Sesión 26/04/2022

Luis Martín – director de cursos ESIC

Carlos José Conejo – tutor programa Correo: carlosjose.conejo@esic.edu
Ángel Águeda – profesor de la sesión ángel.agueda@evergreen
Nuria Abad – coordinadora del curso
Ver web PMI: PMP 3 años de liderazgo.

CURSO ESPECIALIZADO EN PROJECT MANAGEMENT CEPJM

Introducción a la gestión de proyectos. Gestión de la integración y del alcance

DOS TIPOS DE ESTRATEGIAS (distintos ciclos de vida)

1. Predictivo: predicen el futuro: presupuesto y tiempo concreto. Son
generalistas, no están pensadas en para un sector concreto.

PMI (PMBok)
a. CAPM
b. PMP
PRINCE 2 TM (Reino Unido)
A. Foundation
B. Practicioner
PM 2 (Comisión Europea) Es una metodología sencilla de aplicar.
a. Basic
b. Essentials
c. Advanced
ISO 21500 (segunda edición)

2. Adaptativo (metodologías ágiles): No necesitamos esa predicción. Podemos

empezar un proyecto sin conocer el tiempo y el presupuesto. Nos falta
información para hacer ese proyecto, empezamos con una visión y cómo lo
vamos a construir y evolucionar productos.
a. Scrum: es la más común
b. Kanban:
c. XP
d. Etc
 3. Gestión híbrida de proyectos
a. Mezcla de las dos.

PROYECTO
- Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
- Es temporal
- Genera un producto, servicio o resultado único (se relaciona con la
incertidumbre, aspectos que puedan surgir y no conocer).
- Implica invertir e incertidumbre

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

1. Único
2. Esfuerzo temporal
3. Finito
4. Tiene un propósito, resultado definido, entregable o resultados claro.
5. Introduce cambios

MOTIVOS PARA INICIAR UN PROYECTO

1. Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales
2. Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados
3. Implementar o cambiar estrategias de negocio o tecnológicas.
4. Crear, mejorar o reparar servicios o productos

MOTIVOS PARA FINALIZAR UN PROYECTO

Parar un proyecto es síntoma de madurez en las empresas. Un proyecto es una
inversión en recursos con expectativa de rentabilidad.
También puede ser por:
- Conseguir los objetivos
- No se van a cumplir los objetivos
- No hay presupuesto
- Desaparece la necesidad
- Los recursos ya no están disponibles.
- Causa legal o por conveniencia
Parar no es fracaso, el fracaso es seguir sin tener sentido.
OPERACIONES (BUSINESS AS USUAL – BAU)
Operaciones de negocio: actividad continúa y repetitiva que se mantiene en el tiempo.
Implica un trabajo continúo sin fecha de finalización que repite frecuentemente los
mismos procesos y que produce los mismos resultados.
- El propósito de las operaciones es mantener funcionando a la organización
mientras que el propósito de un proyecto es conseguir sus objetivos y finalizar
- A la finalización del proyecto, el producto final o resultado puede ser entregado
a las áreas operativas de la organización para cuidado y mantenimiento.
Podría ser un proyecto si hacemos algo único, no construir casas en 3D, por ejemplo,
es operacional. El producto final no determina si es un proyecto o una operación, a no
ser que tenga algo único.

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

Es una disciplina cuya aplicación se basa en conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

TRIPLE RESTRICCIÓN
Restricción: un fator limitante que afecta a la ejecución de un proyecto, programa,
portafolio o proceso.
Cronograma, Costo, Alcance y Calidad. Lo difícil es encontrar ese equilibrio. Se hace
referencia a cuáles hay que considerar en cada proyecto. Gestión de conflictos.
Podemos añadir otros como: riesgo, presupuesto, recursos
No todos los objetivos tienen la misma importancia, tiene que haber objetivos más
flexibles que otros. Completar tabla para el desarrollo de un proyecto.
Esto puede cambiar, pero para empezar es fundamental conocer las prioridades. Se
puede revisar durante su transcurso.

