Sesión 1 (11 – 12)

¿YO ENTIENDO MI PROYECTO?

11/11/2022
PRESENTACIÓN INDIVIDUAL TERCERA SEMANA – ESCOGER TEMA
Contexto: ¿Dónde se está desarrollando?, ¿En qué consiste?

Relevancia: Aspecto importantes del proyecto

Cifras: ¿Cuánto costo?, ¿cuánto tiempo va a llevar?

Impacto: ¿Cuál es el impacto del proyecto?

Resultado: ¿Que entrega el proyecto? Edición, servicio, producto

Concepto relevante: ¿qué es relevante en el proyecto?

¿cómo lo aplicaría yo en mis proyectos, traer ese concepto relevante para aplicarlo a mi campo
personal?

Buscar el LEXICON. Terminología del PMI.

 Gestión de alcance.

Procesos requeridos para garantizar que se incluya todo el trabajo requerido y solo lo
requerido para completar el proyecto con éxito.

- Scope creep (Deslizamiento del alcance): Es la expansión sin control del alcance del
producto sin ajustar costos, tiempo o recursos.
- Gold plating (Echapadar en oro): Mala práctica de incorporar intencionalmente más
funcionalidades a los entregables no incluidos en el alcance. Termino no incluido en el
lexicon del PMI.

 Alcance del producto: Se debe entender las características y funciones de un producto,

servicio o resultado. (duración, ambiente de trabajo, material, capacidad, entre otras).

 Alcance del proyecto: Trabajo que se realiza para entregar el producto. En ocasiones se
dice que el “Alcance del proyecto” incluye el “Alcance del producto”.

 Tendencias y practicas emergentes.

 Ya no se utiliza tanto un gerente del proyecto sino un analista de negocios. Este entra
desde la prefactibilidad.

El gerente del proyecto: Garantiza que el trabajo relacionado con los requisitos se tenga
en cuenta en el plan para la dirección y que las actividades de requisitos se realicen en el
plazo, presupuesto y generen valor.

El analista tiene actividades relacionadas con los requisitos.

El analista de negocio: Inicia desde antes, ayuda a determinar el problema ¿Eso es lo que
quieres solucionar?, ayuda a identificar la necesidad, ayuda a recomendar las soluciones
viables (No da resultado final por no ser especialista), documentar la información
(requisitos), facilita la implementación exitosa del proyecto.

Cuando no se tiene un analista la responsabilidad queda para el gerente.

 Adaptación:

- Gestión de conocimientos y requisitos. Documentos firmados (Actas de entrega y

reunión). (Formales o informales).
- Validación y control. Procesos de control de acuerdo con las políticas de cada cliente o
empresa. (Formales o informales).
- Enfoque de desarrollo. Tipo de proyecto (iterativo, incremental, ágil)
- Estabilidad de los requisitos.
- Gobernanzas. Definir quien tomas de decisiones al momento de un cambio. (Formal e
informal). Entender quien es el cliente y el sponsor (Patrocinador). No todo el tiempo
son el mismo. Es decir quien pone el dinero y quien define los requisitos?

 ¿Cuáles son los procesos de la gestión de alcance?

En Azul son parte de la planificación.

Los rojos son parte de monitoreo y control.

1. Planificar la gestión del alcance:

¿Qué implica realizar el plan del alcance?

¿Cómo lo defino, desarrollo, monitoreo, controlo y valido?
¿Cómo lo voy a hacer?

- Acta de constitución.
- Plan de dirección. ANEXO 2. Sirve como guía.
- Empresa/Organización. Todo lo que la empresa me puede aportar para el desarrollo
del proyecto.
 Lo anterior me ayuda para planificar la gestión del alcance. De esto sale:
 Plan para la gestión de alcance.
 Plan de gestión de los requisitos. Como se planifica, monitorea y reportar, como se
configura el requisito, es decir como se ensambla o se empalma. Como priorizarlos, cuales
son las métricas, por ejemplo, como se cuándo se están cumpliendo los requisitos se están
cumpliendo, como hago verificación de que se estén cumpliendo (Indicadores), como
hacer la trazabilidad, es decir, codificación de los requisitos.

