Está en la página 1de 11

MODELO DE GERENCIA ESTRATGICA DE FRED DAVID.

Representa un enfoque claro y prctico para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. El modelo
muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la administracin
estratgica. Este modelo se basa en tres partes, estas son: la formulacin, ejecucin y la evaluacin de
estrategias.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
a. Investigacin interna y externa
b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y evaluacin de accin, (GE)
la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
Pone como primer punto identificar la misin de la empresa, analizando cada uno de sus objetivos y
estrategias para as poder iniciar con el proceso de Planeacin Estratgica la cual se inicia identificando
las amenazas y oportunidades que se tienen en el rea externa a travs de una auditoria. De igual
forma hacer estas identificaciones de debilidades y fortalezas de manera interna.
Se trata de la formulacin de las estrategias est enfocada a la generacin de estrategias factibles, las
tcnicas que propone son la DOFA, PEEA y BCG, apoyndose en la MEFE y la MEFI
MATRIZ DOFA
Debilidades
Oportunidade
s
Fortalezas
Amenazas.

PEEA
Matriz de
Posicin
Estratgica y
Evaluacin de
la Accin.

BCG
Matriz del
Grupo
Consultor de
Boston

POSICIN ESTRATGICA INTERNA


Fortaleza financiera (FF)
Tasa de retorno de la inversin.
Apalancamiento (endeudamiento).
Liquidez.
Capital de Trabajo.
Flujo de Caja.
Utilidad
Desplazamiento del producto
Ventaja competitiva (VC)
Participacin en el mercado.
Calidad del Producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad del consumidor
Mercadotecnia.
Negocio competitivo.
Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre proveedores y distribuidores
FODA

MIE
Matriz
Interna y
Externa.

MGE
Matriz de
Gran
Estratgico.

Estas matrices son


herramienta que
permiten conocer la
tendencia que deben
llevar las estrategias.

POSICIN ESTRATGICA EXTERNA


Estabilidad Ambiental (EA)
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad en la demanda.
Precios de productos.
Barreras para entrar al mercado
Presin competitiva.
Devaluacin.
Abundancia de Materia Prima.
Fortaleza de la industria (FI)
Oportunidad de crecimiento.
Tecnologa disponible
Fuerte capital en movimiento.
Oportunidad de expansin
Acceso a las nuevas tecnologas
Acceso a nuevas maquinarias.

PEEA

BCG
Esta matriz es til para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que tienen varias
divisiones de produccin y de venta que se manejan independientes, resulta de gran utilidad para la
empresa saber cules son los productos que generan mayor utilidad, cuales estn necesitando acciones
(estrategias) que los fortalezcan en el mercado o bien cuales productos es mejor tomar la decisin para
eliminarlos del mercado, etc.
EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS.
a. Fijacin de metas
b. Fijacin de poltica

Las normas y las polticas son condiciones a


seguir, pero las normas son ms rgidas y las
polticas son ms flexibles, las polticas se
crean a partir de las normas.

c. Asignacin de recursos
EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS.
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.
b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado).
.c Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.
De forma resumida el modelo de Fred David consta en lo siguiente:
Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, polticas, econmicas, tecnolgicas,
competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planificacin (formulacin de la estrategia), organizacin, motivacin
y seleccin de personal (ejecucin de la estrategia) y el control (evaluacin de la estrategia). En la esta
auditoria se tienen en cuenta el rea de mercadeo, de finanzas de produccin y de investigacin y
desarrollo. El paso final consiste en la evaluacin del factor interno mediante una matriz que resume las
debilidades y fortalezas ms importantes de las encontradas en el estudio.
Establecimiento de la misin de la empresa
Fijar los objetivos
Fijar las estrategias
Ventajas:
Da ventaja competitiva con la implementacin de herramientas como FODA, BGC, PEEA, ETC. Aporta en
la alineacin de metas. Aporta un panorama tanto externo como interno para la toma correcta de
decisiones. Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la problemtica interna con suficiente
antelacin. Establece los objetivos y las metas institucionales, proyectndolos en el tiempo. Reduce los
niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
CARCTER CONCEPTUAL.
3 Modelos conceptuales para crear estrategias:
El Empresarial: El poder est centralizado en manos del director, cuyo comportamiento est dominado
por la bsqueda activa de oportunidades, por la persecucin de la meta del crecimiento.
El de Planificacin: Se caracteriza por la importancia que concede al anlisis, un papel fundamental para
el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la
eficiencia y el crecimiento.
El Adaptativo: El poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las metas son
indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas
oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.