PROYECTOS, PROGRAMAS, PORTAFOLIOS Y OPERACIONES

Siempre hay una estrategia
Un proyecto tiene que contribuir a un objetivo

PORTAFOLIO
Conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se
gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos. Puede
ser globales o por departamentos e independientes. Hay que valorar cómo gestionarlo
para poder optimizar recursos. Hay un estándar de gestión de portafolios.
PROGRAMA
Se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o cualquiera de
otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para construir al portafolio. Por
ejemplo, para hacer los túneles de la M30 se necesitan muchos proyectos para hacer el
programa. Es muy compleja e importante.
DIRECCIÓN ORGANIZACINOAL DE PROYECTOS (OPM)
OPM es una marca para la ejecución de estrategias a través de la dirección de
proyectos que nos ayudan a entender las organizaciones, la dirección de programas…

PMBOK COMPONENTES DE LA GUIA

Entender la estructura de la guía de PMBOK. Todas las metodologías anteriores
coinciden en que los proyectos hay que dividirlos en fases. Mini proyectos con uno o
más entregables. Al final de cada fase es un punto de control para ver si seguimos,
lecciones aprendidas, nos permite planificar la siguiente fase.
Uno de los errores de las metodologías predictivas es planificar todo el proyecto. Hay
que hacerlo a alto nivel y luego bajarlo a las distintas fases.
Procesos: 49 procesos organizados en dos estructuras:
- Grupo de procesos (5)
- Área de conocimiento (hablan de especialidades): desarrollado con mucho
detalle como es el alcance, gestión, comunicaciones, riesgo, plazo, coste,
gestión recursos... Hay 10 áreas de especialización.

28/04/20222 Sesión 2. Introducción a la gestión de proyectos, Gestión de la

integración y del alcance
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
El clico de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su
inicio has su conclusión. Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el
proyecto.
Las fases pueden ser:
- Secuenciales
- Iterativas: necesito interacciones para saber cómo va a ser el final. Sirve para
refinar el producto final.
- Superpuestas.
Los ciclos de vida de los proyectos pueden ser:
- Predictivos (en cascada es un ejemplo): requiere claridad sobre el resultado
final.
- Adaptativos (Scrum, interactivos): tocar lo que he construido y adaptarlo para
mejorarlo. Ciclo de vida Scrum
El alcance del proyecto generalmente se determina tempranamente en el ciclo
de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y costo se modifican
periódicamente conforme aumenta la comprensión del producto por parte del
equipo del proyecto.
Incrementales: a la vez que entregas una funcionalidad pequeña que puedes utilizar,
aunque no esté el producto completo. EJ: software. Incrementar lleva una idea
totalmente formada. Y desarrollarla en plazo requiere
Ejemplo: Tren de La Meca.

- Híbrido: combina un ciclo de vida predictivo y uno adaptativo. Aquellos

elementos del proyecto que son bien conocidos o tienen requisitos fijos siguen
un ciclo de vida predictivo del desarrollo, y aquellos elementos que aún están
evolucionando siguen un ciclo de vida adaptativo del desarrollo.

Una forma de saber qué estrategia es la más adecuada, es a través de la Matriz de

Stacy que nos ayuda a selección el ciclo de vida.

- Mejores prácticas: lo más sencillo, pero según tenemos un contexto más

complicado, tenemos que aplicar métodos de prueba de error. Puede ser
predictivo.
- Aplicaciones ágiles en el intermedio, no predictivo.
- En caótico: experimenta lo que puedas.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
- UN GRUPO DE PROCESOS ES DIFERENTE A UNA FASE.

PROCESO
Un conjunto de entradas que a través de herramientas y técnicas son procesadas y dan
lugar a salidas.

Cada proceso, se describe:

1. Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto
 Ejemplos de técnicas y herramientas en Project Management
- Técnicas de estimación: de talla de camisetas
- Técnicas para tomar requisitos: cuestionarios, entrevistas
- Técnicas representar el alcance
- Técnicas….