2. Recopilar requisitos:

 El proceso implica determinar, documentar y gestionar las necesidades y requisitos de los

interesados.
 Es la base para definir el alcance del producto (verlo guía práctica para BA) y del proyecto.
 El éxito del proyecto depende de:
- Participación activa de los interesados en descubrir y descomponer las necesidades en
requisitos.
- El cuidado que se tenga al determinar, documentar y gestionar los requisitos.

Recopilar requisitos se requiere:

 Acta de constitución.
 Plan para la dirección de proyecto. (Mapa de procesos, de cómo hacer las cosas)
 Documentos del proyecto. (Registro de supuestos, registro de lecciones aprendidas,
registro de interesados)
 Documentos de negocio. Anexo 3. Factibilidad.
 Efectuar las adquisiciones. Acuerdos con los clientes y sponsor.
 Empresa/Organización. (Factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de
la organización).

 ¿Qué son requisitos?

Condición o capacidad que debe estar presente en un producto servicio o resultado para
satisfacer una necesidad de negocio.

- Se debe realizar un levantamiento de necesidades y su planeación

- Luego elicitar los requisitos (es preguntarle al cliente como quiere el producto final o
servicio, ejemplo: no decir de que color quieres una mesa, sino como quieres la
mesa?)
- ¿Que implica cumplir ese requisito? Ejemplo necesito madera tal tipo
- Buscar la solución para poder cumplir con el requisito. Ejemplo la puedo comprar en
homecenter
- Se ejecuta la actividad para cumplir el requisito y luego se realizar el monitoreo y
control para verificar que si se cumplió.

Los requisitos se pueden clasificar:

- Requisitos del negocio
 - Requisitos de los interesados.
- Requisitos funcionales o no funcionales.
- Requisitos de transición.
- Requisitos del proyecto.
- Requisitos de calidad.
- Requisitos del programa.

 Un requisito bien definido o bien armado debe cumplir lo siguiente:

- Debe ser inequívoco. No debe tener dudas
- Debe ser consistente. Es decir si vengo armando varios requisitos y necesito uno mas
debe tener sentido con los anteriores para poder cumplir.
- Debe ser correcto.
- Debe estar completo.
- Debe ser medible. Para poder controlarlo y hacerle seguimiento.
- Debe ser factible. Por ejemplo, una maquina que venga un voltaje que no se trabaja en
Colombia. No es factible.
- Debe ser rastreable.
- Debe ser preciso.
- Debe ser comprobable. Es decir se debe saber y esta bien o esta mal para poderlo
entregar.

 En entornos adptativos los requisitos son las USER STORIES:

INVEST.
Imdependiente.
Negociable.
Valioso
Estimable
Small (Pequeño)
Testeable (Comprobable)

 Requisito vs ciclo de vida seleccionado.

 3. Definir el alcance:

- Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.

- Define los limites del producto o resultado del proyecto.
- Define los criterios de aceptación.
- Basado en “recopilar requisitos” se definen los requisitos definitivos.
- Revisión de riesgo, supuestos y restricciones.
- Proceso iterativo.
- Se desarrolla el enunciado del alcance del proyecto
Es la descripción del alcance, de los entregables principales, de los supuestos y de las
restricciones del proyecto. (Alcance del proyecto + Alcance del producto).
Requisitos detallados, criterios de aceptación y exclusiones.

Para el segundo taller se debe entregar el Project scope statements versión 2 por ser
un proceso iterativo.

4. Crear EDT:

18/11/2022

 Subdivide los entregables en componentes más pequeños y fácil de manejar.

 “Que” se debe entregar.
 EDT: Es una descomposición jerárquica del alcance total de mi proyecto, donde debo
cumplir los objetivos del proyecto y crear entregables requeridos.

¿En qué me ayuda?

- Visión clara (Organizad y define)
- Control (Nivel de detalle necesario). Me permite asignar tareas de manera más fácil.
 - Representa el trabajo aprobado y vigente.
- Facilita la comunicación entre el PM y los interesados.

TIPS.
- Una correcta EDT debe estar orientada a entregables.
- Se deben colocar cosas en el EDT que sean significativas.
- “Delivery-Oriented”
- “Noun-Centric”
- “Meaningful”

Beneficios.
- Representación grafica o bosquejo del alcance.
- Facilita a interacción con los interesados del proyecto.
- Ayuda en el control del scope creep
- Marco de referencia de todos los entregables del proyecto.
- Facilita la asignación de recursos.
- Brinda bases sólidas para el análisis de riesgos.
- Facilita el reporte y análisis del proceso.

