CONFERENCIA No.

Asignatura: ADMINISTRACION

TEMA 3 La Organización (10-4-6)

OBJETIVOS

Como resultado del análisis y ejercitación de los contenidos, independiente los

estudiantes serán capaces de:
 Explicar la importancia de la función O r g a n i z a c i ó n y los elementos que la
componen.
 Determinar los principales elementos para el diseño adecuado de estructuras
organizativas.
 Caracterizar los procesos de coordinación y delegación de autoridad a través de la
función de organización.

CONTENIDOS
Concepto de organización. Importancia de la Organización. Elementos de la función
general: Organización. Proceso Organizacional. Tipos de estructura organizacional.
Enfoques para el diseño organizacional. Coordinación. Mecanismos de Coordinación.
Autoridad. Tipos de Autoridad. Características generales de cada una. Fuentes de
Poder. Proceso de Delegación de Autoridad. Ventajas y desventajas del proceso.

A modo de introducción

Antes de abordar el estudio de la Organización como función administrativa, es

necesario precisar que la palabra Organización posee varias acepciones, pero las dos
significaciones más comunes se refieren a:

El primero denota una institución o grupo funcional; puede ser representada por el
nombre a una empresa, hospital, organismo gubernamental o equipo de baloncesto.

El segundo significado designa el proceso de organizar: la forma en que el trabajo

se arregla y asigna entre los miembros de la organización de modo que se logren
eficientemente las metas. 

Desarrollo del contenido

Concepto de organización: La función administrativa Organización es un proceso

en virtud del cual se dispone y se destina el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de la organización o empresa, de tal manera que se puedan lograr los
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objetivos organizacionales de la forma más eficiente. Objetivos diferentes requerirán un

tipo especial de estructura de organización para poder cumplirlos. 

En este sentido, y a manera de ejemplo:  

Una empresa destinada a la producción de software es muy diferente a otra que se

dedique a la producción de calzado, ya que para la fabricación de éstos últimos
productos se requieren técnicas eficientes de líneas de montaje, mientras que para
escribir los diferentes lenguajes de programación se precisarán de un equipo de
profesionales, como es el caso de analistas de sistemas, técnicos en haftware ,
operadores informáticos; y a pesar de que de que todas estas personas pueden
interactuar de forma eficaz, no es posible organizarlos a partir de una línea de montaje,
todo lo cual implica, que los administradores o directivos puedan adecuar la estructura
de su organización en función de sus propios objetivos y recursos en un proceso que se
ha denominado Diseño Organizacional.

 
 Note que la función Organización es muy imortante para los directivos, pues a partir
de ella es  que se puede garantizar cierto grado de éxito en el trabajo directivo 
después de la planificación.
 Pero la otra acepción de la Organización, como se expresa al inicio de esta sección,
se refiere a aquellas organizaciones formadas por personas. Muchos autores sobre
Administración hablan distinguiendo dos tipos de organizaciones: Formal e Informal;
ambos tipos se encuentran presentes en las organizaciones.

ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO: 

LECTURA RECOMENDADA: Libro de texto básico “Administración”, Parte

cuatro, capítulo XI y el Material didáctico “Organización:Función General de
Aminsitración" de los autores Dr. Juan García Gómez y  M.Sc. Rosario Muñoz
Martínez.

 En su estudio profundice en los siguientes aspectos:  

 en cada una de las acepciones del término Organización,

 aclarar los conceptos de organización formal e informal.

 Se recomienda la Lectura del ejemplo que aparece en el Capítulo XI del libro de

texto básico Stoner (caso estudio I, páginas 335, 345 y 346), donde se
ejemplifica cómo un directivo se organizó para poder alcanzar el objetivo de
proporcionar una mejor atención a los diferentes clientes y mercados de su
organización.
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Importancia de la Organización.

La función administrativa organización posibilita la

organización adecuada de los recursos disponibles que se usan en el trabajo, Ayuda a
priorizar las tareas planificadas a través de la asignación de prioridades, así como la
delegación de algunas de ellas.  

Esta función también está muy vinculada a la selección y aplicación de la estructura

organizacional - la manera en la que se dividen, organizan y coordinan las actividades
de una organización- lo cual proporciona una estructura estable que ayuda a los
integrantes de la organización a trabajar juntos para alcanzar las metas de la
organización.

Proceso Organizacional.

El proceso de organizar puede describirse en cinco pasos, estos son:

1. Hacer una lista  del trabajo que se necesita realizar para alcanzar los objetivos de la
organización.
2. Dividir todo el trabajo en actividades que se puedan desempeñar lógica y
cómodamente por individuos o grupos.
3. Combinar las actividades de manera lógica y eficiente.
4. Establecer mecanismos de organización.
5. Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajsutarlas a las
necesidades.