GRUPO DE PROCESOS
Un grupo de procesos de la Dirección de Proyectos es un agrupamiento lógico de
procesos de la dirección de proyectos para alcanzar objetivos específicos del proyecto.
Los Grupo de Procesos son independientes de las fases del proyecto:

ÁREAS DE CONOCIMIENTO
Aspectos del proyecto sobre los que vamos a conocer en detalle.
INFORMACIÓN DEL PROYECTO – MODELO DIKW
Movimiento de datos que se transforman en información para aprender y tomar
decisiones. Lo importante es como transformación esa información en decisiones.
DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
BLOQUE ADAPTACIÓN
Es una guía generalista, sin especificar un sector.
Deberíamos tomar la guía como un punto de referencia pero no resuelve nuestros
problemas, tenemos que adaptar los procesos a nuestro proyecto. Dos cuestiones, una
de apoyarte en la guía para desarrollar tu propia estrategia. La otra es si tienes la tuya,
saber cómo lo mejor de la guía. Como la personalizado para nuestros proyectos.
La guía cuenta con extensiones para algunos sectores como la construcción y de
software.

BLOQUE DOCUMENTOS DE NEGOCIO

Algunos son muy importantes como estos dos:
Caso de negocio: estudio de viabilidad económica
Plan de gestión de beneficios del proyecto: explicación documentada que define los
procesos de crear, maximizar y mantener los beneficios proporcionados por un
proyecto.
Se dice que es una gestión de éxito del proyecto cuando se entrega según lo previsto o
con variables aceptables. Éxito de gestión.
Hay que pedir qué significa éxito: negocio o de gestión para saber que se espera de
nosotros.
BLOQUE ENTORNO DEL PROYECTO
Políticas, históricos… Riesgos que hemos tenido en otros proyectos.

BLOQUE ENTORNO DEL PROYECTO SISTEMEAS ORGANIZACIONALES

HAY Más
Es importante saber quien tiene que tomar decisiones. Influyen por los modelos de
empresa:
1. Orgánico o sencillo: puede no haber director de recursos y si lo hay no tiene
mucha autoridad.
Características: proyectos por áreas funcionales. No suele haber conexión ni proyectos
transversales. Poca colaboración. El directo toma pocas decisiones, lo hace el jefe de
cada área.

Hay orientación a proyectos transversales con perfiles adecuados que sacan los
proyectos. Grado de autoridad en función de la organización matricial.
Balanceada o equilibrada es que el jefe de proyectos habla con los responsables de tú
a tú (directores de marketing, comercial…)
Una fuerte es que el directo tiene más autoridad que los jefes de departamento a la
hora de tomar necesidades o escoger recursos.

Empresa de consultoría tecnológica o de construcción. Orientado a hacer proyectos.

Nivel de autoridad muy alto y es muy relevante, ya que el éxito es fundamental para la
empresa. Una vez terminas el proyecto, tienes que buscarte otra.
INCLUIR MÁS

SESIÓN PRESENCIAL
ADAPTACIÓN
La guía es generalista, por lo que tenemos que adaptarlo a nuestro sector.

OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PMO)

Rol:
1. Proveer metodologías de dirección de proyectos
2. Dar soporte par gestionar proyectos ej capacitación
3. Asignar al Director de Proyecto

Algunas funciones:

 Gestionar las interdependencias entre proyectos

 Proveer lecciones aprendidas a nuevos proyectos
 Colaborar en la asignación de recursos compartidos
 Involucrarse en los procesos de Inicio del proyecto.

Categorizar en:

 De apoyo: rol consultivo, metodologías,

 De control: completar
 Directiva: completar

EL DIRECTOR DE PROYECTOS
Es el responsable del éxito en base a la gestión no a la rentabilidad.
Tipos de poder
PERSONALIDAD
COMPLETAR

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

5 grupos que NO fases. El orden de la tabla no hay que seguirlo.

Para él, lo primero son los interesados: se ve afectado y puede afectar al proyecto. Puede ser
un equipo, departamento. Nos van a dar información para gestionar el resto del proyecto.

Por ejemplo, quien influye para saber el alcance del proyecto.

Gestión de integración
Tiene 7 procesos
El cuatro es el índice de la guía.