CON EL EDT podemos llegar a obtener la línea base de alcance

 CONCEPTOS
- Paquete de trabajo: Es un entregable o componente de trabajo de l proyecto al nivel
inferior de la estructura de la EDT.
- Cuenta de control: Punto de control administrativo donde se integran el alcance, el
presupuesto, el costo real y el cronograma, y se comprar con el valor ganado para la
medición del desempeño. Puede estar en cualquier nivel.
- Esfuerzo: Cantidad de unidades laborales (Ejemplo: un día laboral, de 4 u 8 horas de
trabajo), necesarias para terminar una actividad del cronograma o un componente de
la estructura de desglose del trabajo, generalmente expresado en horas, días o
semanas de trabajo. Compárese con duración.
El esfuerzo es lo que yo le dedico o a mi me demanda para realizar una tarea.
Las actividades son del cronograma.
El EDT entrega cosas.
- Se clasifica en tres:
1. Discreto: Actividad que puede planificarse y medirse y que genera una salida
especifica. Ejemplo: Impermeabilización de techo. Es un esfuerzo único depende
de la actividad. Cuando yo lo puedo medir es discreto.
2. Nivel de esfuerzo (LOE): Actividad que no produce productos finales definitivos y
que se mide con el paso del tiempo. Ejemplo: Trabajo administrativo para que se
pueda realizar la impermeabilización de techo. Algo que tengo que hacer para que
las cosas pasen
3. Distribuido: Actividad que no puede dividirse, pero si distribuirse es esfuerzos
discretos. Ejemplo: Control de calidad.
 La Regla del 100% para crear EDT.
1. Características clave.
2. Incluye el 100% del trabajo definido en el alcance. ¿Preguntarse si no falta nada?
3. Aplica para todos los niveles.
4. Trabajo interno, externo e interino (Gestión de reuniones y sus recursos, café, lugar,
aire, videobeam). Incluye todo tipo de trabajo.

 Características de calidad – EDT.

1. Nivel 1.
- Alcance completo. Debe ser operativo para que el proyecto sea exitoso.
- Nombre del proyecto.
- Si es un proyecto aislado la numeración inicia en el siguiente nivel.

2. Nivel 2.
- Componentes básicos.
- Nivel numerado.

3. Nivel 3.
- Partes constituidas.
- Aplica la regla del 100%. Debo preguntarme que cosas necesito para realizar los
trabajos.
- Especifico.
- Nivel numerado.

4. Nivel 4.
- Aplica según la complejidad.

 Métodos de creación EDT

 Paquete de planificación: Con la técnica bottom-up se revisar de abajo hasta arriba y se
determinan todas las actividades que me generen un paquete de planificación.

Los que están de rojo son paquetes de trabajo

Los verdes paquetes de planificación

 Diccionario de la EDT

Es un documento que proporciona la información detallada de los entregables, actividades

y programación de cada uno de los componentes de la EDT.

- Id cuenta.
- Descripción del trabajo.
- Supuestos/Restricciones.

Supuestos: Ejemplo yo supongo que el contratista es local. Yo supongo que la

maquinaria la puedo alquilar.

Restricciones: Lo que limita mi proyecto. Ejemplo el área donde se va a realizar la

construcción es la asignada por la empresa. Restricciones: que me impide realizar la
tarea, tiempo, recursos. Horario, genter (Personal), no hay mano de obra calificada.
Ejemplo: El 100% de la mano de obra debe ser local.

- Organización responsable.
- Hitos.
- Actividades asociadas.
- Recursos. Solo de los paquetes de trabajo.
 - Estimaciones costos.
- Requisitos de calidad.
- Criterios de aceptación. Solo de los paquetes de trabajo.
- Referencias técnicas.
- Acuerdos. Ejemplo: Se realiza acuerdo con el dueño del área donde se va a realizar la
bodega.

TALLER 2
- Project scope statement
- EDT
- Diccionario de la EDT – 4 paquetes de trabajo.

5. Validar el alcance:

- Validar no es lo mismo que controlar.

- Validad el alcance se conoce como la formalización de la aceptación del alcance.
- Aumenta la probabilidad que el servicio sea aceptado.
- Previa verificación del proceso “Control de calidad”
- Revisan el entregable:
Cliente
Patrocinador
- Control de calidad (Corrobora y verifica) Vs Validad alcance (Aceptación).
- ¿Cómo me vas a recibir este entregable?

