CAP.

6 ANALISIS Y ELECCION DE ESTRAREGIA

1. El proceso y la elección de estrategias. Tiene como propósito determinar los cursos de acción
alternativos más apropiados para que la empresa alcance sus objetivos y su misión.
2. Bases para generar y evaluar las estrategias alternativas factibles:
 Las estrategias
 Los objetivos
 Misión actual de la empresa
 Información arrojada por auditoria interna y externa
3. Un esquema integral para la formulación de la estrategia:
Etapa 1: La etapa de aportación de información
 Matriz de evaluación del factor externo (EFE)
 Matriz del perfil competitivo (MPO)
 Matriz de evaluación del factor interno (EFI)

Etapa 2: L a etapa de ajuste

 Matriz de la amenaza, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA)

 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
 Matriz interna y externa (IE)
 Matriz de la estrategia principal

Etapa 3: La etapa de decisión

 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

4. El proceso de analizar y elegir estrategias: Es imposible que los estrategas consideren todas
las alternativas que podrían beneficiar a la empresa, pues hay una identidad de acciones
posibles y de formas de implementarlas, es necesario desarrollar, examinar, priorizar y elegir
entre un conjunto manejable de las estrategias alternativas más atractivas.
Una vez que todas las estrategias factibles identificadas hayan sido expuestas y comprendidas
deberán clasificarse por cada participante de acuerdo con el atractivo que ofrece cada una de
ellas, de la siguiente manera:
5. Modelo analítico para la formulación de estrategias: Las herramientas que este modelo
presenta son aplicables a organizaciones de todo tamaño, pueden ayudar a los estrategas a
identificar y evaluar estrategias.
6. Etapa de los insumos: Se resume información básica necesaria para formular estrategias. Se
utilizan las matrices EFE, EFI y de perfil competitivo
7. Etapa de adecuación: Generar estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los
factores clave tanto internos como externos. Entre las técnicas utilizadas es el FODA, BCG,
PEYEA, IE.
8. Etapa de decisión: Comprende una sola técnica: La matriz cuantitativa de planificación
estratégica.
9. Matriz FODA: Es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
10. Fortalezas-Oportunidades: Utilizan las fortalezas de la empresa para aprovechar las
oportunidades externas.
11. Debilidades-Oportunidades: Buscan superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
12. Fortalezas-Amenazas: Utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de
las amenazas externas. Esto no significa que una empresa solida deba enfrentar siempre las
amenazas del ambiente externo.
13. Debilidades-Amenazas: Son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las debilidades
internas evitar las amenazas externas.

14.
15. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción(PEYEA): Su esquema de 4 cuadrantes
indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada
para una empresa especifica. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones
internas (fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas
(estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial). Estos 4 factores son los principales
determinantes de la posición estratégica general de una empresa.
16.
17. Los ejes de la matriz PEYEA representan:
Dos dimensiones internas: La fuerza financiera FF y la ventaja competitiva VC
Dos dimensiones externas: La estabilidad del entorno EE y la fuerza de la industria FI.
18. Matriz del Boston Consulting Group: Están diseñadas específicamente para mejorar los
procesos realizados por las empresas multidivisionales en la formación de estrategias.
19. La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre divisiones con base en
dimensiones:
 La participación relativa en el mercado que es la proporción de la
participación de mercado del mayor rival en esa industria.
 La tasa de crecimiento de la industria en el eje y.
20. Las divisiones de los cuadrantes en la matriz BCG son:
 Interrogantes o incógnitas: Compiten en una industria de alto crecimiento.
 Estrellas: representan las mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad a
largo plazo.
 Vacas lecheras: alta participación en el mercado, pero compitan en una industria de
bajo crecimiento.
 Perros: tiene una baja participación en relativa en el mercado y compiten en una
industria de lento o nulo crecimiento.
21.
22. Matriz interna-externa (IE): Representa las divisiones de una organización en un modelo de
nueve casillas. se basa en dos dimensiones clave:
 los puntajes totales ponderados del EFI en el eje x
 puntaje total ponderados en EFE en el eje y
 Región 1: La precisión para las decisiones en que caen en las casillas I, II, IV pueden
describirse como crecer y construir.
 Región 2. La prescripción para las divisiones III, V, VLL pueden describirse como
estrategias de conservar y mantener.
 Región 3. La prescripción para las divisiones que caen en las casillas VI, VIII, IX se
puede definir como cosecha o desinversión.
23. Matriz de la estrategia principal: Se basa en dos diferentes dimensiones de valoraciones:
 La posición competitiva en el eje x
 El crecimiento del mercado en el eje y
 Cuadrante I: Debe evaluar seriamente su enfoque actual de acercamiento al mercado
 Cuadrante II. Excelente posición estratégica
 Cuadrante III. Posición competitiva débil
 Cuadrante IV. Tiene una sólida posición competitiva, pero se encuentra en una
industria de lento crecimiento.

