ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA:
Formulación de Estrategias Competitivas en Base al Diagnóstico
de las Matrices FODA, PEYEA, BCG, I/E y GE

AUTOR:
Dávila Guarniz, Maykol César Jeanpier

DOCENTE:
LILIA ROXANA ADRIANZEN LLAMO

CURSO:

GERENCIA ESTRATÉGICA

CHICLAYO – PERÚ
2021
Marco Teórico:

1) MATRIZ FODA:
Es un instrumento de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades,
estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y
estrategias de debilidades y amenazas como se muestra en la siguiente figura
(David, 2003) .

Las estrategias FO, usan las fuerzas internas de la empresa para

aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían
que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las
fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla
general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse
en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando
una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades

Las estrategias DO Pretenden superar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades
externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden
explotar dichas oportunidades.
Las estrategias FA, Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que
una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
Las estrategias DA, Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que
enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas, de hecho, podría estar
en una situación bastante problemática. En realidad, esta empresa quizá tendría
que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar
por la liquidación.
2) Matriz PEYEA

La matriz “PEYEA”, tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más
adecuadas para una organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas
interna y externa (David, 2003).

Técnica que nos permite adecuar a la organización entre sus recursos y las
capacidades internas, las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.

Técnica que nos permite adecuar a la organización entre sus recursos y las
capacidades internas, las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.

Los ejes representan dos dimensiones internas y dos dimensiones externas: Internas:
Externa: -Fuerza Financiera (FF). -Fuerza de la industria (FI). -Ventaja Competitiva
(VC). -Estabilidad del ambiente (EA). Son consideradas las cuatro determinantes mas
importantes de la posición estratégica de la organización.

Según G. Malangón-Londoño, R. Galán, G. Pontón (2006), nos permite identificar la

posición estratégica de la organización a partir de su fuerza financiera y su ventaja
competitiva. También permite ubicarse estratégicamente frente a la fuerza de la
industria y frente a un ambiente estable o turbulento.

Las variables de una Matriz PEYEA pueden ser muy numerosas, estas van a
depender del tipo de organización.

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan las fuerzas financieras

(FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerzas de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico
de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
 dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje “x” y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje “y” y anotar el punto resultante en Y.
Anotar la intersección del nuevo punto “xy”.
6. Trazar el vector direccional de la matriz PEYEA según el punto de
intersección de los ejes. Este vector revelará el tipo de la estrategia
recomendable para la organización; agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.

3) Matriz BCG:
(Esponiza) La Matriz BCG o matriz crecimiento – participación es una
herramienta esencial de marketing estratégico para las empresas. Esta matriz
ayuda a las empresas a analizar su cartera de productos para proponer la
estrategia más recomendable a llevar a cabo. La matriz está compuesta por dos
ejes. El eje vertical representa la tasa de crecimiento del mercado (demanda de un
producto en un mercado), el eje horizontal representa la cuota de mercado (ventas
de nuestro producto/ ventas totales del producto en el mercado).
 Es una matriz muy sencilla para la toma de decisiones, está compuesta por
un cuadrante de 2×2, y dependiendo la situación de cada uno de ellos propone la
estrategia más recomendable a llevar a cabo.
Esta matriz te permite realizar un análisis interno para darnos las
indicaciones pertinentes para que la empresa pueda decidir en qué productos es
más rentable invertir sus recursos y en cuales ha de retirarlos.