Al examinar la Organización como un proceso resulta necesario considerar aspectos

como: si la estructura refleja los objetivos y planes y las actividades que de ellos se
derivan y la autoridad que la administración o gerencia tienen a su disposición. Dicha
autoridad específica es un derecho socialmente determinado de ejercer la discreción; y
como tal está sujeta a cambios; y por último la estructura organizacional, al igual que
cualquier plan debe reflejar su medio ambiente.  
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LECTURA RECOMENDADA: Libro de texto “Administración”, Stoner, Parte III,

capítulo XI, páginas 333 a 336.

 Revisar las diapositivas de Power Point "Organización" elaborada por la M.Sc.

Rosario Muñoz Martínez.

Tipos de estructura organizacional.

Según el texto básico “Administración del autor J Stoner, las estructuras

organizacionales se clasifican en:

·          Organización funcional.

·          Organización producto/mercado
·          Organización matricial.

Cada una de las estructuras citadas poseen ventajas y desventajas, las cuales deben
analizarse detalladamente para su aplicación en las organizaciones.

 Organización Funcional

Es tal vez la forma más lógica y básica de la departamentalización. Se encuentra

principalmente (aunque no de manera exclusiva) en pequeñas empresas que ofrecen
una reducida línea de productos, pues permite utilizar eficientemente los productos
especializados. Otra gran ventaja de la estructura funcional consiste en que facilita la
supervisión, ya que cada administrador ha de ser experto en un escaso número de
habilidades. Además también facilita la movilización de habilidades especializadas y las
coloca donde más se necesiten.
Al ir creciendo una empresa, ya sea por expansión geográfica o por ampliación de su
línea de productos empiezan a manifestarse algunas de las desventajas de la
estructura funcional. Se hace más difícil llegara decisiones rápidas o tomar medidas
inmediatas respecto a un problema, dado que los administradores funcionales deben
reportar a las oficinas centrales y quizás necesiten esperar mucho tiempo antes que se
atienda una solicitud de ayuda. Además, a menudo resulta más difícil determinar la
responsabilidad y juzgar el desempeño en una estructura funcional. Por último,
coordinar las funciones de los integrantes de la organización puede ser un problema
para los ejecutivos de la administración alta. Es posible que los integrantes de cada
departamento se sientan aislados de los de otros departamentos o bien superior a ellos.
Por consiguiente a los empleados les resulta más difícil trabajar de una manera unitaria
para conseguir las metas de la organización.
Los ejecutivos de la alta administración que desean utilizar una estructura funcional o
agregar un departamento funcional a la estructura ya existente, deben ponderar os
posibles beneficios contra los costos. Los ahorros logrados con una estructura funcional
pueden ser superados por los salarios adicionales de los administradores, del personal
del staff y de otros gastos generales que se necesiten. Dichos ejecutivos deben
considerar así mismo con cuanta frecuencia esperan usar las habilidades especiales de
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un departamento funcional. Así, en una empresa pequeña, posiblemente sea más

económico contratar los servicios legales que establecer un departamento jurídico en la
empresa.

 Organización Producto/Mercado

La mayor parte de las empresas de productos múltiples, están organizadas conforme a

una estructura de organización por producto o mercado. Llega el momento en que el
simple tamaño y diversidad de los productos hacen demasiado difícil trabajar con
departamentos funcionales. Cuando la departamentalización se torna demasiado
compleja para la estructura funcional, los ejecutivos de la alta administración
generalmente crean divisiones semiautónomas, cada una de las cuales diseña, produce
y comercializa sus propios productos.
A diferencia de un departamento funcional, una división se asemeja a un negocio
separado. La dirección de una división se enfoca, antes que nada, sobre las
operaciones de la misma división, es responsable de las utilidades o de la pérdidas, y
puede incluso competir con otras unidades de la misma compañía. Sin embargo, una
división es distinta de un negocio separado en un aspecto crucial: no es una entidad
independiente; es decir, el administrador de la división no puede tomar decisiones con
la misma libertad que el dueño de una empresa verdaderamente separada, ya que
debe reportar a su oficina central. Como regla, la autoridad del dirigente de una división
termina en el punto donde sus decisiones tienen un efecto significativo sobre el trabajo
de otras divisiones.
Una organización producto/mercado puede seguir uno de tres patrones: división por
producto, división geográfica o división por cliente. Establecer las divisiones por
producto es lógico cuando cada producto requiere de tecnología de fabricación y
métodos de mercadotecnia distintos. Las compañías de servicios, financieras y otras no
productivas, generalmente utilizan la división geográfica. Esta organización es lógica
cuando una planta debe localizarse lo más cerca posible de fuentes de materias primas,
de mercados importantes o de personal especializado. A su vez, la carga de la
administración central se aligera porque los administradores divisionales tienen mayor
autoridad. El desempeño de los administradores divisionales puede medirse en término
de sus utilidades o pérdidas.
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La división por cliente se presenta cuando una división vende la mayor parte de sus
productos o todos ellos a una clase particular de cliente. En términos generales, las
empresas industriales con una línea muy diversificada de productos tienden a estar
organizadas por cliente o por producto. La organización por división tiene varias
ventajas. Todas las actividades, habilidades y capacidades requeridas para generar y
comercializar determinados productos están agrupados en un lugar bajo una sola
dirección por lo cual un trabajo completo puede coordinarse más fácilmente y
mantenerse un alto desempeño en la actividad. Además, mejoran a la vez la calidad y
la velocidad de la toma de decisiones, porque las que se toman en el nivel divisional
están más cerca de la escena de la acción
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Sin embargo, la estructura divisional tiene varias desventajas. Es posible que los
intereses de la división sean antepuestos a las necesidades y metas de la organización
total. Por ejemplo, dado que son vulnerables a las evaluaciones del desempeño
basadas en pérdidas y utilidades, los jefes de división algunas veces obtendrán
utilidades a corto plazo a costa de las utilidades a largo plazo. Además, tienden a
aumentarlos gastos administrativos, ya que cada división tiene su propio cuerpo de
integrantes staff, quienes llevan a una costosa duplicación de la habilidades.

