“Año de la Universalización de la Salud”

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE TURISMO Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES

ANÁLISIS
“INVERSIÓN EN LOS PROYECTOS”
CURSO: Formulación de Proyectos
DOCENTE: Velásquez Vásquez, Juan Alfredo
GRUPO:
 Cantuta Conza, Waldir
 Dávila Flores, Alyssa Maite
 López Coronado, Renzo James
 Medina Bejar, Diana Lucero
 Navas Tongo, Blas Flavio
 Ochante Galvez, Jhon Ronal
 INVERSIÓN EN LOS
PROYECTOS
Las Inversiones del Proyecto, son todos los gastos que se efectúan en unidad de tiempo
para la adquisición de determinados factores o medios productivos, los cuales permiten
implementar una unidad de producción que a través del tiempo genera flujo de
beneficios. Asimismo, es una parte del ingreso disponible que se destina a la compra de
bienes y/o servicios con la finalidad de incrementar el patrimonio de la Empresa.

Las Inversiones a través de Proyectos, tiene la finalidad de plasmar con las tareas de
ejecución y de operación de actividades, los cuales se realizan previa evaluación del
flujo de costos y beneficios actualizados.

TIPOS DE INVERSIÓN

1. INVERSIONES FIJAS

Es la acción de adquirir bienes destinados a aumentar la capacidad global de la

producción. Las principales clases de inversión fija son los equipos y
maquinarias.

Las inversiones fijas que tiene una vida útil mayor a un año se deprecian, tal es
el caso de las maquinarias y equipos, edificios, muebles, enseres, vehículos,
obras civiles, instalaciones y otros.

Los terrenos son los únicos activos que no se deprecian. Los recursos naturales
no renovables, como los yacimientos mineros, están sujetos a una forma
particular de depreciación denominada agotamiento, que es la gradual extinción
de la riqueza por efecto de la explotación. La Inversión en activos fijos se
recupera mediante el mecanismo de depreciación.

Se llama Inversión fija porque el Proyecto no puede desprenderse fácilmente de

el sin que con ello perjudique la actividad productiva.
 Es importante considerar que estos activos fijos pasará por un inherente proceso
de depreciación, por esto es recomendable realizar el remplazo de estos activos
cuando se cumplan los siguientes fundamentos:

 Capacidad insuficiente de la maquinaria y equipos actuales.

 Aumento en los costos de mantenimiento y reparación de los equipos y

maquinarias.

 Disminución de la productividad.

2. ALCANCE DEL PROYECTO

Este es el proceso que consiste en el desarrollo de una descripción minuciosamente
detallada del proyecto y del producto. La gestión del alcance del proyecto garantiza que
el proyecto incluya todo el trabajo requerido, la preparación de una declaración
detallada del alcance del proyecto es indispensable para su éxito futuro, y se debe
elaborar a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se
documentan durante el inicio del proyecto.
Es importante tener en cuenta algunas definiciones concisas:
 Alcance
Es la suma de los productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un
proyecto. Por ejemplo: un televisor de alta tecnología
 Alcance del producto
Son los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.
Por ejemplo: las funciones como señal satelital, alta definición, control parental, etc.
 Alcance del proyecto
Es el trabajo que debe realizarse para poder entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y características especificadas anteriormente.
Continuando con el ejemplo anterior podemos decir que aquí se encuentran los
avances, el diseño, el modelo, la ingeniería del proyecto, entre otros.
Cabe mencionar que el alcance del proyecto incluye el alcance del producto.
2.1. Planificar la gestión del alcance
Al crean un plan de gestión del alcance es necesario que se documente la información
obtenida de las siguientes preguntas:
 ¿Cómo se va a definir el proyecto?
 ¿Cómo se va a validar?
 ¿Cómo se va a controlar?
El beneficio más importante que nos brinda una guía y dirección sobre cómo se
gestionará el alcance a lo largo del proyecto
El plan de gestión del alcance del proyecto inicia con el análisis del cuadro del proyecto,
donde se establecen información detallada del mismo y los planes secundarios del pan
para la dirección del proyecto. El Plan del alcance ayuda a reducir el riesgo de
deformación del alcance del proyecto y está compuesto por:
2.1.1. Entradas

 Plan de dirección del proyecto:

Planes secundarios aprobados del plan para la dirección del proyecto y
son usados para crear el plan de gestión del alcance. Reúne información
de las diversas áreas de conocimiento como el tiempo, costos calidad,
recursos humanos, etc.
 Acta de constitución del proyecto
Usada para proporcionar contexto del proyecto, necesarios para
planificar los procesos de gestión del alcance.
 Factores ambientales de la empresa
Pueden influir en el proceso de planificar la gestión del alcance. Se debe
tener en cuenta la cultura de la organización, infraestructura, condiciones
del mercado, etc.
 Activos de los procesos de la organización
Pueden influir en el proceso de planificar la gestión del alcance. Por
ejemplo las políticas y procedimientos, información histórica, procesos,
herramientas, conocimientos de la organización, entre otros.