Componentes:
Cada eje define una dimensión distinta; el eje vertical mide el crecimiento del
mercado, mientras que el eje horizontal de la matriz mide la participación en el mercado.
A partir de los ejes se forma un cuadrante con los diferentes tipos de productos y sus
situaciones detalladas a continuación:
a) Producto Estrella:
En la matriz BCG los productos estrella tienen un alto crecimiento y una alta
participación de mercado. Son grandes generadores de liquidez, y se encuentran en un
ambiente dinámico, por lo cual es importante prestarles la atención necesaria. Además,
necesitan una inversión constante para consolidar su posición en el mercado y así volverse
un producto maduro, que pasaría a ser producto vaca. Sin embargo, en aquellos
mercados que están constantemente sometidos a la innovación tecnológica, los productos
estrellas pueden acabar transformándose finalmente en productos perros, dado que, aun
invirtiendo grandes cantidades de recursos, los competidores pueden sacarlos fuera del
mercado.
b) Producto Interrogante:
Son productos con un crecimiento elevado, pero con una participación débil en el
mercado. Al encontrarse con un alto crecimiento, normalmente requiere de altas
 inversiones financieras, pero al tener una escasa participación en el mercado los ingresos
que genera son bajos.
En este punto de la matriz BCG se recomienda reevaluar la estrategia, puesto que
absorben grandes cantidades de recursos y no siempre evolucionan positivamente. En
esta fase, este tipo de productos o de Unidad Estratégica de Negocio pueden evolucionar
y convertirse en productos estrella o por el contrario en productos perro.
c) Producto Vaca:
Se trata de productos con una alta cuota de mercado y una baja tasa de
crecimiento, lo cual se traduce en productos ya maduros totalmente consolidados en el
sector.
Los productos vaca constituyen principalmente una fuente generadora de caja para
la empresa ya que la cantidad de inversión que requieren es relativamente baja. Se
recomienda emplear el efectivo generado en desarrollar nuevos productos estrella que
puedan convertirse en el futuro en nuevos productos vaca.
d) Producto Perro:
Tiene un bajo crecimiento de mercado y también una baja cuota de mercado. Estos
productos no son nada recomendables para la empresa, puesto que consumen costes
fijos, pero aportan poco o nada a cambio. Es sugerible valorar su eliminación de la cartera
de productos, dado que pueden llegar a dar resultados negativos.

4) Matriz Interna Externa (IE):

La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una

organización, tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus
Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede
graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.
Se llevan a cabo las Auditorías Internas y Externas, a fin de recabar los Factores
claves del éxito, internos y externos.

a) Matriz de Factor Interno:

Para elaborar la Matriz de Factor Interno se determinan los Factores Internos del Éxito.
Se le da una ponderación a cada Factor Interno, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe ser 1,
para normalizarlos).
Se le da una calificación a cada Factor Interno, de acuerdo a cómo se percibe en los
momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor Interno.

Se consideran Debilidades los factores que obtengan una calificación de 1 o 2. Se

consideran Fortalezas los factores que obtengan una calificación de 3 o 4.

Factor Clave
Ponderación Calificación Resultado
Externo

FACTOR 1 0.40 4 1.60

FACTOR 2 0.30 4 1.20
FACTOR 3 0.30 3 0.90
Total 1,00 3,70

b) Matriz de Factor Externo

Para elaborar la Matriz de Factor Externo se determinan los Factores Externos del Éxito.
Se le da una ponderación a cada Factor Externo, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe ser 1,
para normalizarlos).
Se le da una calificación a cada Factor Externo, de acuerdo a cómo se percibe en los
momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor Externo.

Se consideran Amenazas los factores que obtengan una calificación de 1 o 2. Se

consideran Oportunidades los factores que obtengan una calificación de 3 o 4.
 Factor Clave
Ponderación Calificación Resultado
Externo
FACTOR 1 0.25 2 0.50
FACTOR 2 0.35 3 1.05
FACTOR 3 0.40 4 1.60
Total 1,00 3,15

c) Matriz Interna Externa:

Los índices obtenidos en las matrices anteriores, se grafican en la Matriz Interna Externa,
la cual consta de 9 cuadrantes.

Por lo cual, en el caso de ejemplo, la organización se ubica en el Cuadrante I, con la

recomendación de “Crecer “.

5) La matriz GE-McKinsey
Esta fue una matriz creada por la consultora Mckinsey a lo largo de un proyecto en General
Electric en la década de 70. Así como la matriz BCG (Boston Consulting Group), la matriz
Ge / Mckinsey, tiene como objetivo analizar un portafolio de productos o unidades de
negocio con el objetivo de definir inversiones futuras.
McKinsey elaboró una matriz multicriterio, a veces conocida como matriz de atractivo-
competitividad, un poco más elaborada que la matriz BCG pero que proporcionase todavía
una aproximación sencilla. En lugar de utilizar un solo indicador por cada una de las
dimensiones de la matriz, que seguirían siendo el atractivo del mercado y la competitividad
de la empresa, se utilizarían varios.
Para evaluar el atractivo del mercado los criterios propuestos fueron:
• Accesibilidad
• Tasa de crecimiento
• Ciclo de vida
• Margen bruto
• Competidores
• Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio)
• Concentración del mercado
Para evaluar la competitividad de la empresa los criterios utilizados fueron:
Cuota de mercado relativa
• Precio
• Diferenciadores
• Grado de expertos de la empresa
• Distribución
• Imagen de marca
En ambas dimensiones se calificaba el atractivo y la competitividad con tres posibles
notas: débil, media o baja. Esto dividía la matriz en 9 zonas. Las que determinaban más
claramente las decisiones eran las correspondientes a sus cuatro esquinas.