CARCTER SISTEMTICO.
Hay un orden coherente y lgica de llevarse a cabo o efectuarse.
CARCTER SISTMICO.
Es un proceso integral que debe entenderse como un conjunto de pasos interrelacionados. Comprende
del todo a las partes y de las partes al todo.
Modelo organizacional de los 3 vectores:

El primer vector corresponde a la misin donde forzosamente se debe identificar el mercado al


que se pretende servir, localizando a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de
nuestros productos. En la misin se indica quien es el cliente, que necesidades se les satisfacen y
a travs de que producto (bien o servicio) se logra esa satisfaccin.
El segundo vector depende de la misin, es decir, sigue a la estrategia. Este vector, es el socio
tcnico, en el que los resultados finales individuales y de grupo se relacionan con el clima
organizacional. La estructura no es inamovible, depende de la estrategia, por ello las
organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras.
El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de transformacin
diseado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas caractersticas que debern
cumplir las necesidades implcitas y explcitas de los clientes.

1.- Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico, es decir, la teora referente al proceso
de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso (conocimientos) demandars desarrollar nuevas
tecnologas de operacin.
2.- Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de transformacin es un elemente decisivo
en la competitividad en la organizacin. La teora sin la prctica ser conocimiento terico y la prctica
sin la teora es empirismo. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada en un determinado
diseo, despus de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnologa de proceso (teora)
cuando se intente aplicar a un diseo de transformacin diferente.
3.- Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta en diversos activos, sus
caractersticas dependen del mercado, del proceso y de la experiencia.
4.- Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del diseo de transformacin, y
LAS debern
FUERZAS
estos
serCOMPETITIVAS
de acuerdo con DE
las necesidades del mercado objetivo.
MICHAEL PORTER
En este enfoque sistmico, la organizacin se interrelaciona con otro subsistema llamado entorno y que
Competitiva"
nos
sobre
es"Estrategia
todo aquello
que lo rodea
y habla
no controla.
el modelo de las cinco fuerzas el cual nos
ensea que una empresa est rodeada de
cinco factores fundamentales dentro de
una industria y hay que aprender a
controlarlos muy bien para sobrevivir en el
mercado y tomar buenas decisiones, de tal
manera que nos lleven al xito tomando en
cuenta altas tasas de rentabilidad.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente
un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los
recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa.
Porter nos dice que en la industria existen
dos tipos de competencia, la positiva y la
destructiva, la primera es cuando un
competidor busca diferenciarse del resto
en vez de acaparar todo el mercado y la

Segn Porter indic en 1979, las cinco fuerzas quedaran configuradas como sigue:

(F1)
(F2)
(F3)
(F4)
(F5)

Poder de negociacin de los clientes.


Poder de negociacin de los proveedores.
Amenaza de nuevos entrantes.
Amenaza de productos sustitutivos.
Rivalidad entre los competidores.

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES.