24. Etapa de decisión: La matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE): Esta técnica es la
matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco
analítico para formular estrategias. La MCPE usa la información obtenida de los analisis de la
etapa 1 y los resultados de los analisis de la adecuación de la etapa 2 para decidir en forma
objetiva cuales son las mejores estrategias alternativas.
25. La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas
en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos,
identificados con anterioridad.
26.

27.
28.
29. Caracteristicas MCPE
 Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en
secuencia o en forma similares.
 Requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al
proceso de decisión. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto
factores clave o que se ponderen indebidamente.
30. Limitaciones MCPE:
 Siempre requiere juicios intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las
calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberían
basar en información objetiva.
 Solo puede tener la calidad de la información primaria y los analisis del ajuste que le
sirven de base.
31. Las políticas para analisis y elección de la estrategia: Las políticas internas afectan la elección
de estrategias en todas las organizaciones. En ausencia de analisis objetivos las decisiones
estratégicas suelen basarse en la politica del momento.
32. Las estrategias deben ser efectivas en el mercado, estas son las tácticas que han sido
utilizadas por políticos durante siglos:
33. Cuestiones de gobernanza: Una junta de directores es un grupo de personas electas por el
propietario de la corporación para vigilar y dirigir la gerencia y ver por los intereses de los
accionistas. Los actos de vigilancia y direccion reciben el nombre de gobernanza.
34. Business week provee los siguientes principios de gobernanza:
35. El papel de una junta de directores: Un director según el diccionario Webster, es un individuo
que forma parte de un grupo de personas, que está a cargo de la direccion general de una
empresa corporativa. Una junta de directores es un grupo de individuos elegidos por el
propietario de una corporación para supervisar y dirigir a la gerencia, además de cuidar los
intereses de los accionistas. Las acciones de supervisión y direccion se conocen como
gobierno.

36.
 PREGUNTAS PARA CRUCIGRAMA DEL CAPÍTULO 6
1. LOS NEGOCIOS QUE SE UBICAN EN EL CUADRANTE II:
Estrellas
2. COMPITEN EN UNA INDUSTRIA DE BAJO CREMIENTO
Vacas Lecheras
3. LOS ACTOS DE VIGILANCIA Y DIRECCIÓN RECIBEN EL NOMBRE DE
Gobernanza
4. ES LA ETAPA EN LA QUE SE RESUME LA INFORMACIÓN BÁSICA NECESARIA PARA GENERAR
ESTRATEGIAS
Etapa de los insumos
5. TIENE UNA BAJA PARTICIPACIÓN RELATIVAMENTE EN EL MERCADO, PERO COMPITEN EN
UNA INDUSTRIA DE ALTO CRECIMIENTO:
Interrogantes
6. ES LA CLAVE PARA GENERAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS FACTIBLES
Adecuación
7. SON PERSONAS QUE SE IDETIFICAN CON LA IDEA O PRODUCTO CUYO FUTURO DEPENDIA
DEL ÉXITO DE ESA IDEA O PRODUCTO:
Estrategas
8. LAS DIVISIONES DE LA ORGANIZACIÓN QUE SE UBICAN EN EL CUADRANTE IV:
Perros
9. SON TACTIVAS DEFENSIVAS CUYO PROPÓSITO ES REDUCIR LAS DEBILIDADES INTERNAS Y
EVITAR AMENAZAS EXTERNAS:
DA (Debilidades-amenazas)
10. BUSCARAN SUPERAR LAS DEBILIDADES INTERNAS APROVECHANDO LAS OPORTUNIDADES
EXTERNAS.
LAS ESTRATEGIAS DO (DEBILIDADES-OPORTUNIDADES)

