Por ejemplo: clasificación según el turno de trabajo
(mañana, tarde, noche).
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4. Agrupamiento por Producción: se clasificarán los sectores en función del

producto a obtener. Por ejemplo: unidad camionetas, unidad autos.

5. Agrupamiento por Cliente: en este caso la clasificación es de acuerdo al tipo

de cliente. Por ejemplo: mayoristas y minoristas.

6. Agrupamiento por Lugar: en este último caso, la agrupación es por lugares

geográficos o regiones. Por ejemplo: sucursales La Plata, Córdoba.

Criterios para agrupamiento

Ahora bien, vistas las distintas bases de agrupamiento nos preguntamos cuál o cuáles
bases deberíamos elegir para cada organización. Para responder esto es necesario
observar qué interdependencias actúan en ella y así definir el criterio a tener en
cuenta. Estos criterios tienen que ver con la realidad de la organización, el ambiente
en el que se mueve, los trabajadores con los que cuenta, el tipo de tarea a desarrollar,
etc. Considerando todos estos parámetros, podremos considerar entonces los
siguientes criterios según el caso:

Interdependencias de la corriente de trabajo: según este criterio, la realidad

de la organización amerita que las tareas correspondientes al trabajo operativo
y/o administrativo, estén coordinadas a través de una metodología donde se
detalle la relación existente entre dichas tareas.

Interdependencia de proceso: en este caso, el criterio a seguir para el

agrupamiento de las unidades reúne a todas las actividades que estén
relacionadas con un mismo proceso. Por ejemplo: el proceso de Compras.

Interdependencias de escala. Relacionado con economías de escala: este

criterio privilegia el agrupamiento donde exista un aprovechamiento de los
recursos disponibles. De esta manera se podrían reunir tareas que utilicen los
mismos recursos o deban estar dentro de un mismo sitio.

Interdependencias sociales: en este caso el agrupamiento priorizará las

relaciones entre las personas, armando grupos de trabajo con este criterio.

El agrupamiento en diferentes partes de la organización

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El agrupamiento de las unidades podrá variar según la parte de la organización de que

se trate. Generalmente nos vamos a encontrar con que:

En el Nucleo Operativo suele ser más común la base de agrupamiento por función.

Los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro
de sus propias unidades respectivas (entre ellos).

En la jerarquía administrativa suele haber grupos basados en mercado. Es decir que la

base de mercado es más común en los niveles superiores de la línea media que en los
inferiores.

En el Staff de Apoyo solemos encontrar un agrupamiento por conocimientos y

destrezas.

DIMENSION DE LA UNIDAD

El tamaño de las unidades o sectores de la organización también suele ser un tema

complejo. En este sentido cabe preguntarse:

¿Cuántas personas deben informar a cada gerente? ¿Cuál debe ser la extensión del
control del gerente?

¿De qué forma debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeñas y alcances
de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de contro?

Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores

Las variaciones de la dimensión de las unidades pueden explicarse principalmente en

términos de los mecanismos usados para coordinar el trabajo. Así, cuanto mayor sea
el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad
de trabajo.

Comparado con la estandarización y frecuentemente aún con la supervisión directa,

cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo, menor será la dimensión de la
unidad de trabajo.
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La dimensión de la unidad tiende a crecer por:

1. La estandarización de los tres tipos.

2. La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada.
3. Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización.
4. La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en
la jerarquía.

La dimensión de la unidad tiende a decrecer por:

1. La necesidad de estrecha supervisión directa.

2. La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas.
3. La extensión en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no
supervisoras que desempeñar.
4. La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente
para consulta o consejo.