 Organización Matricial

En una estructura funcional, posiblemente las habilidades especializadas irán

adquiriendo cada día mayor complejidad y entonces será difícil coordinar la producción
de bienes. En una estructura divisional, florecerán varios productos y, en cambio, la
capacidad tecnológica global permanecerá sin desarrollar. La estructura matricial trata
de combinar las ventajas de ambos tipos de diseño y, al mismo tiempo, procura evitar
sus limitaciones.
En una organización matricial, los empleados tienen en efecto dos jefes; es decir se
hallan bajo una autoridad dual. Esta es una estructura organizacional en la que cada
empleado reporta tanto a un administrador funcional o de división, como a uno de
proyecto o de grupo, quien es experto en el área asignada de especialización. Por tal
razón, a la estructura matricial menudo se le da el nombre de sistemas de comandos
múltiples. (Se conoce que en matemáticas, la matriz e un arreglo de columnas
verticales y filas horizontales).
La organización matricial se utiliza en las unidades de muchas compañías grandes, en
las empresas de consultoría administrativa, en las agencias publicitarias y en muchos
otros tipos de negocios. En algunas compañías la estructura matricial se encuentra en
todos los niveles, mientras que en otras se usa solo en ciertos departamentos.
Conforme las organizaciones se han vuelto más globales, muchas utilizan la forma
matriz en sus operaciones internacionales. Puede haber administradores de producto o
de división, como en una compañía divisionalizada y administradores nacionales para
cada país en que la compañía tiene negocios. De este modo, el empleado de una
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división reportará al administrador divisional sobre asuntos relacionados con los

productos, y a al administrador nacional sobre asuntos políticos o aquellos que tengan
que ver con las relaciones internacionales. Pocas organizaciones son capaces de hacer
una repentina y buena transición de la organización funcional divisional a una
estructura matricial totalmente eficiente. Cuando se estudia el cambio, la administración
debe darse cuenta de que se requieren mucho tiempo y esfuerzo para lograr que la
matriz funcione.
La estructura matricial es a menudo un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas para resolver un problema complejo. Aquí el problema de
coordinación, que afecta a la mayor parte de los diseños funcionales, se reduce al
mínimo, ya que el personal más importante para un proyecto trabaja en grupo. Y esto
produce un beneficio secundario: al trabajar juntas, las personas llegan a entender las
exigencias que afrontan quienes tienen diferentes áreas de responsabilidad. Otra
ventaja en este tipo de estructura consiste en que da a la organización una gran
flexibilidad que le ahorra costos; a cada proyecto se asigna únicamente el número de
personas que necesita, con lo cual se evitan duplicaciones innecesarias.
Una desventaja consiste en que los miembros del equipo requieren superior en las
relaciones interpersonales para tratar constantemente con otros integrantes y para
conseguir la ayuda que necesitan de los departamentos funcionales. Además la moral
se ve afectada negativamente por la reasignación del personal cuando se terminan los
proyectos y se inician otros. Finalmente, si los niveles de autoridad no se establecen
con firmeza y se comunican eficientemente, existe el peligro, según algunos analistas,
de que directivas conflictivas y responsabilidades pobremente definidas arrastren a
ciertos administradores a un estado de caos virtual. Para superar estos obstáculos,
puede se necesaria la capacitación en nuevas habilidades o relaciones interpersonales,
cuando se introduce por primera vez un ajuste dentro de una matriz, o cuando un ajuste
temporal se vuelve permanente. Para proteger a los individuos que funcionan bien
dentro de una estructura tradicional, pero que son propensos a tener dificultades al
ajustarse a una estructura matricial, muchas compañías hacen un esfuerzo especial
para volver a capacitar al personal antes de asignarlo a un equipo, o bien forman los
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equipos solo con voluntarios.