6. Controlar el alcance:

- Monitoreo de la línea base.

- Monitoreo el estado del alcance del proyecto y del producto.
- Es clave al mantener la línea base del avance a lo largo de todo el proyecto.
- Se asegura que todos los cambios se pasen a través del proceso “Realizar el control
integrado de cambios”.
- Conrola el Scope Creep
- Un proceso de control es obligatorio para cada proyecto.

KANBAN BOARD

SCRUM BOARD

12/11/2022

Metodologías. TIME BOXING y LEGO SIRIUS PLAY

 Alcance del proyecto

Organización -> Objetivo -> Necesidad ------- ------> Beneficio ->

Plan para la dirección del proyecto. Es un proceso iterativo

18/11/2022

Los objetivos específicos son los entregables en una frase.

El objetivo general es todo los que se hace en los objetivos específicos.

25/11/2022

Gestión del cronograma.

 “Proporciona un plan detallado que representa el modelo (como) y el momento (Cuando)

en que el proyecto entregará los productos, servicios y resultados definidos en el alcance
del proyecto y sirve como herramientas para la comunicación, la gestión de las
expectativas de los interesados y como base para informar el desempeño”.
 Modelo: es la representación del plan de las actividades que voy a ejecutar. Ejemplo:
Diagrama conectado con todas las actividades de manera secuencial. (Metodología + con
información de actividades).
 Herramienta: Soporta la ampliación del método de la programación seleccionado.
 Cronograma: Versión del modelo procesando los datos del proyecto a través de una
herramienta. (Versión aprobada.)
 Presentación: Salida de la versión aprobada (Cronograma) Ejemplo: Diagrama de barras,
diagrama de red, tablero canvan, listados de actividades.

Métodos de programación.

 CPM (PDM) es el método mas utilizado en proyectos con ciclo de vida predictivo.
 PERT – Modelo basado en probabilidad.
 CCM
 Rolling wave planning (Elaboración progresiva)
  Location-Base (LBS)
 On-demand Scheduling (Limits WIP)
 Lean Scheduling
 Agile (Scrum/Kanban)
 Intelligent systems (AI)
 Line of balance (LOB)
 BIM4D

LEER PRACTICE STANDARD FOR SCHEDULING PMI (2019) Y AACE

Tendencias y prácticas emergentes.

“La planificación adaptativa define un plan pero reconoce que una vez que comienza el trabajo, las
prioridades pueden cambiar y el plan necesita reflejar este nuevo conocimiento”

 Iterative scheduling (Rolling wave).

 Kanban-lean (On-Demand).

 El método predictivo busca controlar todo.

 El método ágil busca entregar valor rápido.

Adaptación

 Enfoque de desarrollo (Enfoque ciclo de vida): Ver el enfoque que se debe utilizar si es
predictivo, adaptativo o hibrido
 Disponibilidad de recursos: Pensar en lo que tengo disponible. Ejemplo: Utilizar los
recursos y adaptarse a eso Project o primavera.
 Dimensión del proyecto: sensibilizar hasta donde quiero controlar. Entre mayor control
mas cuesta porque se requiere mas gente.
 Apoyo tecnológico: herramientas que me ayuden a dar mayor control. Ejemplo: Tablets,
computadores más especializados

Procesos para gestionar el cronograma del proyecto.

 Planificar la gestión del cronograma.

- Establecer las reglas del juego, políticas, procedimientos y documentos.

- Proporciona guía y dirección.
- Conceptos:
1. Identificar del modelo: Identificación única, especifica, sin variación.
2. Instancia del modelo: Identificar único para cada instancia, permite almacenar y
auditar adecuadamente el modelo (Control de versión
 3. Calendario de trabajo. El tipo de horario que se va a manejar. Turno normal, 12
horas, 24 horas. Definir en que tiempo se va a desarrollar las actividades.
- Se sugiere visualizar la guía practica de programación 3 edición PMI 2019.
-

 Definir las actividades.

- Identificar y documentar las acciones especificas para elaborar los entregables del
proyecto.
- Descomponer los paquetes de trabajo en actividades.
- Se lleva a lo largo de todo el proyecto.
- Base para los demás procesos de gestión de cronograma.
- Conceptos:
1. Listado de actividades: Incluye las actividades del cronograma necesarias para
llevar a cabo el proyecto.
Contiene:
Identificar (Código y nombre)
Descripción del alcancen del trabajo.
Nivel detalle necesario
Responsable.

