Alcance del

Proyecto

Autor: Raúl Bellomusto

 Alcance del proyecto

Contenido

1.INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................3

2.ALCANCE DEL PRODUCTO Y ALCANCE DEL PROYECTO ...........................................................3

3.PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.....................................................4

3.1. Planificar la gestión del alcance............................................................................................5

3.2. Recopilar los requisitos...........................................................................................................6

3.3. Definir el alcance .....................................................................................................................8

3.4. Crear la EDT........................................................................................................................... 10

3.4.1. Diccionario de la EDT ................................................................................................ 13

3.5. Validar el alcance.................................................................................................................. 16

3.6. Controlar el alcance............................................................................................................. 18

4.CONCLUSIONES.................................................................................................................................... 21

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1. INTRODUCCIÓN

La gestión del alcance del proyecto incorpora a todos los procesos necesarios para asegurar que
el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el pro-
yecto satisfactoriamente.

Propósito

El propósito que persigue la gestión del alcance del proyecto, puede resumirse en los siguientes
tópicos:

- Inclusión de todos los procesos necesarios para la obtención de un producto acorde a lo

pactado con el cliente/usuario del proyecto.

- Realización de todas las tareas necesarias para el éxito del proyecto. Esto comprende a las
tareas de realización del producto y a las relativas a la propia gestión del proyecto.

2. ALCANCE DEL PRODUCTO Y ALCANCE DEL PROYECTO

– El alcance del producto es el conjunto de todas las características y funciones que se inclu-
yen en un producto, servicio o resultado.

– El alcance del proyecto consiste en el trabajo que debe realizarse para entregar un produc-
to, servicio o resultado con las funciones y características especificadas y consensuadas
con el destinatario final.

Figura 1: Alcance del producto y alcance del proyecto

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3. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Importante
El alcance del proyecto establece los límites de lo que exactamente se
va a realizar y lo que no en el proyecto. En este sentido, cuanto más
acotado esté el alcance habrá menos riesgo en el proyecto, ya que se
conocerá con mayor exactitud lo que está incluido y lo que no.

Para conseguir gestionar adecuadamente el alcance, hay seis procesos fundamentales:

1. Planificar la Gestión del Alcance.

2. Recopilar los Requisitos.

3. Definir el Alcance.

4. Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo).

5. Validar el Alcance.

6. Controlar el Alcance.

Figura 2: Procesos fundamentales

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En líneas generales, el esfuerzo alrededor de esta área de conocimiento se basa en los siguientes
ítems:

1. Desarrollar un plan acerca de cómo se planificará, gestionará y controlará el alcance y

los requerimientos del proyecto.

2. Determinar los requisitos, asegurándose de que todos los requerimientos estén en línea
con el caso de negocio del proyecto tal como se describe en el acta de constitución del
proyecto (Project Charter).

3. Revisar y nivelar todas las necesidades de los interesados para determinar adecuada-
mente el alcance del proyecto.

4. Crear una EDT (Estructura de Desglose o Desagregación del Trabajo, en inglés WBS:
Work Breakdown Structure) para desglosar el alcance en partes más pequeñas y ma-
nejables, y definir cada componente en una herramienta de descripción denominada
Diccionario de la EDT.
5. Obtener la validación de que el alcance del trabajo completado es aceptable para el
cliente al término de cada fase del proyecto. Validar, asimismo, que se están cumpliendo
las pautas de negocio por las que el proyecto vio la luz.

6. Medir el desempeño del alcance y ajustarlo según sea necesario. Evidenciar los cambios
de alcance y alimentar al plan integral de gestión de cambios del proyecto.

3.1. Planificar la gestión del alcance

Recuerda
Radica en la creación de un plan subsidiario del plan integral del proyecto,
consistente en determinar cómo se planificará, ejecutará y controla rá el
alcance de proyecto.

Entre otras cosas, debe contener:

- Cómo lograr el alcance, qué herramientas utilizar para planificar la forma en que el pro-
yecto cumplirá con el alcance.

- Cómo crear la EDT.

- Qué factores ambientales de la empresa y qué activos de los procesos organizacionales

se ponen en juego.

- Cómo se gestionará y se controlará el alcance de acuerdo con el plan integral para la

gestión del proyecto.

- Cómo obtener la aceptación de los entregables de cada fase del proyecto.