Elementos para el diseño de estructuras organizativas.

Elementos claves para el diseño de una organización son:

1.      Especialización del trabajo

2.      Departamentalización
3.      Cadena de mando
4.      Tramo de control
5.      Centralización y descentralización
6.      Formalización.

El diseño de la organización en sentido horizontal consiste precisamente en una

división del trabajo bajo la condición de la especialización, dando lugar a una
agrupación de actividades y asignación de las mismas a unos órganos específicos. Esta
faceta del diseño organizativo es lo que se conoce con el nombre de
departamentalización, definido como el proceso de agrupamiento de actividades en
secciones con fines directivos. Existe un gran número de criterios con los cuales es
posible aplicar una departamentalización en una organización o una empresa. Tales
departamentalizaciones son: 

Departamentalización por funciones empresariales, una de las más utilizadas, la

cual consiste en la agrupación de tareas de la empresa tomando como base las
funciones básicas de la actividad económico-empresarial, aunque éstas difieren entre
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sí, según el tipo y tamaño de la empresa, es posible identificar en toda organización las
funciones elementales que exige el ciclo input proceso output.  

La departamentalización por funciones da lugar a una estructura u organización

funcional. 

La departamentalización por productos establece como criterio para dividir el trabajo

construir unidades de productos o líneas de productos que ofrece la organización, esto
es bienes o servicios. Por productos hay que entender en sentido amplio, resultados de
la actividad básica de la organización. En determinados sectores, se habla de
departamentalización por proyectos o programas, tratándose de productos singulares,
en los cuales existen la fases de investigación y desarrollo (proyecto). En las
organizaciones que ofrecen diversidad de productos de consumo masivo, esta forma de
departamentalización se utiliza excesivamente, como un mecanismo para ordenar
racionalmente la variedad de salidas del sistema. 

A manera de resumen, puede decirse que la estructura por productos se utiliza cuando
la eficiencia depende decisivamente de los costos, los plazos y en general de
condiciones económicas, en las que la cooperación entre especialistas es importante y
la innovación del producto es fundamental Haptom (1989). 

La departamentalización por territorio es un criterio comúnmente empleado por las

empresas que están geográficamente dispersas y consiste en la agrupación de todas
las actividades que se desarrollan en área geográfica determinada bajo el mando de un
responsable directo. Este tipo de departamentalización es recomendable cuando la
estrategia y las circunstancias indiquen que el éxito de la organización dependen del
ajuste de las condiciones locales y donde el conocimiento actualizado y particularizado
del mercado es muy importante, ya que ofrecen productos esencialmente variables que
deben ajustarse a cada clase de demanda, como es el caso del comercio al por menor,
etc. 

La departamentalización por clientes es otro criterio de agrupación muy utilizado en

determinadas situaciones, por razones semejantes a las de las estructuras territoriales y
por productos: En este caso particular la razón fundamental para el éxito de la
organización es la cercanía al cliente y la posibilidad de adaptarse a sus condiciones o
exigencias. Así muchos servicios públicos tienen departamentos específicos para
atender a empresas y determinados clientes, como: las divisiones de productos en
función de departamentos, que dentro del comercio, atiende exclusivamente, a damas,
otros a caballeros, jóvenes y niños, respectivamente. 

Finalmente la Estructura matricial, la cual emplea un sistema múltiple de mando, el

cual incluye mecanismos afines de apoyo y un patrón relacionado de cultura y
comportamiento organizacional. Se apoya en una concepción menos rígida de las
fronteras ínter departamentales, donde los empleados pasan de una tarea a otra y
pueden tener varias obligaciones a la vez entre los administradores de varios
proyectos. 
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LECTURA RECOMENDADA: profundizar el estudio de los diferentes tipos de

estrucutra  por el libro de texto básico Stoner, de. Administración. 5 ta Edición. Pág. 340-
345. 

Navegue por aprenDist hasta la sección de ejercicios opción Casos y realice los
ejercicios 2.9.1 y 2.9.2; responda además el Caso "Tiendas Centro".

Enfoques para el diseño organizacional.

Hemos abordado en anteriores tópicos cómo la función general de Organización se

identifica con el concepto de Diseño Organizacional, es decir con todo el conjunto de
actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente.  

El Diseño Organizacional puede ser definido como el proceso de disposición de las

características estructurales de la organización para lograr los objetivos o mejorar su
eficacia, eficiencia y adaptabilidad - Valle (2001). 