CAP.7 IMPLEMETACION DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACION, OPERACIONES Y RECURSOS

HUMANOS.

1. De la formulación a la implementación de estrategias. La transición entre la formulación de la

estrategia y la implementación de la estrategia exige que los estrategas deleguen la
responsabilidad los gerentes divisionales y funcionales.
Siempre es más difícil hacer algo (implementar la estrategia) que decirlo (formular la
estrategia).
2. Contrastes de la estrategia.
Formulación Implementación
Posicionamiento de las fuerzas antes de la Manejo de las fuerzas durante la acción.
acción.
Se centra en la eficacia. Se centra en la eficiencia.
Proceso intelectual. proceso operativo.
Buena intuición y habilidades analíticas. Motivación especial y habilidades de
liderazgo.
Algunos individuos. Muchos individuos
3. Necesidad de objetivos anuales claros: Los objetivos anuales sin los hitos deseados que
una organización necesita alcanzar para asegurar la implementación exitosa de una
estrategia.
4. Los objetivos anuales funcionan como lineamientos generales para la acción, dirigen y
canalizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de una organización, además de
ser una fuente de legitimidad en una empresa.
5. Características de los objetivos:
✓Medibles
✓Consistentes
✓Razonables
✓Desafiantes
✓Claros
✓Congruentes
✓Comunicados a través de toda la organización
✓Contar con una dimensión de tiempo adecuada
✓Estar acompañados de recompensas y sanciones proporcionales.
6. Necesidad de políticas claras: La política se refiere a los lineamientos, métodos,
procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicos establecidos para
respaldar y fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas.
7. Asignación de recursos. Asignar recursos puede definirse como distribuirlos “activos” de
una organización entre productos, regiones y segmentos de acuerdo con las prioridades
establecidas en los objetivos anuales. Las organizaciones tienen al menos cuatro tipos de
recursos (o archivos) utilizados para lograr los objetivos deseados: financieros, físicos,
humanos y tecnológicos
8. Administración de conflictos. El conflicto puede definirse como un desacuerdo entre dos o
más partes; dado por diferentes expectativas y percepciones, horarios, presiones,
obligaciones y caracteres de las personas.
9. Los diferentes métodos para el manejo y la resolución de conflictos se pueden clasificar en
tres categorías:
10. Evasión: Acciones tales como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se
resuelva por sí solo, o separar físicamente a los individuos (o grupos) conflictivos.
11. Desactivación: Estrategias como minimizar la importancia de las diferencias entre las partes
en conflicto acentuando las similitudes y los intereses en común entre ellas, llegar a un
acuerdo donde no haya un claro ganador o perdedor, o recurrir a la regla de la mayoría,
apelar a una autoridad superior o rediseñar las posiciones presentes.
12. Confrontación: Intercambio a los miembros de las partes en conflicto de manera que cada
uno logre comprender el punto de vista del otro, o llevando a cabo una junta en la cual las
partes en conflicto presenten sus puntos de vista y trabajen en sus diferencias.
13. Alinear estructura y estrategia. Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la
estructura de una organización por dos razones:
 La estructura determina en gran medida la forma en que se establecerán los
objetivos y las políticas.
 Determina como se asignarán los recursos. Si la estructura de una organización está
basada en grupos de clientes, entonces los recursos se asignaran de esa forma; si
se fija entorno a las líneas funcionales de negocio, entonces los recursos se
asignarán por áreas funcionales.
14. Las empresas pequeñas tienden a estructurarse en funciones (centralizadas); las empresas