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Muchas veces, se comete el error de empezar a trabajar en un proyecto antes de que se defina el
alcance del mismo, y antes de tener debidamente planificado de qué modo gestionarán el
alcance. Es conveniente recordar siempre que una parte indispensable de la gestión de los
proyectos consiste en crear un plan de gestión del alcance del proyecto.

3.2. Recopilar los requisitos

Recuerda
Recopilar los requisitos implica interactuar con los interesados del pro-
yecto para identificar y “bajar a tierra” a todas sus necesidades.

Figura 3: Recopilar requisitos

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 - Los requerimientos no son obvios y provienen de muchas fuentes.

- Son difíciles de expresar en palabras (el lenguaje resulta ambiguo).

- Existen muchos tipos de requerimientos y diferentes niveles de detalle.

- La cantidad de requerimientos en un proyecto puede ser difícil de manejar. Los proyec-

tos con mayor cantidad, aumentan su complejidad.

- Nunca son iguales. Algunos son más difíciles, más riesgosos, más importantes o más
estables que otros.

- Están relacionados unos con otros, y a su vez, se relacionan con otras partes del proceso
(requieren una mirada sistémica).

- Cada requerimiento tiene propiedades únicas y abarca áreas funcionales específicas.

- Un requerimiento puede cambiar a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

- Son, a veces, difíciles de cuantificar, ya que cada conjunto de requerimientos es parti-

cular para cada proyecto.

Los principales beneficios que surgen de recopilar y gestionar a los requisitos del proyecto son:

- Permite gestionar las necesidades del proyecto de una manera estructurada. Cada ac-
tividad de la gestión de los requisitos debe consistir en una serie de pasos organizados
y bien definidos.

- Mejora la capacidad de predecir los cronogramas de los proyectos, así como sus resul-
tados. La gestión de los requisitos proporciona un punto de partida para controles sub-
secuentes y actividades de mantenimiento, tales como estimación de costos, de tiempo
y de recursos necesarios.

- Disminuye los costos y los retrasos del proyecto: reparar errores por un mal desarrollo
no descubierto a tiempo es sumamente caro.

- Mejora tanto la calidad del producto como la comunicación entre equipos. Aumenta el
nivel de consenso acerca de “qué cosa hay que hacer”.

- Evita rechazos del cliente. Se lo involucra en todo el ciclo de vida.

Dado que se debe dar un seguimiento de los requisitos durante todo el ciclo de vida del proyecto,
una salida importante de este proceso consiste en la matriz de trazabilidad de los requerimien-
tos.

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Tabla 1: Matriz de trazabilidad de requisitos

Este proceso contempla que se redacte un plan de gestión de los requisitos, que en líneas gene-
rales debe describir los métodos para obtener y, luego, seguir a los requisitos del proyecto.

3.3. Definir el alcance

Recuerda
Definir el alcance consiste en desarrollar un enunciado del alcance del
proyecto (Project Scope Statement) como base para futuras decisiones del
proyecto.

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Figura 4: Definir el alcance

Las principales herramientas y técnicas para definir el alcance del proyecto, tienen como propósi-
to analizar los objetivos establecidos por el cliente o el sponsor del proyecto y transformarlos en
requerimientos tangibles.

A partir del Project Charter y del enunciado del alcance, el gerente, cliente, patrocinador y equipo
detallan y confirman los entregables y requerimientos.

Se debe trabajar con criterios “inteligentes” (SMART):

- eSpecífico.

- Medible.

- Ambicioso (Alcanzable y Acordado).

- Realista.

- Tiempo establecido.

A partir de los entregables se obtienen los criterios de aceptación.

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3.4. Crear la EDT

Concepto
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto en-
tregable del trabajo que será ejecutado por el equipo de proyecto,
para lograr los objetivos del mismo y crear los productos entregables
requeridos.

Figura 5: Crear la EDT

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Son objetivos de la EDT:

– Mejorar la precisión de las estimaciones de tiempos y costos.

– Definir el plan de referencia para la medición del rendimiento y control del proyecto.

– Facilitar una clara asignación de responsabilidades.

Para que estos objetivos se cumplan deben darse ciertas condiciones:

– Obtener el mayor grado de detalle posible (hasta paquetes de trabajo).

– Acción completa: Asignable. Medible.

Figura 6: Ejemplo

Figura 7: Ejemplo

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Para armar una EDT es importante cumplir con los siguientes criterios:

- Concentración en el resultado del proyecto y en el trabajo a ejecutar, asumiendo “re-

cursos infinitos”.