2.1.2. Herramientas y técnicas

Mediante el juicio de expertos y reuniones se da el uso de:

 Análisis del producto

Aquí se tiene en cuenta las técnicas tales como: la lista de funciones y servicios
del producto final, análisis de los requisitos, ingeniería de sistemas y análisis del
valor con relación al costo y beneficio.

 Generación de alternativas
Para poder generar diferentes enfoques en el desarrollo del trabajo del proyecto.
Las técnicas que son más conocidas son: la tormenta de ideas, la comparación
entre pares, el pensamiento lateral, etc.

 Talleres dirigidos
Son las sesiones que están enfocadas en traer a interesados funcionales claves
para definir los requisitos del producto.

2.1.3. Salidas

 Documentación de requisitos
 Describe cómo los requisitos individuales cumplen con las necesidades del
negocio, y los requisitos pueden comenzar en un alto nivel e ir convirtiéndose
gradualmente en requisitos más detallados. Estos deben ser claros, trazables,
completos, coherentes y aceptables para los interesados clave.

 Matriz de trazabilidad de requisitos

Aquí se encuentra un cuadro que vincula los requisitos del producto desde su
origen hasta los entregables que los satisfacen. Se usa como medio para realizar
el seguimiento de los requisitos a lo largo de vida del proyecto, y a su vez
aumenta las posibilidades de éxito.

2.2. Recopilar requisitos

El beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir y gestionar el
alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto.
El éxito del proyecto depende directamente de la participación de los interesados. Los
requisitos incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben
estar presente en el producto. Incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas del
patrocinador, clientes y otros interesados.
 Requisitos de negocio
Son las necesidades de alto nivel, problemas u oportunidades de negocio. Estos
responden a la pregunta ¿por qué se ha emprendido el proyecto?
 Requisito de los interesados
Describen las necesidades de un interesado o grupo de interesados. Aparecen en
las entrevistas. Suelen ser puntuales.
 Requisitos de las soluciones
Prestaciones, funciones y características del producto, servicio o resultado.
Se agrupan en:
 Funcionales (describen comportamiento del producto, como, procesos,
datos)
 No Funcionales (complementar y describen condiciones ambientales
como seguridad, nivel de servicio, fiabilidad)
 Requisitos de transición
Describen capacidades temporales como la conversión de datos. Aquí se
encuentran también los requisitos de capacitación (estado actual ¿Cómo es?,
estado futuro ¿cómo será?). Capacitar al personal, preparar manuales,
instructivos, guías, procedimientos, etc.
 Requisitos del proyecto
 Describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto debe
cumplir, como las “reglas de juego”.
 Requisitos de calidad
Recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la finalización
exitosa de un entregable o cumplimiento de otros requisitos del proyecto.

La planificación del costo, del cronograma, de la calidad y en ocasiones las adquisiciones, se

basa en los requisitos.
2.2.1. Entradas

2.2.1.1. Plan de gestión del alcance

Define con claridad el modo en que los equipos del proyecto han de
determinar el tipo de requisitos que es necesario recopilar para el
proyecto.

2.2.1.2. Plan de gestión de los requisitos

Define los procesos que se utilizarán para definir y documentar las
necesidades de los interesados a lo largo del proceso de Recopilar
Requisitos.

2.2.1.3. Plan de gestión de los interesados

Se utiliza para comprender los requisitos de comunicación y el nivel de
compromiso de los interesados. Es útil para evaluar y adaptarse al nivel
de participación de los interesados en las actividades relacionadas con los
requisitos.

2.2.1.4. Acta de constitución

Proporciona la descripción de alto nivel del producto, servicio o
resultado del proyecto, de modo que se puedan establecer requisitos
detallados.

2.2.1.5. Registro de interesados

Se utiliza para identificar a los interesados capaces de proporcionar
información. Se obtienen los requisitos fundamentales y principales
expectativas.