Los clientes poderosos son capaces de capturar ms valor si obligan a que los precios bajen, exigen
mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo general, hacen que los
participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.
Los compradores son poderosos si tienen poder de negociacin en relacin con los participantes del
sector, especialmente si son sensibles a los precios, y usan su poder principalmente para presionar para
lograr reducciones de precios.
Existen varios factores que determinan el poder de negociacin del cliente para Porter.
Concentracin de clientes: Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez
exigen ms calidad.
Volumen de compras: Mientras mayor sea el nmero se compras del cliente mayores sern las ventas
de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.
Diferenciacin: Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de
negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.
Informacin acerca del proveedor: Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en
calidad o precios podr comparar con el de la competencia.
Identificacin de la marca: El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia
de otras.
Productos sustitutos: Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir
mucho ms en los precios.
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.
Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en
el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la produccin de nuestros
bienes y va a depender de su poder de negociacin que tengan para que nos vendan sus insumos; es
decir mientras ms proveedores existan menor es su capacidad de negociacin porque hay diferentes
ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para
nosotros.
Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores:
Concentracin de proveedores: Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir
nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.
Importancia del volumen para los proveedores: De acuerdo a lo que la empresa venda va a
depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor.
Diferenciacin de insumos: Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de
otros proveedores.

Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas
circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.
Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del
bien.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES.


Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participacin
de mercado, lo que ejerce presin sobre los precios, costos y la tasa de inversin necesaria para
competir. Los nuevos competidores pueden apalancar capacidades existentes y flujos de caja para
remecer a la competencia.
La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone lmites a la rentabilidad potencial de un sector.
Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la
inversin para desalentar a los nuevos competidores.
Barreras de entrada.
Las barreras de entrada son ventajas que tienen los actores establecidos en comparacin con los nuevos
entrantes. Existen siete fuentes importantes:
1. Economas de escala por el lado de la oferta. Estas economas aparecen cuando empresas que
producen a volmenes ms grandes disfrutan de costos ms bajos por unidad, pues pueden distribuir los
costos fijos entre ms unidades, usar tecnologa ms eficaz o exigir mejores condiciones de los
proveedores.
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda. Estos beneficios, tambin conocidos como
efectos de red, aparecen en sectores donde la disposicin de un comprador para pagar por el producto
de una empresa aumenta con el nmero de otros compradores que tambin usan la empresa. Los
compradores posiblemente confen ms en empresas ms grandes cuando compran productos
esenciales.
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor. Cuando los compradores cambian de
proveedor, deben asumir ciertos costos fijos. Estos costos pueden surgir porque cuando un comprador
cambia de proveedor, debe, por ejemplo, cambiar las especificaciones del producto, volver a capacitar a
sus empleados respecto de cmo usar un nuevo producto, o modificar los procesos o sistemas de
informacin. Mientras ms altos los costos por cambiar de proveedor, ms difcil ser para un recin
llegado adquirir clientes.
4. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros para poder
competir puede impedir la entrada de nuevos competidores. El capital puede ser necesario no slo para
instalaciones fijas sino tambin para ofrecer crdito al consumidor, acumular inventarios y financiar las
prdidas que se generan en un comienzo.
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamao. Independientemente
de su tamao, los actores establecidos tendrn ventajas de costos o de calidad que no estn al alcance
de sus potenciales rivales. Estas ventajas se deben a varios factores tales como tecnologa propietaria,
acceso preferencial a las mejores fuentes de materias primas, haber copado las ubicaciones geogrficas
ms favorables, las identidades de marcas establecidas, o la experiencia acumulada que significa que
los actores establecidos han aprendido cmo producir ms eficazmente donde las grandes tiendas
comerciales ya estn bien establecidas.
6. Acceso desigual a los canales de distribucin. El nuevo entrante debe, por cierto, asegurar la
distribucin de su producto o servicio. Mientras ms limitados son los canales mayoristas o minoristas y