La anterior definición evidencia como una estructura organizativa debe fundamentarse

en dos de sus principios reguladores: que se garantice la eficiencia y se justifique la
propia razón de ser de la organización como agrupación de individuos- trabajadores:
Estos principios son: la unidad de objetivos y el de la eficiencia (Koontz, Stoner y
Weihrich, 1995). 

El primero de estos principios sostiene que una estructura organizativa es efectiva si

permite la contribución de cada trabajador al logro de los objetivos organizacionales, y
el segundo de los principios, tiene como finalidad asegurar la eficacia de la
organización, esto es, la capacidad de la misma para alcanzar los objetivos
organizacionales de la mejor forma. 

El Diseño Organizacional, tiene así como propósito configurar el interior de la

organización, obteniendo como resultado una estructura eficaz y eficiente. 

Según el autor J. Stoner de la bibliografía básica, los principales enfoques en el diseño

de estructuras organizacionales son: 

 Enfoque Clásico.
El sociólogo Max Weber y los autores de administración Frederick Taylor y Henri Fayol
fueron quienes realizaron las aportaciones más significativas al llamado enfoque clásico
de diseño organizacional. Pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces
tenían una estructura jerárquica basada en una autoridad formal legalizada:
burocracia. Los miembros de la organización se guiaban en sus acciones por un
sentido de deber hacia ella y por un conjunto de normas y reglas racionales. Cuando
alcanzaban su pleno desarrollo, dichas organizaciones se caracterizaban por la
especialización de actividades, nombramiento por mérito, creación de oportunidades de
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carrera para los empleados, sistematización de las actividades y una atmósfera racional
e impersonal.
El enfoque clásico cayó ante la crítica, por ser demasiado teórico. Además la palabra
burocracia se ha asociado con la ostentación y todos sus problemas-un personal
crecido y costoso, una impersonalidad formal que pierde de vista objetivos mas
exigentes, reacciones lentas ante ambientes cambiantes, y luchas internas políticas
entre individuos y unidades de trabajo.

Enfoque Neoclásico.
Los primeros investigadores de las relaciones humanas y de las ciencias de la conducta
intentaron superar lo que consideraban la principal deficiencia del modelo burocrático
clásico: descuidar el elemento humano dentro de la organización. Señalaron que una
organización industrial tiene dos objetivos: eficacia económica y satisfacción del
empleado. Estos investigadores también afirmaron que la estructura burocrática podía
mejorarse haciéndola menos formal y permitiendo mayor participación de los
subordinados en la toma de decisiones.

Enfoque Ambiental.
Uno de los enfoques modernos más importantes del diseño organizacional sostiene que
entender el ambiente es la primera y más importante actividad del diseño
organizacional.

Ambiente estable: El ambiente estable es aquel en que el cambio inesperado o

repentino es poco o nulo. Los cambios de productos ocurren rara vez y las
modificaciones pueden planearse con mucha anticipación. La demanda del mercado
presenta tan solo fluctuaciones menores y previsibles. Las leyes que rigen la
organización o el producto han permanecido inalteradas durante largos periodos y hay
pocas probabilidades de que cambien abruptamente. Difícilmente se lograran nuevos
adelantos tecnológicos, de manera que los presupuestos de investigación son mínimos
o inexistentes.

Ambiente cambiante: Los cambios del ambiente se dan en cualquiera de las áreas
antes citadas o bien en todas ellas: producto, mercado, legislación o tecnología. Sin
embargo, dichos cambios difícilmente tomaran por sorpresa a los ejecutivos de alta
dirección. Las tendencias suelen ser evidentes y previsibles, y las organizaciones se
adaptan con facilidad. Otras organizaciones dentro de ambientes cambiantes son las
de servicios, construcción, aparatos eléctricos, computación, financieros, transporte y
plantas de energía.

Ambiente turbulento: Cuando los competidores lanzan nuevos productos e inesperados,

cuando las leyes son aprobadas sin advertencia considerable y cuando los adelantos
revolucionan repentinamente el diseño del producto o los métodos de producción,
decimos que la organización se encuentra en un ambiente turbulento. Pocas
organizaciones afrontan un ambiente constantemente turbulento. Si se presenta un
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cambio radical y rápido, las organizaciones suelen pasar por un periodo temporal de
turbulencia antes de realizar un ajuste.
La competencia internacional y el surgimiento de nuevos y poderosos competidores
nacionales han intensificado las turbulencias ambientales.