- Subdivisión del trabajo total del proyecto tanto como sea posible.

- El nivel más bajo (paquete de trabajo) debe proveer adecuado control y visibilidad.

- Cada elemento de la WBS a nivel de entregable representa un único y tangible resultado

del trabajo.

- Cada casilla de la WBS tiene un único identificador.

- El trabajo en cada casilla de la WBS es la suma del trabajo de las casillas subordinadas.

- Cada elemento subordinado puede tener por arriba un solo elemento superior.

- La clara definición de los entregables debe evitar la duplicación de esfuerzos en el pro-

yecto.

- Todo entregable o PT que no figure en la WBS no pertenece al proyecto.

- Se deberán proveer las descripciones para el trabajo asociado a cada casilla (Diccionario
de la WBS).

- No todas las ramas necesitan estar al mismo nivel, ni las tareas deben seguir forzosa-
mente una secuencia cronológica.

El proceso de armado de la WBS o EDT puede resumirse con la siguiente secuencia:

- PASO1: Identificar el/los producto/s final/es del proyecto (qué cosa debe ser entregada
para hacer exitoso al proyecto).

- PASO 2: Definir los entregables mayores del proyecto.

- PASO 3: Descomponer los entregables mayores a un nivel de detalle apropiado para su

ejecución, gestión y control integrados (nivel de paquetes de trabajo).

- PASO 4: Revisar, refinar la WBS y lograr el acuerdo con los interesados en el sentido
de que la planificación del proyecto podrá ser satisfactoriamente completada y que la
ejecución y el control serán exitosos para lograr los productos deseados.

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 Recuerda
Es altamente recomendable que la WBS sea el resultado de un trabajo
del equipo de proyecto en su totalidad.

3.4.1. Diccionario de la EDT

Es un documento generado por el proceso de “Crear EDT” y respalda a la EDT, describiendo cada
componente de la misma.

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Tabla 2: Ejemplo de “ficha de componente”

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Línea de base del alcance:

La LBA se define como el conjunto de tres documentos:

1. Enunciado del alcance del proyecto.

2. EDT

3. Diccionario de la EDT

La EDT es fundacional en el proyecto. A partir de la misma existirán relaciones con el resto de las
áreas de conocimiento:

Figura 8: EDT

La secuencia de procesos/documentos para definir el alcance, tiene relación con la siguiente

figura:

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Figura 9: Ejemplo

3.5. Validar el alcance

Recuerda
Es el proceso para obtener la aceptación formal del alcance del proyecto por
parte de los interesados. Tiene una relación directa con el control de la calidad
de los entregables, puesto que luego de que un entregable es validado
internamente gracias a una inspección o medición del mis- mo, es entregado
al cliente para que lo acepte o lo rechace.

Aunque realizar el control de calidad generalmente se hace primero (para asegurarse de que el
entregable cumple con los requisitos antes de mostrárselo al consumidor), los dos procesos son
muy similares en cuanto a que los dos implican revisar si el trabajo está bien hecho. La diferencia
es el enfoque del esfuerzo y quién está haciendo la revisión. En el proceso "realizar el control de
calidad", el departamento de control de calidad revisa que se cumplan los requisitos especificados
para los entregables y se asegura que el trabajo sea correcto. Por su parte, en el proceso
"validar el alcance", el cliente revisa y quizás acepte los entregables.

El proceso validar el alcance debe correr al finalizar cada fase y, por extensión, al finalizar el pro-
yecto todo.

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Figura 10: Validar el alcance

La “validación del alcance del proyecto” se mide en comparación con el:

- Plan de gestión del proyecto,

- el enunciado del alcance del proyecto,

- su estructura de división del trabajo (EDT) y

- el diccionario de la E.D.T. relacionados,

También se verifica en comparación con los requisitos del producto.

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Figura 11: Verificación con el producto

Finalmente, el proceso puede hacerse al terminar cada fase del proyecto durante el ciclo de vida
del mismo, para obtener la aceptación formal de los entregables de la fase a lo largo del ciclo de
vida y en otros puntos a lo largo de todo el proyecto como parte del seguimiento y control, de
modo de obtener la aceptación formal de cualquier entregable que requiera aprobación en la
mitad de una fase o del proyecto.

Por lo tanto, en un proyecto se puede validar el alcance con el cliente varias veces.