medianas, a estructurarse por divisiones (descentralizadas), las grandes, a utilizar una
estructura matricial o de unidades estratégicas de negocio (UEN).
15. Tipos de estructura organizacional. Existen siete tipos básicos de estructura
organizacional: 1) funcional, 2)divisional por área geográfica, 3)divisional por producto,
4)divisional por cliente, 5)divisional por proceso, 6)unidad estratégica de negocio (UEN),
7)matricial.
16. 1.-Estructura funcional. La estructura mas utilizada es la funcional o centralizada, pues es
la más simple y menos costosa de las siete alternativas. Una estructura funcional agrupa las
tareas y actividades por funciones: negocios, producción/operaciones, marketing,
finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo, y sistemas de información administrativa.
17. Estructura divisional. La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo más
común en las empresas. A las divisiones también se les conoce como segmentos, centro de
utilidades o unidades de negocio. La estructura divisional puede adoptar una de las
siguientes cuatro formas: 1) por área geográfica, 2) por producto, 3) por cliente, o 4) por
proceso.
18. Estructura divisional
 Áreas geográficas. Adecuada para organizaciones cuyas estrategias necesitan
adaptarse a las necesidades y características particulares de los clientes de
diferentes zonas.
 Basada en procesos. Similar a la estructura funcional, dado que estas actividades se
organizan según la organización real del trabajo.
 Por producto (o servicios). Es más eficaz para implementar estrategias cuando
existen ciertos productos o servicios que necesitan una atención especial.
 Clientes. Cuando algunos clientes son de importancia vital y se les ofrecen servicios
diferentes, entonces la forma las efectiva de implementar estrategias.
19. Estructura de la unidad estratégica por unidades (UEN). La estructura UEN agrupa
divisiones similares en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y
responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo quien le reporta directamente al CEO. 4.
20. Estructura matricial. Una estructura matricial el más completo de los diseños, pues
depende de los flujos verticales y horizontales de autoridad y comunicación (de ahí el
término matriz), dependen principalmente de los flujos verticales de autoridad y
comunicación.
21.
22. Que hacer y que evitar al desarrollar organigramas
Catorce lineamientos para desarrollar un organigrama
1.Asegúrese de que la junta directiva revele la diversidad de razas, etnias, género y edades.
2.Asegúrese de que el presidente de la junta no sea también el CEO o presidente de la
empresa.
3.Asegúrese de que el CEO de la empresa no detente también el título de presidente.
4.Reserve el título de presidente para los jefes divisionales de la empresa.
5.Asegúrese que la empresa tenga COO.
6.Asegúrese de que solo los presidentes divisionales reporten al COO.
7.Asegúrese que cada ejecutivo funcional como el CFO, CIO, CMO, R&D, CLO, CTO y HRM le
reporte al CEO, y no al COO.
8.Asegúrese de que cada ejecutivo tenga un solo jefe y que las líneas en el organigrama
estén trazadas de acuerdo con eso, garantizando la unidad de mando.
9.Asegúrese que el ámbito de control sea razonable, con no más de 10 personas
subordinadas a una sola persona.
10.Asegúrese de que exista diversidad racial, étnica, de género y de edad bien representada
entre los altos ejecutivos.
11.Evite la estructura del tipo funcional, a menos que se trate de las empresas más
pequeñas.
12.Descentralice utilizando cierto tipo de estructura divisional, siempre que sea posible.
13.Utilice el tipo de estructura UEN para las grandes empresas mutidivisionales.
14.Asegúrese de que los cargos ejecutivos armonicen tanto como sea posible con los
nombres de los productos en las empresas diseñadas divisionalmente con base en
productos y con base en UEN.