CLAVE: El equipo de trabajo debe comprender el trabajo a realizar en la actividad.

Se puede desarrollar de manera secuencial o simultaneo con la EDT & Diccionario
EDT.

2. Atributos: Los atributos de las actividades amplían la descripción de la actividad, al

identificar múltiples componentes relacionados con cada uno de ellas.
Inicial:
ID actividad
ID EDT
Nombre de la actividad

Avanzado:
Descripción de la actividad
Actividades predecesoras
Actividades sucesoras
Relaciones lógicas
Adelantos y retrasos
Requisitos de recursos
Fechas impuestas
Restricciones
Supuestos

Otros:
Lugar
 Calendario
Esfuerzo

CLAVE: Evolucionan con el tiempo y facilitar ordenar y clasificar las actividades.

Hito: es un punto o evento significativo dentro del proyecto (Obligatorio:
Contrato) (Opcionales: Históricos)
CLAVE: Duración nula, representa un punto en el tiempo.

 Secuenciar las actividades.

- Identificar y documentar las relaciones entre las actividades.

- Secuencia lógica
- Lograr la máxima eficiencia: ver si se pude reducir tiempo realizando dos actividades
en paralelo.
- Todas las actividades deben tener predecesora y sucesora (Exceptuando la primera y
la última).
- Se debe pensar en términos realistas y viables al momento de realizar las actividades.

Método de diagramación por precedencia

- Es una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las

actividades se representan median nodos y se vinculan gráficamente mediante una o
más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.
- Dos actividades pueden tener dos relaciones al mismo tiempo (SS) Y (SF)

FS: Final a inicio

FF: Final a final
SS: Inicio a inicio
SF: Inicio a final

- Relaciones múltiples no se recomiendan.

- Seleccionar solo relaciones de mayor impacto.

Dependencias
- Dependencias obligatorias
1. Lógica dura: me toca porque obligación (Temas legales) no se puede discutir
2. Inherente a la naturaleza del trabajo: ejemplo debo terminar la bodega para
instalar la domótica
3. Implica limitaciones físicas:
4. No es lo igual a restricciones
- Dependencias discrecionales
1. Lógica blanda: Ejemplo se basa más en experiencia. Se puede discutir.
2. Conocimiento
3. Especifica
4. Ejecución rápida
 - Dependencias externas
1. Fuera de control del equipo de proyecto
2. Proyecto-entorno.
- Dependencias internas
Adelantos y retrasos

SE DEBE TENER HITOS DE INICIO Y FIN EN EL MICROSOFT PROJECT – TENER EN CUENTA CUANDO
SE VA A REALIZAR LA ENTREGA

CADA PAQUETE DE TRABAJO DEBE TENER MINIMO 4 ACTIVIDADES ENTREGABLE

Diagramas de red ejemplos 2 y 3

B D J
INICIO A G
C E I K FIN
H
F

CC+2 D
CF+3
B G I
INICIO A
C E J K FIN
H
F
 Estimar la duración de las actividades.

2/12/22

- Se debe definir el periodo de tiempo de las actividades (Días, semanas, meses,

semestres, años).
- Estimar la cantidad de periodos de trabajo necesario para finalizar las actividades
individuales con los recursos estimados.
- ¿Preguntarse el cuándo? ¿Y con quién?
- ¿Preguntarse por la cantidad de recursos disponibles? Ejemplo se requiere 500
soldadores certificados para poder construir la bodega. ¿Si es posible contratarlos? ¿Y
sobre todos especializados?
- Elaboración progresiva.
- Calidad y disponibilidad (data). Se debe tener contrato de confidencialidad, para poder
realizar brindar información sensible para al trabajador y no perder tiempo.

¿Qué factores se deben considerar para la estimación?