Lo primero es el Acta de Constitución del Proyecto. Es uno de los pocos documentos

obligatorios.
Donde ubicar el proceso (inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, cierre) y
en qué área de conocimiento.
Tienes que saber dónde está el proyecto: presupuesto gastado, cumpliendo el alcance,
avance del proyecto.
Técnica de Costos:
1. WBS:
2. EVM:

SELECCIÓN

Gestión portfolios o carteras que comparan proyectos para ver cual es más interesante.
Valor actual presen value: traer todos los gastos de todos los años y valorar de hoy

Valor actual neto: lo mismo pero adecuado a lo que se gana.

Tasas Interna de Retorno (TIR): la tasa de interés. Rentabilidad que te da un interés.

Plazo retorno de la inversión (ROI): cuando recupero lo invertido.

Ratio Beneficio – Costo:

Método puntuación ponderada:

Valor económico agregado

Coste de oportunidad

Costes hundidos: costes incurridos

Ley de retornos decrecientes: me cuesta menos producir 10 tornillos que uno.

COMPLETAR

CONCEPTOS CLAVES

Tiene que ver con que los objetivos se cumplan.

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar
los recursos de la organización a las actividades del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es un inicio y unos límites del proyecto bien definidos, la creación de un
registro formal del proyecto y el establecimiento de una forma directa para que la
dirección general acepte formalmente y se comprometa con el proyecto. Este proceso
se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto
Entradas

- Caso de negocio: completar

- Plan de gestión de beneficios: se miden de forma temporal para medir los beneficios
que vamos obteniendo
- Acuerdos: contratos
- Factores ambientales de la empresa
- Activos de l (políticas)

Técnicas:

- Completar

Salidas

- Acta de constitución del proyecto: no supone un compromiso. Es algo aproximado.

Tiene información para entender el proyecto.
-

Libros preparación: RITA, Pabló elló

Model canvas

Los planes de proyecto se pueden revisar y cambiar. Se hacen para tener un punto de partida.
Plantillas para los planes subsidarios en la web de PMI

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Plan de gestión de la configuración: se compone de

- la gestión documental (donde se va a guardar la documentación y la gestión de las

versiones, nombres de los documentos, accesos.
- Cómo vamos a encontrar los elementos que componen nuestro producto. Tenemos
que tener controlado si cada uno de los elementos de configuración los tenemos, se
producen (por ejemplo, las piezas de un ratón inalámbrico).

FALTAN DOS

Esto tiene control de cambios

4.3. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el
proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona la dirección general del trabajo del
proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
 Revisar relaciones entre procesos

Entregable es el resultado final, el producto.

Pm2/prince2

Output son entregables – outcome (impacto el cambio que generan los entregables) –
Beneficios (ventas se incrementan).

Nuestro foco tiene que ir a los outcome.

Conocimiento: Compartir el conocimiento y compartirlo con el exterior.

Explícito

Tácito: aprovecha este conocimiento de las empresas para fortalecer el proyecto.

SESIÓN 05/05/2022

4.5 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de hacer seguimiento, revisar e

informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el
plan para la dirección del proyecto. Los beneficios clave de este proceso son que permite a los
interesados comprender el estado actual del proyecto, reconocer las medidas adoptadas para
abordar los problemas de desempeño y tener visibilidad del estado futuro del proyecto con los
pronósticos del cronograma y de costos. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.

Los procesos e control generan información que se monitorea a través de informes que nos
ayuden a tomar decisiones. También se pueden generar solitudes de cambios.

Monitorizar es recabar datos que procesados se tomen decisiones del proyecto.

4.6 Realizar el control integrado de cambios (según el profe, debería ser obligatorio)

Realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso de revisar todas las solicitudes de

cambio; aprobar y gestionar cambios a entregables, documentos del proyecto y al plan para la
dirección del proyecto; y comunicar las decisiones. Este proceso revisa todas las solicitudes de
cambio a documentos del proyecto, entregables o plan para la dirección del proyecto y
determina la resolución de las solicitudes de cambio. El beneficio clave de este proceso es que
permite que los cambios documentados dentro del proyecto sean considerados de una
manera integrada y simultáneamente aborda el riesgo general del proyecto, el cual a menudo
surge de cambios realizados sin tener en cuenta los objetivos o planes generales del proyecto.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Hay que dejar pautas claras de que nadie tiene opción de hacer cambios sin pasar por este
proceso. En este proceso se describe qué es un cambio, cómo se va a evaluar, qué tipos de
cambios y salen en solicitudes de cambios.