23. Temas de producción/operaciones estratégicas

Para la implementación exitosa de la estrategia son vitales cuatro temas relacionados con
la producción/operaciones:
 La restructuración/reingeniería. La restructuración implica la reducción del
tamaño de la empresa en términos del número de empleados, el numero de
 divisiones o unidades y el número de niveles jerárquicos en la estructura
organizacional de la empresa. La reingeniería supone la reconfiguración o el
rediseño del trabajo, empleos y procesos, con el fin de mejorar el costo, la calidad,
el servicio y la velocidad.
 Manejar la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se puede considerar
como la mayor amenaza individual para la implementación exitosa de la estrategia.
La estrategia de cambio educativo es aquella que presenta información para
convencer a la gente de la necesidad de cambio. Una estrategia de cambio forzado
implica dar órdenes y hacerlas cumplir; esta estrategia tiene la ventaja de ser rápida,
pero adolece de bajo nivel de compromiso y alta resistencia. Una estrategia de
cambio racional o interés propio es la que intenta convencer a los individuos de
que el cambio los beneficiara personalmente.
 Decidir donde/como producir los bienes. Los métodos de producción Just-in-time
(JIT, o justo a tiempo) han soportado la prueba del tiempo. JIT logra reducciones
significativas en los costos que supone la implementación de estrategias.
 Administrar un plan de propiedad de acciones de los empleados (PPAE). Además
de reducir el distanciamiento de los trabajadores y estimular la productividad, los
planes de propiedad de acciones para el empleado PPAE hacen posible que las
empresas obtengan otros beneficios, como ahorros fiscales sustanciales. Un PPAE
es un plan de contribución definida, deducible de impuestos y una prestación
laboral en la que los empleados compran acciones de la empresa a través de dinero
prestado o contribuciones en efectivo.
24. Cuestiones estratégicas relativas a los recursos humanos. Las cuestiones relativas a los
recursos humanos pueden ayudar a que la implementación de la estrategia triunfe o
fracase. Siete cuestiones relativas a los recursos humanos se analizan en esta sección:
1) Vincular el desempeño y la remuneración con la estrategia
2) Equilibrar la vida laboral con la vida familiar
3) Desarrollar una fuerza laboral diversa
4) Tener cuidado al contratar empleados de una empresa rival
5) Crear una cultura de apoyo a la estrategia
6) Monitorear con cuidado los medios sociales de los empleados
7) Desarrollar un programa de bienestar corporativo.

25. Vincular el desempeño y la remuneración con la estrategia. El sistema de compensación de

una organización debe estar alineado con los resultados estratégicos. El reparto de ganancias
requiere que los departamentos o empleados establezcan objetivos de desempeño; si los resultados
superan los objetivos, todos los miembros recibirán su bono. Criterios como las ventas, las
utilidades, la eficiencia en la producción, la calidad y la seguridad también podrían servir como base
para un efectivo sistema de bonos.

26. Además del sistema dual de bonos, se puede utilizar una combinación de incentivos de
recompensa, como:

➢Aumentos salariales,

➢Opciones de compra de acciones

➢Prestaciones complementarias,

➢Promociones,

➢Cumplidos,

➢Reconocimientos,

➢Mayor autonomía laboral

➢Premios.

Con el fin de alentar a gerentes y empleados a esforzarse en lograr una implementación estratégica
exitosa.

27. Equilibrio entre la vida laboral y la familiar Las estrategias que consideran tanto al trabajo como
a la familia constituyen una ventaja competitiva para las empresas que ofrecen:

❑Prestaciones como asistencia para ancianos,

❑Horarios de trabajos flexibles,

❑Cooperación laboral,

❑Prestaciones en caso de adopción,

❑Campamentos de verano internos,

❑Líneas de ayuda para los empleados,

❑Cuidado de mascotas

❑Servicios referidos para el cuidado del césped.