En la primera de estas cuatro esquinas tenemos un bajo atractivo del mercado y una baja
competitividad, lo que llevaría a la decisión de desinvertir. Corresponde a la zona de los
productos peso muerto en la matriz BCG.
Un alto atractivo, pero con baja competitividad aconseja el desarrollo selectivo, es decir,
invertir recursos solamente si las oportunidades lo compensan. Corresponde a los
productos dilema en la matriz BCG.
Un bajo atractivo del mercado cuando se tiene una elevada competitividad demanda
mantener el posicionamiento en el mercado, pero sin grandes inversiones.
Finalmente, en el mejor caso el atractivo del mercado es alto a la vez que mantenemos
una elevada competitividad, lo cual invita a una estrategia ofensiva en la que debemos
invertir recursos para crecer. Corresponde a los productos estrella en la matriz BCG.
El resto de zonas de la matriz corresponden a productos para los que
el posicionamiento queda indefinido. Deben entonces revisarse las calificaciones dadas
(muy altas en una de las dimensiones y muy bajas en la otra) o bien cuando se obtienen
calificaciones medias, puede denotar ausencia o imprecisión en la información.
Conclusión
La matriz GE-McKinsey complementa y mejora el framework propuesto por la matriz BCG,
en el sentido de que tiene en cuenta más criterios para evaluar la situación de un producto.
Es este sentido permite mantener una aproximación sencilla que puede facilitar la toma de
decisiones respecto a la estrategia a seguir. Sin embargo, hay que tomarlo una vez más
como una herramienta con sus limitaciones. Su principal inconveniente es la subjetividad
en las calificaciones de los diversos criterios, especialmente en la dimensión de
competitividad. Por otro lado, el número de criterios utilizados para calificar, si es elevado,
complica la evaluación haciendo la construcción de la matriz un proceso no tan sencillo.
Sin embargo, si se maneja bien, la matriz GE-McKinsey todavía mantiene su vigencia en
el marketing estratégico.
EJEMPLO DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA:

Es un instrumento que cuenta con cuatro cuadrantes en el eje “X” se ubica la

posición competitiva de la empresa y en el eje “Y” se ubica la velocidad de crecimiento
del mercado.
Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de
estrategias empresariales alternativas. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas
en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Tal
como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas: posición competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias adecuadas
para una organización aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.
De acuerdo al cuadro anterior podemos concluir lo siguiente (David, 2003): Las
empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran
estrategia, están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas,
las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados
(penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes
(desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el
cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando
una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las
estrategias para la integración hacia atrás,hacia adelante u horizontal podrían ser
convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado
comprometida con un sólo producto,entonces la diversificación concéntrica podría
disminuir los riesgos asociados una línea de productos muy estrecha. Las empresas
que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades
externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte
necesario. Como se dice en el recuadro de la perspectiva del medio ambiente, las
empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos
“ecológicos” y en defender la conservación del ambiente.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II, tienen que evaluar a fondo su actual enfoque
hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir
en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie a efecto de mejorar su
competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria
cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es
una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la
empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la
integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo
se deben considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos
que se necesitan para adquirir otros negocios o para adquirir acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III, compiten en industrias con crecimiento
lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estas empresas deben aplicar
cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.
En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo
(atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios
actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la última opción
para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva
fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.
Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en
el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno
y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o
de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir
empresas de riesgo compartido.
 Las empresas según cuadrante:
Cuadrante 1: se encuentran en una excelente posición estratégica. Una estrategia
adecuada para ella es la concentración ininterrumpida en los mercados .
Cuadrante 2: Deben evaluar seriamente su enfoque actual de acercamiento al
mercado, ya que su industria este creciendo son incapaces de competir con efectividad.
Cuadrante 3: Compiten en industrial de lento crecimiento y tienen una posición
competitiva débil. estas empresas deben aplicar con rapidez unos cambios drásticos
para evitar un mayor deterioro o la posible liquidación.
Cuadrante 4: tienen una sólida posición competitiva, pero se encuentran en una
industria de lento crecimiento. estas se caracterizan por tener altos niveles de flujo de
efectivo y necesidades de crecimiento limitadas.