Adaptar la estructura a un ambiente: Tom Burns y G. M. Stalker han distinguido entre

dos sistemas organizacionales: el mecanicista y el orgánico. En un sistema
mecanicista, las actividades de la organización se dividen en dos actividades
independientes y especializadas. Los objetivos y autoridad de cada individuo o unidad
son divididos con precisión por los demás alto nivel. El poder en esas organizaciones
sigue la cadena burocrática clásica de mando descrita antes. En un sistema orgánico,
los individuos tienden a trabajar en un ambiente de grupo y no en forma aislada. Los
miembros se comunican en todos los niveles de la organización para obtener
información y consejo.
Luego de estudiar varias compañías, Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el
sistema mecanicista era el mas idóneo para un ambiente estable- en este los miembros
de la organización tienen poca necesidad de una serie flexible de habilidades, pues lo
mas seguro es que cada uno siga realizando la misma actividad- mientras que los
sistemas orgánicos eran los mas aptos para un ambiente turbulento. En los ambientes
turbulentos es preciso redefinir constantemente los trabajos para afrontar las
necesidades continuamente cambiantes de la organización, sus miembros deben ser
hábiles en la solución de diversos problemas, no en la ejecución repetitiva de
actividades especializadas.
Las empresas que se encuentran en ambientes cambiantes probablemente empleen
alguna combinación de los dos sistemas.

Enfoque Task-Technology.
Claramente hay una relación importante entre los compromisos tecnológicos de una
organización y la motivación y productividad de sus empleados- una relación llamada a
veces “habilidad-tecnológica”-. Estudios clásicos llevados a cabo por JoanWoodward y
sus colegas, encontraron que la “habilidad-tecnología” de una organización afectaba
tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió un grupo de alrededor
de 100 empresas en tres grupos de acuerdo con sus respectivas “habilidad-tecnología”:

1. Producción por unidades y pequeños lotes

2. Producción por grandes lotes y masivos
3. Producción por procesos

La producción por unidad se refiere a la elaboración de productos individuales

fabricados según las especificaciones del cliente. La tecnología aplicada en este tipo de
producción es la menos compleja de todos los grupos, ya que los objetos son
fabricados principalmente por artesanos individuales. La producción en lotes
pequeños designa productos hechos en cantidades pequeñas en etapas distintas. La
producción en lote grande y masivo indica la fabricación de grandes cantidades de
productos. La producción por proceso denota la fabricación de materiales que se
venden por peso o volumen, como los productos químicos o medicamentos.
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Los descubrimientos de Woodward caían dentro de tres clases generales.

Primeramente, mientras mas compleja la tecnología, mas grande el numero de
administradores y niveles administrativos. Segundo, la línea de mando para
administradores de primera línea aumentaba conforme nos desplazamos de producción
por unidad a producción masiva, pero disminuya si nos desplazamos de producción
masiva a producción por procesos, tercero, conforme crece la complejidad tecnológica
de la compañía, su personal de oficina y administrativo crece, debido a que los
administradores necesitan ayuda con el papeleo y el trabajo no relacionado con la
producción, para poder concentrarse en actividades especializadas.

LECTURA RECOMENDADA: Capítulo XI del libro de texto básico Stoner, de

Administración. 5ta Edición. México 1998. Pág. 352-361.

SEGUNDA PARTE

Coordinación. Mecanismos de Coordinación.

Se necesita coordinación e integración de las actividades individuales y

departamentales para así superar la diferenciación. O lo que es lo mismo, las diferentes
actitudes que tienden a desarrollarse en cada departamento individual. El factor clave
entonces, es ajustar la capacidad de una determinada organización, de acuerdo a sus
necesidades reales.

Coordinación: Puede definirse como la integración de las actividades de las distintas

partes de una organización par lograr los objetivos organizacionales.

Mecanismos de Coordinación: 

Existen cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales

en que las organizaciones coordinan su trabajo. 

1.      Ajuste Mutuo.

2.      Supervisión directa.
3.      Estandarización de procesos de trabajo.
4.      Estandarización de producciones de trabajo.
5.      Estandarización de destrezas de trabajadores.

Estos mecanismos deben ser considerados el pegamento que mantiene unidas las
organizaciones. A continuación se exponen cada uno de ellos brevemente. 

1. Ajuste Mutuo.

Logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal entre
los que intervienen en la ejecución de la tarea. El control del trabajo descansa en las
 15

manos de los que lo efectúan. A causa de ser un mecanismo coordinador tan simple, es
naturalmente usado en las organizaciones más elementales y, paradójicamente, en las
más complejas. 

2. La supervisión directa

A medida que una organización sobrepasa su estado más simple, tiende a recurrir a un
segundo mecanismo coordinador. La supervisión directa logra la coordinación, al
tener una persona que asume la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Este mecanismo se sostiene
básicamente en la autoridad de línea, la cual se fundamenta más adelante. 

El trabajo puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisión directa: puede ser
estandarizado. Este mecanismo logra la coordinación antes de comenzar la ejecución
del trabajo, y puede alcanzarse a partir de tres formas básicas: por estandarización de
los procesos de trabajo, de las producciones y de las destrezas.