- Numero de recursos disponibles. Dinero, personal especializado, etc.
- Dominio de habilidades del recurso.
- Cambios en recurso impulsor. Ejemplo un préstamo puede que hoy me aprueben,
pero mañana me lo nieguen por X o Y razón.
- Ley de rendimientos decrecientes. No siempre porque aumente la cantidad de
recursos aumenta la productividad.
- Incremento de recursos no implica reducción de tiempo. Por mas que tengas el dinero
para terminar en dos días, no porque metas mas recursos vas a terminar a tiempo.
Quieres terminar de hacer un cuarto, por mas que meta 100 personas no van a
terminar inclusive se pueden tropezar. El dinero no siempre es la solución. Se puede
adelantar pero no se puede finalizar en la fecha que se pide. Por eso se debe estimar
fechas realistas.
- Adquirir tecnología, se debe tener nuevos conocimientos tecnológicos para poder
ayudar a reducir costos. Ejemplo una maquina que me permita realizar una actividad
mucho más rápido y fácil. Una maquina que me permita hacer pruebas de calidad o
una herramienta que me termita soldar o cavar más rápido.
- Motivación del personal (síndrome del estudiante o procrastinación)
- CLAVE: Recordar documentar datos y supuestos que sustenten la estimación.
- Documentar la información. Estimaciones memorias de calculo como se llego a que
una actividad durara 5 días.

Influencia de la industria en la estimación.

- Software: ejemplo cuantas líneas de código puedo procesar.

- Construcción: basado de manera paramétrico (Área, ubicación y calidad de material) y
documentos de referencia.
- Petróleo: Basado métricas por capacidad de almacenamiento.
 Técnicas de estimación.

- Estimación análoga: basado en históricos por lo vivido o trabajos anteriores realizados.

- Estimación paramétricos: se utiliza para costo y tiempo, se basa en “algoritmos” y en
históricos y cuantitativo (Trabajo x Horas)
- Estimación de tres valores: Se basa en el método paramétrico. Y se estima: mas
probable, optimista y pesimista,
- Estimación ascendente: consiste en dar una magnitud en cada actividad para poder
dar u valor a un plan de trabajo y posteriormente un entregable.

- Estimación de ratios o factor de capacidad: estimación linear entre el proyecto con

uno o mas de sus entregables. Proyecto/Entregable = Ratio

- Estimación paramétrica: relación estadística entre datos históricos y otras variables

para calcular la estimación. E=variable/Dato histórico

- Estimación el uso de tres valores separados (O) optimista: Lo mejor que pueda pasar,
nadie se enferma, la gente viene motivado, en vez de hacer la actividad en 12 horas
son 8 horas, (M) más probable: Lo que siempre haces y (P) pesimista: Piensas en todo
lo peor que te pueda pasar, me bloquearon la obra, se enferma la gente, llueve y
tengo que parar.

Formula convencional E=(O+M+P)/3

Formula PERT E=(O+4M+P)/6

NIVEL DE CONFIANZA

 Desarrollar el cronograma.

3/12/22

- Crear un modelo de programación.

- Análisis de las secuencias, duraciones, requisitos y restricciones.
- Fechas planificadas.
- Repaso y revisión para lograr la aprobación.
- Revisión de conflictos y nivelación de recursos.
- Revisión y mantenimiento del modelo.

Método de la ruta crítica.

- La ruta critica me habla de duración mínima del proyecto.
- CLAVE: Holgura total igual a cero.
 - Se determina la ruta critica del proyecto para saber que nivel de flexibilidad puedo
tener durante la ejecución, también me ayuda a saber cuáles son las actividades que
se deben tener mayor prioridad.
- Un proyecto tiene múltiples rutas. Ruta crítica y ruta subcrítica (En cualquier momento
se puede volver critica).
- Desconoce los recursos que tú tienes disponibles.

Análisis de escenarios - ¿Qué pasa Sí?

Compresión del cronograma.

- Es una técnica que se utiliza para acortar el cronograma sin reducir el alcance del
proyecto.
- Fast track
- crashing

Optimización de recursos.
- Nivelación de recursos: no importa que la fecha del proyecto cambie.
1. Basada en las restricciones de lo recurso. Ejemplo: Personal limitado porque no
hay mas personal especializado para realizar una actividad.
2. Recurso disponible/sobrecarga/Constante.
3. Genera cambios en la ruta crítica.
4. Uso de la holgura disponible
Sobre cargar a las personas, pero sin pasar su máximo.

- Estabilización de recursos: si importa que la fecha del proyecto cambie.

1. Basada en las limitaciones predefinidas.
2. No genera cambio en la ruta crítica.
3. Uso de la holgura libre.
4. No optimiza la totalidad de los recursos.

 Controlar el cronograma. ESM