La diferencia entre los procesos validar el alcance y cerrar el proyecto o fase no debe dar lugar a
confusiones. Mientras que el proceso validar el alcance resulta en la aceptación formal del cliente
de entregables intermedios, que es parte de la razón del proceso cerrar el proyecto o fase de
modo de obtener la aceptación o aprobación del consumidor para la totalidad del proyecto o de
la fase para cerrarla y pasar a la siguiente.

3.6. Controlar el alcance

Recuerda
Consiste en reflexionar acerca de dónde vienen los cambios al alcance
en el proyecto, y qué puede hacerse para prevenir o eliminar la necesi-
dad de más cambios de ese tipo. Si se utilizan adecuadamente las herra-
mientas, técnicas y prácticas de la gestión de proyectos, tal vez no haya
que enfrentarse a problemas innecesarios.

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Figura 12: Controlar el alcance

Es una medida de la profesionalidad del gerente de proyecto que éste genere las condiciones en
el ambiente del proyecto de modo tal que el mismo pase por los cambios de alcance que resulten
estrictamente necesarios.

Importante
Es deber profesional del Project Manager evitar que tengan lugar
cambios de alcance que sean innecesarios para el proyecto.

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Figura 13: Control integrado de cambios

El Control del alcance está relacionado, entonces, con:

a) Influir en los factores que crean cambios en el alcance para asegurar que los cambios sean
acordados.

b) Determinar cuándo se ha producido un cambio en el alcance.

c) Administrar los cambios reales cuando ocurren.

Habrá variaciones entre los planes y los hechos. La pregunta crucial del seguimiento no será en-
tonces si hay o no variaciones, sino si las variaciones que se producen, son aceptables.

Para contestar este interrogante hay que definir primero lo que se considera variación aceptable.
Se pueden cubrir las variaciones aceptables mediante reservas de tiempo, de recursos y/o de
dinero.

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Respecto de los cambios de alcance y de su sistema de control, siempre se deberá:

– Proporcionar información detallada y completa, a tiempo.

– No representar un incremento excesivo de trabajo.

– Ser aceptado por el equipo de proyecto y la alta dirección.

– Proporcionar avisos con antelación para poder reaccionar.

– Ser fácilmente comprensible por todos los que necesitan usarlo.

1. Definir: ¿Qué se va a controlar?

2. ¿Por qué se va a controlar?

4.CONCLUSIONES

En definitiva, se debe tener en cuenta que la acción de documentar el alcance del proyecto se re-
lacionará con el fuerte énfasis que ponen casi todos los modelos de gestión actuales en registrar
por escrito todas las decisiones a tomar.

En este sentido, el enunciado del alcance del proyecto, por ejemplo, precisa todas las caracterís-
ticas y especificaciones que se anticipa que debe tener el producto y todas las características de
las tareas, los recursos y las responsabilidades de los involucrados en los proyectos.

Las características del proyecto se contrastan con lo registrado en un modelo de lo que deberá
ser el proyecto. Es la “línea de base del alcance”.

Es menester que siempre se provean:

- La descripción del alcance del producto.

- Los criterios de aceptación del producto. Esto implica qué características deberá tener
el mismo para ser aceptado.

- Los entregables del proyecto. Los mismos son definidos como el resultado tangible
y medible del trabajo efectuado en cada fase del proyecto. Los entregables externos
tienen que ver con el producto del proyecto destinado a un cliente o usuario, y los
entregables internos están constituidos por la documentación que surge del trabajo en
la gestión del proyecto.

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 - Las exclusiones del proyecto. Se precisa qué cosas no se harán en el proyecto. Qué es lo
que queda fuera del alcance del proyecto.

- Las restricciones del proyecto. Los límites y condiciones que tendrá el proyecto.

- Los supuestos del proyecto. Esto es lo que sí deberá tener, considerados supuestos ex-
plícitos, muchas veces los supuestos no son mencionados.

Por último, se debe prestar especial atención a la frase que define el alcance en su pasaje que re-
calca que éste consiste en “el trabajo comprometdo, y sólo el trabajo comprometdo, para lograr
los objetvos del proyecto".

Hay que cuidar los límites y “no hacer de más”, más allá de los consensuado con el cliente, puesto
que esto, por efecto del impacto sobre la triple restricción (alcance, tiempos, costos), puede
provocar un aumento de los costos y/o de la duración del proyecto, con la consecuente insatis-
facción del consumidor. Este efecto es conocido como “gold plating” y debe ser evitado por un
gerente de proyectos profesional.

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