3, 4 y 5.- Estandarización de los procesos y producciones de trabajo además de

las destrezas de los trabajadores.

En los siguientes párrafos se resume las características de los tres últimos mecanismos
señalados, los cuales se encuentran íntimamente relacionados entre sí. Los procesos
de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están bien
especificados o programados.  Por ejemplo, cuando se diseña un procedimiento para el
registro de personal de la empresa, le estamos estandarizando su proceso de trabajo,
ya que él no puede escoger como hacerlo.

Las producciones son estandarizadas cuando el resultado final del trabajo o del
desempeño está bien definido. 

Las destrezas (o conocimientos) son estandarizadas cuando está especificado el tipo

de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es
capacitado antes de unirse a la organización. 

Estos mecanismos no pueden verse de forma aislada sino que en la práctica se

manifiesta una combinación de los mismos. A medida que el trabajo organizacional se
vuelve más complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del
ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de
trabajo, luego de producciones y finalmente de destrezas, volviendo nuevamente al
ajuste mutuo.

Realice el grupo de ejercicios 2.8.1(a- d) del tipo de selección múltiple.

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Autoridad. Tipos de Autoridad. Características generales de cada una.

La autoridad es el grado de discreción que se otorga a una persona para hacer posible
que utilice su criterio, al proporcionarles el poder para tomar decisiones y para emitir
instrucciones.

Las relaciones de autoridad, ya sean verticales u horizontales, son los factores que
contribuyen a hacer posible el funcionamiento de una organización, ya que controlan las
actividades de los departamentos, e introducen la coordinación en una empresa, como
bien se ha explicado ya anteriormente. 

La autoridad, por tanto, es el poder de ejercer la toma de decisiones sobre los

recursos materiales, financieros y humanos.

La Autoridad es clasificada por varios autores y expertos en Administración

como:

La autoridad formal, es decir, la autoridad legítima asociada a la posición

organizacional, proviene del hecho de que los subordinados aceptan que es
conveniente seguir las órdenes de los superiores en la jerarquía organizacional. Ésta
puede manifestarse a partir de lo que comúnmente se denomina autoridad de línea
y autoridad staff o funcional.
 
La autoridad de línea está representada por la cadena estándar de mando,
comenzando por el Director y alargándose hacia abajo por los diversos niveles de la
jerarquía. Los gerentes de línea pueden definirse como aquellos que tienen la
responsabilidad directa de alcanzar las metas fundamentales de la organización.
 
La Autoridad de Staff. Dada por las funciones staff que se agregan a medida que
crece la organización y se advierte la utilidad de contratar especialistas para que
ayuden a los miembros de línea en la ejecución de sus tareas primarias. Es
considerada como el derecho a controlar las actividades de otros departamentos en
su relación con responsabilidades específicas del staff, algunos autores la relacionan
o la identifican como una autoridad funcional o metodológica en una función
específica del objeto de la dirección.
 
El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organización que no se
incluyen en la categoría de línea. El staff ofrece a los gerentes ayuda experta y de
asesoría.
 
El papel de los miembros del staff consiste en dar asesoría y servicio a los miembros
de línea. Estos pueden tener autoridad formal, dentro de los límites de sus funciones,
sobre los miembros de línea.
 
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La necesidad de la autoridad funcional es muy real, y surge cuando se desea cierto

grado de uniformidad y una aplicación libre de los conocimientos especializados en el
cumplimiento de muchas organizacionales.
 
 
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO:
 

LECTURA RECOMENDADA: Texto “Administración”,  Tercera Parte, capítulo

XII, páginas 376-380, 5ta. edición.
 Consultar los Conceptos de Autoridad y su estrecha vinculación con otros
elementos conceptuales de gran aplicación en la Pág. 370.
 Para comprender mejor la clasificación de la Autoridad y las fuentes de su
origen, consulte el Capítulo XII, Pág.377- 378, primer párrafo. (V Edición).
 Responda el grupo de ejercicios 2.10.1 (a-i), el cual integra varias lecciones de
esta unidad.

Fuentes de Poder.
El poder no proviene solamente del nivel o posición que la persona ocupe en la
organización, depende además de que una persona tenga la capacidad de
recompensar a otra por cumplir órdenes u otras disposiciones, de la capacidad para
castigar al influenciado por no cumplir con las órdenes y además en la idea o
creencia de que el influenciador posee alguna pericia relevante o conocimiento
especial del que carece el subordinado. En ocasiones, también depende de que el
influenciado desea identificarse con su superior o imitarlo. Estas bases de poder son
potencialmente esenciales en un puesto de gerente.
 
Recompensa: Habilidad de recompensar a otra persona para llevar a cabo órdenes
que pueden darse de manera explícita o implícita.
 