mientras ms copados los tienen los competidores existentes, ms difcil ser entrar en un sector. A
veces, el acceso a la distribucin constituye una barrera tan alta que los nuevos competidores deben
obviar los canales de distribucin que ya existen y crear los suyos propios.
7. Polticas gubernamentales restrictivas. Las polticas gubernamentales pueden obstaculizar o
promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, y tambin pueden extender
(o eliminar) las otras barreras de entrada.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.
Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y ms an cuando
estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad. Los producto
sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado
ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.
Un sustituto cumple la misma funcin o una similar que el producto de un sector mediante formas
distintas. Las video conferencias son un sustituto de los viajes. El plstico es un sustituto del aluminio. El
e-mail es un sustituto del correo postal exprs. A veces, la amenaza de la sustitucin ocurre ms abajo
en la cadena o es indirecta, cuando un sustituto reemplaza el producto de un sector comprador.
Un sustituto es no comprar algo, comprar un producto usado en lugar de uno nuevo, o hacerlo uno
mismo (llevar el servicio o producto a la propia empresa). Cuando la amenaza de sustitutos es alta, la
rentabilidad del sector sufre. Los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de rentabilidad de
una empresa al colocar un techo a los precios. Si un sector no se distancia de los sustitutos mediante el
desempeo de su producto, el marketing, o cualquier otro medio, sufrir en trminos de rentabilidad y, a
menudo, de potencial de crecimiento. Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales,
sino que tambin reducen las bonanzas que el sector podra cosechar en los periodos buenos.
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.
La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos
de precios, lanzamientos de nuevos productos, campaas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un
alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las
utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en
segundo lugar, de la base sobre la cual compiten. La rivalidad es ms intensa cuando: Los competidores
son varios o son aproximadamente iguales en tamao y potencia.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:
Economas de escala: Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a
mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay
producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendr que
pensarlo dos veces pues si entra con lotes de produccin pequeos su costo unitario ser demasiado
alto y no podr competir, consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector.
Curva de experiencia: Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una
empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.
Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen
experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de
transporte, entre otros recursos.
Diferenciacin del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor
agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y
con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas
posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de nuestro
producto, servicio al cliente, presentacin del producto, etc.

Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el
cliente nos recuerde siempre.
Acceso a canales de distribucin: En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar
ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer
maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros
comerciales, etc.
Identificacin de marca: Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr
posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para
crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que
los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola.
Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la
constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo, algunas de
ellas son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas,
registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc. Es muy importante
cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no existan problemas o desprestigio con
nuestra empresa.
Represalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las
empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a
la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
Inversin necesaria o requisitos de capital: Para competir en un sector necesitamos inversin en
infraestructura, investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la
inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.

MODELOS PARA CONCEPCION DE ESTRATEGIAS


Qu es un modelo? Representaciones simplificadas de la realidad, que nos permiten conceptualizar y
avanzar en procesos de reflexiones.

MODELO ORIENTAL

Orientacin a largo plazo.


Toma de decisin colectiva con consensos.
Participacin de muchas personas en preparar y tomas decisiones.
Las decisiones fluyen de abajo hacia arriba y de regreso.
Lentitud en la toma de decisiones, rpida implantacin de la decisin.
Responsabilidad y obligaciones colectivas.
El lder acta como coordinador social y miembro del grupo.
Los valores comunes facilitan la cooperacin.
Control de los compaeros, el control se centra en el desempeo del grupo.
Para crear ventajas nuevas a mayor velocidad que sus competidores, subraya la necesidad de
acelerar el aprendizaje en la organizacin.
En vez de buscar nuevos nichos las empresas orientales, tratan de encontrar reglas nuevas que
dejen en desventaja a sus competidores.

MODELO OCCIDENTAL

Toma de decisiones rpidas, implantacin lenta.


Responsabilidad y obligaciones individuales.
Responsabilidad de la decisin clara y especfica.
Estructura de la organizacin burocrtica.
El lder acta como tomador de decisiones y jefe de grupo.
Control por el superior, el control se centra en el desempeo individual.
Orientacin principalmente a corto plazo.
Toma de decisiones individuales
La decisin se toma en la cima, flujo en forma descendente.
Restringe las ambiciones a los recursos disponibles.
Busca nuevos nichos que no hayan sido ocupados por los competidores ms fuertes.
Utiliza medios: reglas, procedimientos y definicin de mercados.
Asigna recursos a las divisiones de productos y mercados.