28. El termino techo de cristal se refiere a la barrera invisible que en muchas empresas se imponen
a las mujeres y a las minorías para evitar acceder a posiciones de alta dirección.

28. Desarrollar una fuerza laboral diversa. Es probable que una organización sea más eficaz cuando
su fuerza laboral refleja la diversidad de sus clientes.

29. Crear una cultura de apoyo a la estrategia Los estrategas deben esforzarse por preservar,
enfatizar y basarse en los aspectos de la cultura existente que apoya las nuevas estrategias
propuestas.

30. Contratar empleados de las empresas rivales con cautela. La práctica de contratar empleados
de empresas rivales tiene una larga tradición; no es ilegal entrevistar y contratar empleados de
empresas rivales pero cada vez más se está convirtiendo en una cuestión estratégica que se debe
tratar con cautela, para evitar litigios.

31. Monitorear cautelosamente los medios sociales de los empleados. Las empresas por lo general
deben monitorear las actividades en los medios sociales de los empleados y sus candidatos, siempre
que tenga un motivo para creer que estos están involucrados en conductas ilegales o no éticas, pero
investigar las actividades de cada empleado o candidato en los medios sociales probablemente sea
contraproducente.

32. Desarrollar un programa corporativo de bienestar. El bienestar corporativo se ha convertido en

un tema estratégico para las empresas.

CAP 9

1. La implantación de la estrategia afecta en forma directa la vida de:

• Gerentes
 De planta
 De división
 De personal
 Corporativos
• Supervisores
• Todos los empleados
2. Actividades de marketing especialmente importantes:
- Involucrar a los clientes en los medios sociales.
- Desarrollar y usar mapas perceptuales posicionamiento de producto.
- Segmentar los mercados de manera eficaz.
3. Nuevos principios de marketing
- No solo hable con los consumidores; trabaje con ellos.
- Dé a sus clientes una razón para participar.
- Escuche y únase a las conversaciones fuera del sitio web de su empresa.
- Resístase a la tentación de vender, vender, vender. En lugar de eso ocúpese en atraer,
atraer y atraer.
- No controle las conversaciones en línea; déjelas fluir con libertad.
 - Encuentre un tecnólogo de marketing una persona que tenga tres excelentes
conjuntos habilidades (marketing, tecnología e interacción social)
- Adopte la mensajería instantánea y los chats.
4. La segmentación de mercado puede definirse como la división de un mercado en
diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y hábitos de compra
5. Tipos de segmentación
 Geográfica
 Demográfica
 Piscografica
 Conductual
 Por industria
 Por productos

6. Variables del marketing:

Producto
Plaza
Promoción
Precio

7. Producto
• Calidad
• Características y opciones
• Estilo
• Nombre de marca
• Empaque
• Línea de producto
• Garantía
• Nivel de servicio
• Otros servicios
8. Plaza
• Canales de distribución
• Cobertura de la distribución
• Ubicación del punto de venta
• Territorios de venta
• Niveles y ubicaciones del inventario
• Transportistas

9. Promoción
• Publicidad
• Ventas personales
• Promoción de ventas

10. Precio
• Nivel • Descuentos y bonificaciones • Plazos de pago
11. Posicionamiento de producto de mapeo perceptual ‘’También llamado mapeo
perceptual, implica desarrollar representaciones esquemáticas que reflejen como se
comparan su productos o servicios con los de la competencia en función de las
dimensiones más importantes para el éxito de la industria’’.

12. Análisis EPS/EBIT: adquirir el capital necesario ‘’El análisis de utilidades por
acción/utilidades antes de intereses e impuestos (EPS/EBIT) es la técnica mas utilizada
para determinar si la deuda, las acciones o una combinación de ambas es la mejor
alternativa para determinar si la deuda, las acciones o una combinación de ambas es la
mejor alternativa para conseguir el capital necesario’’.