• APPLE se encuentra en el cuadrante l, porque aplica las estrategias

adecuadas.
1) Apple tiene presencia en varios continentes, América, Europa, Asia,
Oceanía.
2) Apple realiza fuerte publicidad enfocándose en su diseño, calidad, estilo de
vida, innovación y exclusividad .
3) Diversificación de productos ( Iphone, Ipod ,Ipad , Mack , watch, Apple Tv,
Itunes, accesorios).
4) Controla sus Distribuidores y ventas .
5) Adquiere empresas relacionadas con su cadena de producción.
6) Sus productos tienen relación.
EJEMPLO:

Confecciones Ángela E.I.R.L

La empresa se creó a mediados de los años 70 como Boutique Ángela siendo

sus dueños Don Ricardo Esteban Ascanoa y Doña Angélica Gonzáles Sánchez.
Boutique Angela vendía jeans y polos para dama de diversas marcas peruanas; esta
primera tienda estaba ubicada en el Jr. de la Unión, posteriormente pasado unos años
el negocio de la confección empezó a tomar más fuerza y decidieron ellos mismos
empezar a confeccionar.

Es entonces, donde surge Confecciones Ángela E.I.R.L con la venta de

prendas no solo para damas sino también para niñas, actualmente tiene 45 años en el
mercado teniendo como ventaja diferencial el buen servicio a su público con prendas
de buena calidad y acabados de primera empleando insumos nacionales e importados.

Confecciones Ángela E.I.R.L , no se inicio con una planta ya instalada, sino con
una pequeña máquina de costura una tabla para extender la tela y una tijera de cortar,
poco a poco fueron creciendo, con trabajo duro y constante, hasta implementar un
pequeño taller de confección en el Jirón ICA, posteriormente se adquirieron mas tiendas
en Jirón de la Unión y Abancay, trasladando el taller a el distrito del Rímac.

Actualmente cuentan con una planta muy bien instalada y con maquinarias de
nueva generación. Debido al evidente crecimiento del mercado y la demanda existente,
se esta evaluando de adquisición de una planta en los distritos de Chorrillos o San Juan
De Lurigancho.

Como en todo negocio, se atravesaron momentos difíciles, en la década de los

años 80 un fuerte inconveniente derivado de la mala administración de las tiendas (no
se contaba con supervisora) originó cuantiosas pérdidas.
 Luego de la recuperación, se trasladaron a Gamarra, zona comercial-textil por
excelencia, fue aquí donde empezó el crecimiento sostenido y parejo de la empresa ya
que fue tomando mayor peso.

Se enfocaron en las confecciones de ropa para niñas. Confecciones Ángela

actualmente atraviesa un buen momento, el objetivo de hacerse más conocidos se está
logrando, en provincia se encuentra muy bien posicionada, es por ello que tiene en
mente crecer aún más a nivel local, ahora como Marca Propia, ya que como producto
puede decirse que ya esta siendo reconocida no solo a nivel país sino a nivel
internacional. Tiene serias intenciones de invertir más en publicidad, sus directivos son
concientes que los cambios son necesarios para seguir vigentes en el mercado.

Las perspectivas que tiene aquí a un plazo de 05 años es estar bien

posicionados como marca nacional contar con una nueva planta con más maquinarias
para poder no solo abastecer el mercado nacional sino también el internacional,
actualmente, tiene ciertos problemas para poder cubrir la demanda de exportación.

I. VISION

Al 2015 ser la empresa peruana Nº 1 dedicada a la producción y venta de ropa

casual para niñas y jóvenes a nivel nacional e internacional, mediante la exportación de
sus productos.