2.2.2. Herramientas y técnicas

 Entrevistas
Manera formal o informal de obtener información de los
interesados. Se realizan preguntas, preparadas o espontáneas y
 registrando respuestas. Pueden ser individuales o grupales.
También son útiles para obtener información confidencial
 Grupos focales
Reúnen a interesados y expertos en la materia, previamente
seleccionados, a fin de conocer expectativas y actitudes con
respecto a un producto. Un moderador capacitado guía al grupo a
través de una discusión interactiva diseñada para ser coloquial.
 Talleres facilitados
Una técnica clave para definir rápidamente requisitos
multidisciplinarios y conciliar diferencias entre los interesados.
Se reúne a expertos y equipo del proyecto. Los problemas se
pueden resolver más rápido que en sesiones individuales. Las
necesidades se recopilan, clasifican y priorizan. Debe estar bien
organizado. Los invitados deben contar con información clara,
completa y oportunamente.
 Técnicas grupales de creatividad
 Técnicas de grupo nominal = Tormenta de ideas +
Votación. Se usa para jerarquizar las ideas más útiles
(Priorizar).
 Mapa conceptual/mental. Las ideas que surgen en la
Tormenta de Ideas se consolidan en un esquema único y
generar nuevas ideas.
 Diagrama de afinidad. Clasifica un gran número de ideas
en grupos para su revisión y análisis.
 Análisis de decisiones con múltiples criterios. Utiliza una
MATRIZ de decisiones, y los criterios como nivel de
riesgo, incertidumbre, valoración son usados para calificar
muchas ideas
 Técnicas grupales de toma de decisiones
Proceso de evaluación de múltiples alternativas, con un resultado
esperado en forma de acciones futuras.
 Cuestión y encuestas
 Preguntas escritas, diseñadas para recoger información
rápidamente de un gran número de encuestados. Adecuados para
público variado, respuesta rápida, geográficamente dispersos o
cuando se quiere realizar un análisis estadístico.
 Observaciones
Manera directa de ver a las personas en su ambiente. Útiles para
procesos detallados, cuando es difícil utilizar el prototipo o se
muestran renuentes. Normalmente la realiza un observador
externo para descubrir requisitos ocultos.
 Prototipos
Obtener feedback de los requisitos, mientras proporciona un
modelo operativo del producto esperado antes de construirlo.
Sustentan el modelo el concepto de elaboración progresiva en
ciclos iterativos.
 Estudios comparativos
Implican cotejar las prácticas reales o planificadas (procesos,
operaciones) con aquellas organizaciones comparables a fin de
identificar las mejores prácticas, ideas de mejora y proporcionar
base para medir el desempeño. Es interno o externo.
 Diagramas de contexto
Es un ejemplo de un modelo de alcance. Representan visualmente
el alcance del producto al mostrar un sistema de negocio
(elementos) y sus interacciones con las personas y con otros
sistemas (actores). Muestra: entradas, actor que proporciona la
entrada, salidas y actor que recibe la salida.
 Análisis de documentos
Para obtener requisitos mediante el examen de la documentación
existente y la identificación de la información relevante para los
requisitos. Por ejemplo: planes de negocio, literatura del
mercado, acuerdos, solicitudes de propuesta, flujos de procesos
actuales (formatos), modelos lógicos de datos, reglas del negocio,
documentación de software, procesos de negocios, interfaces,
casos de uso, normativa, leyes, entre otros.
2.2.3. Salidas

2.2.3.1. Documentación de requisitos

Describe cómo los requisitos individuales cumplen con las necesidades
del negocio. Los requisitos pueden comenzar en un alto nivel e ir
convirtiéndose gradualmente en requisitos más detallados. Deben ser
claros, trazables, completos, coherentes y aceptables para los interesados
clave. Puede ser un documento sencillo: requisito, interesado, prioridad;
o puede ser muy elaborado (incluso con resumen ejecutivo).

2.2.3.2. Matriz de trazabilidad de requisitos

Cuadro que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los
entregables que los satisfacen. Medio para realizar el seguimiento de los
requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Aumenta la
posibilidad de éxito. Proporciona una estructura para gestionar los
cambios relacionados con el alcance del producto.
Entre los atributos a considerar en la matriz están: códigos, requisitos,
descripción del R, fundamento de su incorporación, responsables, fuente,
prioridad, versión, estado (vigente, cancelado, aplazado, aprobado,
asignado, completado), fecha de estado registrado.