MODELO MEXICANO

Evita la confrontacin, insiste en la claridad para evitar ambigedades y promover el trabajo en


grupo
La comunicacin es multidireccional.
La direccin se ejerce de manera abierta y firme ya que esta funcin es la depositaria de la
mxima autoridad formal de la organizacin y de ella parten los principios rectores a los que
deben apegarse todos los niveles que componen la estructura orgnica
La filosofa de la empresa est basada en los valores culturales.
El dirigente acta como la persona encargada de tomar decisiones y coordinar al grupo directivo.
Estilo directivo energtico, conciliador en el proceso de toma de decisiones.
Existen valores comunes pero tambin una gran dosis de individualismo por lo que en ocasiones la
cooperacin requiere de un mayor esfuerzo.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN EL MODELO DE WHEELEN Y HUNGER


Anlisis ambiental: El anlisis ambiental implica la vigilancia, evaluacin y difusin de informacin
desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporacin. Su propsito es
identificar los factores estratgicos, es decir, los elementos externos e internos que determinarn el
futuro de la corporacin. La forma ms sencilla de conducir el monitoreo ambiental es a travs del
anlisis FODA
Formulacin de la estrategia: La formulacin de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo
para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas
y debilidades corporativas (FODA).
Misin: La misin de una organizacin es el propsito o razn de la existencia de ella. Declara lo que la
empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como limpieza domstica, o un producto, como
automviles.
Objetivos: El logro de los objetivos corporativos debe dar como resultado el cumplimiento de la misin
de la organizacin. Algunas de las reas en las que una corporacin debe establecer sus metas y
objetivos son:
Rentabilidad (utilidades netas)
Eficiencia (costos bajos, etctera)
Crecimiento (aumento de los activos totales, ventas, etctera)
Riqueza de los accionistas (dividendos ms apreciacin de las acciones)
Utilizacin de recursos (ROE o ROl)
Reputacin (ser considerada una de las mejores empresas)
Contribuciones a los empleados (seguridad, sueldos y diversidad del empleo)
Contribuciones a la sociedad (pago de impuestos, participaciones en organizaciones de beneficencia,
provisin de una necesidad, producto o servicio)
Liderazgo de mercado (participacin en el mercado)
Liderazgo tecnolgico (innovaciones, creatividad)
Supervivencia (evitar la quiebra)
Necesidades personales de la administracin de alto nivel (uso de la empresa para propsitos
personales, como proporcionar empleos a familiares)
Estrategias: La estrategia de una corporacin es un plan maestro integral que establece la manera en
que lograr su misin y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja competitiva.
Polticas.- Una poltica es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulacin
de la estrategia con su implementacin.
Implementacin de la estrategia: La implementacin de la estrategia es un proceso mediante el cual
las estrategias y polticas se ejecutan a travs del desarrollo de programas, presupuestos y
procedimientos
Programas: Un programa es una declaracin de las actividades a realizar en determinados tiempos y
fechas.

Presupuestos: Un presupuesto es una declaracin de los programas de una corporacin en relacin


con el dinero requerido.
Procedimientos: Los procedimientos, denominados en ocasiones Procedimientos Operativos Estndar
(POE), constituyen un sistema de pasos sucesivos o tcnicas que describen en detalle la manera de
realizar una tarea o trabajo en particular
Evaluacin y control: La evaluacin y control es un proceso en el que se supervisan las actividades
corporativas y los resultados del desempeo de tal manera que el rendimiento real se compare con el
rendimiento deseado
Proceso de retroalimentacin y aprendizaje: En la medida en que una empresa o unidad de
negocios desarrolla estrategias, programas y cuestiones similares, con frecuencia debe volver atrs para
revisar o conseguir las decisiones que tom previamente en el proceso.
ADMINISTRACION ESTRATGICA EN EL MODELO JOS RAMN GALLARDO.
Jos Ramn Gallardo Hernndez, seala en su libro Administracin estratgica de la visin a ejecucin
que la Administracin Estratgica es el proceso de evaluacin sistemtica del rumbo de una
organizacin, a partir del establecimiento de un objetivo de largo plazo (visin, misin, valores).
Su modelo su basa en la importancia de estar al tanto de cmo utilizar dicha estrategia, ya que es una
poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones para adecuarse a los
cambios y las demandas que les impone el entorno, asegura el escritor.