II. MISION
 Ir dirigidos a niñas y jóvenes de entre 1 a 14 años, brindándoles prendas de
buena calidad a precios competitivos y con diseños exclusivos para la satisfacción de
sus necesidades, con insumos de buena calidad tanto nacional como importada,
siempre a vanguardia de la moda y las nuevas tendencias en el mundo, contando con
los mejores colaboradres.

III. VALORES, OBJETIVOS

Valores

• Compromiso con la calidad

• Se busca satisfacer las necesidades de los clientes ofreciendo buenos productos

• Se opera con puntualidad, disciplina y orden, mejorando continuamente la efectividad

y eficiencia.

• Desarrollo de recursos humanos

Objetivos

• Se tiene pensado adquirir un nuevo local para la ampliación de su planta y así poder
satisfacer la demanda del mercado.

• Ampliar su cadena de tiendas a largo plazo para poder llegar más los consumidores y
aumentar su participación de mercado.

• Crear alianzas estratégicas con empresas como TOTUS, METRO, etc.

 IV. MATRICES

Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Factores críticos para el éxito Peso Calif Tot Pond

FORTALEZAS.
• Cuenta con experiencia en el rubro de 25 años. 0.05 3 0.15
• Los objetivos son debidamente comunicados..
• La segmentación del mercado es buena. 0.05 3 0.15
• Son confiables los canales de distribución.
• Es buena la calidad del producto así como el 0.10 4 0.40
servicio al cliente. 0.02 3 0.06
• Tiene liquidez para solventar sus deudas. 0.13 4 0.52
• Buena calidad en el servicio que se le da al cliente
en el momento de la venta y luego de esta 0.20 4 0.8
0.14 4 0.56
• Cuenta con personal de experiencia en
confecciones

DEBILIDADES
0.13 3 0.39
• No existe un método eficiente de elección de
cantidad producida.
• Se depende mucho de la dueña en las 0.03 2 0.06
decisiones.
• No existe un control permanente sobre los
empleados. 0.02 1 0.02
• Es alta la rotación del personal en el área de
terminado. 0.05 1 0.05
• No son eficientes las políticas de control de
inventarios. 0.10 1 0.10
• No se actualizan con regularidad las cantidades
producción. 0.03 1 0.03
• No cuenta con el espacio necesario para expandir
su producción. 0.015 2 0.03

0.015 2 0.03

1.0 3.35
 En este caso el resultado de la matriz EFI es 3.13: La posición estratégica interna
general de la empresa está muy por encima de la media en su esfuerzo por seguir
estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen sus debilidades.

Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Factores críticos para el éxito. Peso Calificación Total

Ponderad

OPORTUNIDADES
• Crecimiento en las exportaciones gracias al TLC. 0.20 4 0.80
• Crecimiento de los Centros Comerciales
,Hipermercados 0.20 4 0.80
• Participar en la producción de nuevos productos. 0.05 3 0.15

• Aumentar volumen en la fabricación para marcas

de terceros. 0.05 2 0.10

AMENAZAS
• Recesión de E.U.A.
• Aumento de las exportaciones desde China. 0.15 4 0.60
• Aparición de marcas competidoras. 0.05 3 0.15
0.05 2 0.10
• Desarrollo de tecnologías con una mayor
capacidad de producción.
0.15 2 0.30
• Competidores con precios más económicos.
0.08 1 0.08
• Copia constante por parte de los competidores de 0.02 1 0.02
los diseños de la empresa

1.0 3.1

Los resultados obtenidos en la matriz EFE indican que la empresa responde de

una manera adecuada a las oportunidades y amenazas presentes en su sector.
Aprovecha las oportunidades para luchar en contra de las amenazas.
 Estrategia de IE

Puntajes de valor total de la Matriz EFI (3.35)

Sólido 4.0 - Promedi Débil

3.0 o 2.99 -2.0 1.99 -1.0

Cuadrante I
crecer y construir
Puntajes de valor total de la Matriz EFE (3.1)

Estratégica
s de Penetración
de mercado,
Desarrollo de
Producto,
Alto Desarrollo de
3.0 - 4.0 Mercado