Coercitivo: Lado negativo del poder de recompensa, basado en la habilidad del
influyente de castigar al influido.
 
Experto: Basado en la creencia o el entendimiento de que el influyente tiene
conocimientos específicos o experiencia relevante que no tiene el influido.
 
Referencia: Basado en el deseo del influido de parecerse o identificarse con el
influyente.

La autoridad se asocia al poder. Pero existen diferentes fuentes de Poder.

 

LECTURA RECOMENDADA: Lectura del tópico “Las Fuentes de Poder”, el

cual encontrará en el texto básico Aministración de J. Stoner, 5ta. Edición en las
Págs. 372-374.
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Realiza el ejercicio 2.10.2, este ejercicio le ayudará  a comprender lo estudiado
en esta lección.
 
Proceso de Delegación de Autoridad.
El proceso completo de la delegación de autoridad implica los siguiente pasos: 

1. Definir los objetivos y las tareas. A partir de tener los objetivos que se quieren
alcanzar se deben definir las tareas que se van a delegar, tratando no sólo de delegar
los asuntos rutinarios sino también las tareas que exigen reflexión e iniciativas, tareas
importantes, atrayentes y agradables. 

2. Selección del subordinado. Debe seleccionarse al subordinado que posea

capacidades y cualidades para desarrollar la tarea, cuidando no delegar siempre en los
más competentes. 

3. Asignación de la tarea y transmisión de la capacidad de mando. Debe

transmitirse todo el poder necesario para la realización de la tarea, procurando ser
claro, preciso y transmitiendo toda la información necesaria. 

4. Exigencia de la responsabilidad por el logro de la tarea. Debe establecerse un

sistema de control que garantice el cumplimiento de la tarea, lo que implica que debe
delegarse pero no abdicar, es decir, no abandonar la tarea. 

El proceso de delegación es el mecanismo a través del cual se estructuran todas las

organizaciones. A medida que las organizaciones van creciendo se necesitan más
personas para que desempeñen un grupo mayor de funciones y éstas deben ir
acompañadas de la autoridad necesaria para poderla desarrollar.  

Sin embargo a pesar de ser un concepto tan importante, encierra una gran paradoja,
que quedará clara cuando veamos el concepto de responsabilidad. 

Responsabilidad: Es el deber que tiene toda persona de hacer un uso óptimo de los
recursos sobre los que tiene autoridad, de modo que se utilicen para cumplir los
objetivos deseados. 

LECTURA RECOMENDADA: Profundice en el contenido de este epígrafe por el

Libro de Administración del autor J. Stoner. 5ta. Edición en las Págs. 370-380 y 
material didáctico "Organización como función general de Administración" de los
autores Dr. Juan García y M. Sc. Rosario Muñoz, página 9.

 
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Ventajas y desventajas del proceso.

A MODO DE CONCLUSIONES

El propósito de la función administrativa de Organización es contribuir al alcance de los

objetivos de la organización en función de los elementos de: estructurar, delegar,
responsabilizar, coordinar, establecer la autoridad y organizar todos los recursos
disponibles en la organización. 

La causa básica de una estructura organizacional es la limitación del alcance de la

administración. Si no existiera esta limitación estaríamos en presencia de una empresa
desorganizada. Existen tres tipo fundamentales de diseños organizacionales: La
estructura funcional, la estructura producto mercado y la estructura matricial. De la
misma manera se destacan varios enfoque para los diseños organizacionales como es
el caso de: el enfoque de Medio Ambiente, el enfoque clásico y el neoclásico y por
último el enfoque tecnológico.

La autoridad constituye el cemento de la estructura organizativa, la cual permite colocar

los diferentes grupos de actividades bajo el mando de los administradores, a los efectos
deque se propicien las relaciones de coordinación y relación entre las diferentes
unidades de la organización. En este sentido la Autoridad se clasifica en Formal y Real.
Dicha autoridad puede ser ejercida en función de las conocidas cinco fuentes de
Poder. 

ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO:

 Después de la lectura de la diferentes lecciones que componen esta Unidad

Lectiva profundice en los tópicos orientados del libro de texto básico de la
asignatura y luego por los materiales complementarios disponibles en el Centro
de Documentación del curso.
 Resuma en un cuadro sinóptico los aspectos esenciales de las dos funciones
administrativas estudiadas: planificación y organización, puede apoyarse en las
diapositvas elaboradas en Power Point para esta unidad

En la sección de ejercicios de aprenDIST hallará los ejercicios recomendados, de los

cuales el profesor seleccionará aquellos que considere para debate en encuentros
presenciales. El hacerlos le permitirá ir más preparado a los encuentros
correspondientes y llegar con dudas concretas al mismo y por tanto le sacará más
provecho a la actividad docente.