Lo que hay que hacer es evaluar impacto de ese cambio. Por ejemplo, si cambio a una persona,
¿puede retrasarse?

Las solicitudes solo deben de hacerse por parte de los responsables. Aunque también se puede
incluir una bolsa para margen para otras personas.

ALCANCE

Cliente: scope creep: corrupción del alcance. Ceder ante cambios. Cuando el cliente incide
sobre el equipo para que ase hagan cosas fuera de lo establecido.

Equipo: gold plating cuando el equipo hace más horas de lo establecido, buscando ese
reconocimiento profesional.

Gestión de la configuración

Asegura que la descripción de los productos del proyecto sea correctas y completas. Incluye la
identificación y control el diseño físico y funcional de las características de los productos y su
documentación de soporte. Los especialistas en gestión de la configuración identifican y
documentan los requisitos de configuración, control de cambios, registro e informe de
cambios y auditan los productos para verificar su conformidad con los requisitos.

4.7 Cerrar el proyecto o fase

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase
o contrato. Los beneficios clave de este proceso son que la información del proyecto o fase se
archiva, el trabajo planificado se completa y los recursos del equipo de la organización se
liberan para emprender nuevos esfuerzos. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en
puntos predefinidos del proyecto.

Entregables aceptados por el cliente - Transferencia del producto, servicio o resultado final

El cierre de proyectos son documentos, no trabajo. Es un cierre administrativo. Hay que hacer
un informe con lo establecido al inicio y lo que ha derivado el proyecto para ver las
desviaciones, conocer cómo mejorar en la gestión de futuros proyectos.

GESTIÓN DE ALCANCE
Es lo primero que hay que hacer. Ver los proveedores y clientes (stkeholders).

Informe sobre proyectos de las tecnologías de la información. Condicionantes:

- Más grande más probabilidad de fracaso.

Nos cuesta mejorar esos porcentajes.

Si tenemos un plazo de un año, tardamos un 74% más del tiempo. Lo mismo con el coste y con
el alcance.
CONCEPTOS CLAVE

Alcance de proyecto: qué he tenido que gestionar para entregar el producto (gestión del
proyecto). Costes managers….

De producto: características y funciones del producto o servicio. Requisitos del producto.

ALCANCE DE PRODUCTOS DESDE UNA GESTION PREDICTIVA

Todas las áreas se explican con una gestión de…y luego se ejecuta.
 5.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance
que documente cómo serán definidos, validados y controlados el alcance del proyecto y
del producto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre
cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una
única vez o en puntos predefinidos del proyecto.”

Dos planes:

- Plan de gestión de requisitos: necesidad, problema, algo que tenemos que atender, en
término de necesidad. Orientado a la necesidad. Hay que priorizar
- Plan de gestión de alcance: proponer soluciones. Hay que preguntar para qué, para
entender la necesidad.

FALTA CONTENIDO

5.2 RECOPILAR REQUISITOS

Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los

requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona la base para definir el alcance del producto y el alcance del
proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.

Vamos a ejecutarlo: definir costes/cronograma

5.2 RECOPILAR REQUISITOS

¿Cómo sé que mi requisito se cumple? - criterios de calidad Todo requisito debe tener un
dueño o responsable que asegure que se implemente.

Nivelación de requisitos:

- Priorizarlos (tener en cuenta las restricciones del acta de constitución y los intereses del
proyecto).

- Resolver los conflictos entre los distintos intereses de los interesados. Personas que piden lo
contrario a la otra. Hay que resolverlo y no satisfacer a uno u a otra.

- Ocurre durante toda la vida del proyecto

Hay que ver cómo registrar esos documentos.