13. Las siete limitaciones potenciales del análisis EPS/EBIT son las siguientes:
La flexibilidad
El control
El tiempo
El grado de apalancamiento
La continuidad
Los rangos EBIT
Los dividendos

14. ‘’El análisis de estados financieros es una técnica para la implementación de estrategias
porque permite a una organización examinar los resultados esperados de las estrategias
implementadas’’.

15. Métodos de valuación corporativa:

Método 1. El método de valor neto = Capital contable de los accionista (CC) – (Fondo
comercial + Intangibles)
Método 2. Método ingreso = Ingreso neto x cinco
Método 3. Método de la razón precio –utilidades = (precio de las acciones / EPS) x IN
Método 4. Método de las acciones circulantes = # de acciones circulantes x precio de las
acciones
16. Bursatilizarse es vender un porcentaje de su empresa a otros con el fin de recaudar
capital; en consecuencia, se diluye el control de sus propietarios. No se recomienda a
empresas que vendan menos de $10 millones.

17. ‘’El personal de investigación y desarrollo, puede ser un parte integral de la

implementación de estrategias. Estas personas tienen como tarea desarrollar nuevos
productos y mejorar antiguos, realizan tareas entre las que se encuentran’’:
✓ Trasferencia de tecnología compleja
✓ La adaptación de procesos a las materias primas locales
✓ La adaptación de gustos y especificaciones determinados
 18. Contar con un sistema de información administrativa (MIS) eficaz puede ser el factor mas
importante que diferencia a una empresa exitosa de otra que no lo es. Un buen sistema de
información permite a las empresas reducir costos
19. Beneficios de los sistemas de información:
- Rastreo de empleados.
- Aplicaciones móviles para los clientes

20. M

CAP 9 REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS

1. El proceso de evaluación de estrategias comprende tres actividades básicas:

- Examinar las bases de la estrategia de una empresa
- Comparar los resultados esperados contra los reales.
- Aplicar medidas correctivas para garantizar que el desempeño cumpla con lo planeado

2. Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias: La consonancia y la ventaja se

basan principalmente en la evaluación externa de una empresa, mientras que la
consistencia y la viabilidad están basadas, en gran parte, en la evaluación interna.

3. Proceso de evaluar estrategias Evaluar las estrategias es una práctica necesaria para las
organizaciones de todos tipos y tamaños.
4. La evaluación de estrategias: ✓ Incita a los gerentes a cuestionar las expectativas y
suposiciones, ✓ Provoca la revisión de objetivos y valores, ✓ Estimula la creatividad para
generar alternativas y formular criterios de evaluación.

5. La revisión de las bases de la estrategia de una organización podría efectuarse mediante

el desarrollo de una matriz EFE y una matriz EFI revisadas.

6. Una matriz EFI revisada se debe enfocar en los cambios en las fortalezas y debilidades de
las áreas de gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigaciones y desarrollo y sistemas de información administrativa de la organización.

7. Una matriz EFE revisada debe indicar que tan efectivas han sido las estrategias de una
empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas clave.
8. Medición del desempeño organizacional Esta actividad consiste en comparar los
resultados esperados con los resultados reales, investigar las desviaciones en los planes,
evaluar el desempeño individual y examinar el progreso realizado hacia los objetivos
establecidos. En este proceso se utilizan tanto los objetivos a largo plazo como los anuales.

9. Los estrategas los emplean para hacer tres comparaciones críticas del desempeño de la
empresa:
1. En diferentes periodos.
2. Contra el de los competidores.
3. Contra los promedios de la industria.

10. La necesidad de un enfoque cualitativo/cuantitativo “equilibrio” al evaluar estrategias

abre el paso para el análisis del Balanced Scorecard.