Hay que ser selectivos con los interesados, saber a quien escuchar.
Técnica para recopilar requisitos:

- Entrevistas
- Encuestas
- Focus Group
- Estudios comparativos
- Análisis de datos (documentos)
- Toma de decisiones: no es recomendable.
- Representación de datos: mapeo mental y diagramas de afinidad
- HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE EQUIPO:
o Técnica de grupo nominal
o Observación / conversación
o Facilitación:
- FALTAN

DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS

Características:

- Evolución progresiva.

- Concretos: medibles y comprobables.

- Trazables.

– Completos

- Coherentes y aceptables para los interesados clave

Tipos de requisitos:
Requisitos del negocio: necesidades de alto nivel de la organización en su conjunto, tales como
los problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se ha emprendido un
proyecto.

Requisitos de los interesados:

Requisitos de las soluciones:

- Funcionales
- No funcionales

• Requisitos de transición y preparación: capacidades temporales, tales como la conversión de

datos y los requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual “cómo es” al
estado futuro deseado.

• Requisitos del proyecto: describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el
proyecto debe cumplir. Entre los ejemplos se incluyen las fechas de los hitos, las obligaciones
contractuales, las restricciones, etc.

• Requisitos de calidad: condiciones o criterios necesarios para validar la finalización exitosa de

un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del proyecto. Entre los
ejemplos se incluyen las pruebas, las certificaciones, las validaciones, etc.

Requisito funcional:

Requisito no funcional: relaciona con cosas no perceptivas para el usuario, pero necesarias
como la seguridad.

Funcionales: datos económicos por ejemplo.

TIPOS DE REQUISITOS

- Interesado: Especificados por un individuo o grupo interno o externo a la organización.

Pueden estar en conflicto con requisitos de otros interesados. Se analizan y refinan en
los requisitos de negocio, de la solución y de transición siendo gestionados por los BAs.
- Negocio Descripciones de los objetivos de negocio, problemas, oportunidades,
procesos, información, organización, reglas y detalles desde una perspectiva de
negocio. No deberían incluir detalles técnicos. Son independientes del interesado
particular.
- De la solución: Describe la solución que se va a construir. Incluye diagramas,
blueprints, modelos y descripciones de la solución a construir. Empieza con el alcance
de la solución y son elaborados progresivamente para conseguir más detalle. Incluye
tres subtipos:
• Funcionales: funcionalidad y comportamiento de la solución.
• No funcionales: calidad de servicio de la solución.
• Calidad: criterios de aceptación
También se conocen cómo:
• Requisitos funcionales y no funcionales
• Diseño de la solución • Estado futuro
• Especificaciones
• Requisitos técnicos

FALTAN

MATRIZ DE TRAZABILIDAD

Hay una necesidad, cómo se satisface: qué pruebas, qué resultados vamos a conseguir.

5.3 DEFINIR EL ALCANCE

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del
producto, servicio o resultado y los criterios de aceptación.

Alcance es proponer soluciones. (Hay que preguntar para qué es)

Exclusiones: lo que no se va a entregar.

Técnica WBS: es una representación gráfica del 100% del alcance. Lo que no está no se va a
entregar. Describimos cada uno.

W: Entregable. Cambiar por Product

Un elemento que nombra al proyecto, la X por ejemplo.

- Incluir las fases y debajo de las fases poner lo que vamos a hacer.
- Otra opción es ver los productos/elementos que vamos a entregar y a partir de ahí
bajamos al detalle.
- Los entregables que ya no se descomponen se llaman paquetes de trabajo.
- Paquete de planificación: asignar varios trabajos que no se descomponen a un equipo
de trabajo.

Por ejemplo: Producto: armario

 Nivel 2: partes más importantes del armario

 Nivel 3: subpartes del armario.
 No hay tareas, hay productos.

Sirve de base para las estimaciones, cronograma, plantillas para otros proyectos.

Facilita la medición de cómo va el proceso, el grado de alcance.

Desde el punto de vista de negocio y preferentemente de los paquetes de trabajo.

Validar es que el cliente compruebe que lo que ha recibido es lo que ha pedido.

CONTROL DEL ALCANCE: controlar que se está haciendo solo lo planificado y en el tiempo.