11. Aplicación de medidas correctivas La actividad final de la evaluación de estrategias,

aplicar medidas correctivas, exige hacer cambios a fin de reposicionar competitivamente a
una empresa para el futuro. Ninguna organización puede sobrevivir aislado o escapar a los
cambios.

12. Balanced scorecard Es una técnica de control y evaluación de estrategias.

13. Características de un sistema de evaluación de estrategia efectivo La evaluación de

estrategias debe cumplir con algunos requisitos básicos para ser efectiva. Las actividades
de evaluación de estrategias deben ser económicas; contar con exceso de información
puede ser tan malo como tener muy poca, y demasiados controles pueden hacer más
daño que bien.

14. Los planes de contingencia pueden definirse como planes alternativos que entraran en
vigor si ciertos acontecimientos clave no ocurren como se esperaba.

15. Auditoria es “un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva la
evidencia relativa a las aseveraciones acerca de las acciones y acontecimientos
económicos, y así determinar el grado de correspondencia entre estas afirmaciones y los
criterios establecidos, y comunicar los resultados a los usuarios interesados.

16. La administración estratégica se considera más ciencia que arte, ya que las empresas
necesitan evaluar sus entornos externos e internos, llevar a cabo investigaciones, evaluar
a detalle las ventajas y desventajas de varias alternativas, realizar análisis y entonces
decidir sobre un curso de acción determinado.

17. Enfoque descendente sostiene que los altos ejecutivos son las únicas personas en la
empresa con la experiencia colectiva, la perspicacia y la responsabilidad
 18. Enfoque ascendente sostiene que los gerentes de nivel bajo y medio, y los empleados que
implementaran las estrategias, tienen que estar activamente involucrados en el proceso
de formulación de estrategias para asegurar su apoyo y compromiso.

CAPITULO 10. ÉTICA DE LOS NEGOCIOS, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL.

1. Siete principios de una ética de negocios admirables:

- Sea confiable: ningún individuo o empresa desea tener tratos con una entidad que no
es digna de confianza
- Mantenga una mente abierta: pida siempre opiniones y retroalimentación
- Cumpla con sus obligaciones
- No distorsione, exagere o engañe mediante ningún tipo de material impreso Sea un
ciudadano sensible hacia las necesidades de las comunidades
- Utilice sus prácticas contables para identificar y eliminar las actividades cuestionables
- Adopte el lema: No haga a otros lo que no desee para si mismo

2. ¿Cómo establecer una cultura ética? Un ingrediente clave para establecer una cultura
ética es desarrollar un claro código de ética de los negocios.

3. La denuncia se refiere a los empleados que reportan cualquier violación a la ética que
descubran en la empresa. Los empleados deben practicar la denuncia y las organizaciones
deben contar con políticas que la fomenten.

4. Se conoce como soborno el acto de ofrecer, otorgar, recibir o solicitar cualquier articulo
de valor para influir en las acciones de un funcionario público o cualquier otra persona a
cargo con un deber legal o público.

5. Las relaciones amorosas en el lugar de trabajo son relaciones intimas consensuales entre
dos empleados

6. Acoso sexual, se define en amplio sentido como insinuaciones sexuales, solicitudes de

favores sexuales y otra conducta verbal o física de naturaleza sexual.

7. El termino política social abarca filosofía y pensamiento administrativo en los niveles mas
altos de la empresa y esa es la razón por la que tocamos en este libro. La política social
implica las responsabilidades que la empresa tiene con empleados, consumidores,
ambientalistas, minorías, comunidades, accionistas y otros grupos.

8. La palabra medio ambiente se define como el entorno en el que una organización opera
que prende el agua la tierra, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y
su interrelación.
9. Informes de sostenibilidad Un informe revela el impacto que las operaciones de una
empresa tienen sobre el medio ambiente. Este documento ofrece a los accionistas
información acerca de:
✓ las prácticas laborales
✓Las fuentes de sus productos
✓La eficiencia de energía
✓El impacto ambiental
✓Las prácticas de ética de negocios en una empresa