Med
io 2.0 -
2.99

Débi
l 1.0-
1.99

Se puede concluir que dada la posición en la matriz, se recomienda aplicar

estrategias intensivas tales como el desarrollo de productos y de mercados, así mismo
estrategias de penetración de mercado, de integración, entre otras. De estas,
Confecciones Angela se encuentra aplicando la estrategia de desarrollo de productos
y penetración de mercado.
 Aplicación de la matriz DOFA
OPORTUNIDADES - O
• Crecimiento en las
exportaciones gracias al
TLC.
• Buenas relaciones con
nuestros clientes.
• Participar en la producción
de nuevos productos.
• Innovación en nuestros
productos.
• Aumentar volumen en la
fabricación para marcas de
terceros.
FORTALEZAS. DEBILIDADES
• Cuenta con experiencia en • No existe un método eficiente
el rubro de 25 años. de elección de cantidad
• Los objetivos son producida.
debidamente • Es alta la rotación del
comunicados. personal en el área de
• Tiene una buena estructura terminado.
organizacional. • No son eficientes las
• La segmentación del políticas de control de
mercado es buena. inventarios.
• Son confiables los canales • No se actualizan con
de distribución. regularidad los sistemas de
• Es buena la calidad del información.
producto así como el • No cuenta con el espacio
servicio al cliente. necesario para expandir su
Tiene liquidez para producción.
solventar sus deudas.
ESTRATEGIA – FO ESTRATEGIA – DO
• Utilizar su conocimiento del • Crear una cultura más sólida
mercado para aprovechar para acrecentar su mercado.
el TLC. • Crear una estrategia de
• Crear una mayor variedad marketing más grande.
de productos • Tener un mejor control de la
• Aumentar el servicio al producción.
cliente. • Capacitar al personal para
• Ampliar su producción que se pueda llevar un
basándose en su control de los inventarios y
experiencia y la solvencia se actualice la información
con la que cuenta. constantemente.
AMENAZAS - A ESTRATEGIA – FA ESTRATEGIA – DA
• Segmentar más el mercado • Aumentar comunicación con
• Recesión de E.U.A. • Aumentar servicio al el servicio al cliente.
• Aumento de las cliente. • Crear un puesto de
exportaciones desde China. • Desarrollar mayor supervisión para lograr
• Aparición de marcas capacidad tecnológica. mayores producciones.
competidoras. • Aumentar la calidad en los • Incentivar a los empleados.
• Desarrollo de tecnologías productos. • Crear una sólida estructura
con una mayor capacidad • Competir con las organizacional con base en
de producción. exportaciones Chinas el trabajo humano.
• Competidores con precios mediante la afirmación de
más económicos. la calidad superior de los
• Copia constante por parte productos en comparación
de los competidores de los a estos.
diseños de la empresa.

Aplicación de la Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la

Acción (PEYEA)

Posición Estratégica Interna Calificaciones

FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversión. 4.0
Apalancamiento. 3.0
Liquidez. 5.0
Capital de trabajo. 3.0
Flujos de efectivo. 3.0
Facilidad para salir del mercado. 2.0
Riesgos implícitos del negocio. 3.0
23.0
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento. 5.0
Potencial de utilidades. 4.0
Estabilidad financiera. 3.0
Conocimientos tecnológicos. 5.0
Aprovechamiento de recursos. 2.0
Intensidad de capital. 4.0
Facilidad para entrar en el mercado. 5.0
Productividad, aprovechamiento de la capacidad.. 5.0
33.0
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnológicos. -3.0
Tasa de inflación. -2.0
Variabilidad de la demanda. -4.0
Escala de precios de productos competidores. -4.0
Barreras para entrar en el mercado. -4.0
Presión competitiva. -2.0
Elasticidad de la demanda. -3.0
-22.0
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación en el mercado. -2.0
Calidad del producto. -5.0
Ciclo de vida del producto. -4.0
Lealtad de los clientes. -5.0
Utilización de la capacidad de la competencia. -4.0
Conocimientos tecnológicos. -4.0
Control sobre los proveedores y distribuidores -2.0
-26.0

El promedio de FF es = 3.28 El vector direccional coordina el eje X es:

El promedio de FI es = 4.125 -3.71 + (+4.125) = 0.415
El promedio de EA es = -3.14 El vector direccional coordina el eje Y es:
El promedio de VC es = -3.71 -3.14 + (+3.28) = 0.14

FF
Intensiva

(0.415,0.14)

FI
VC

EA

Estrategia INTENSIVA: Debe utilizar sus fuerzas internas, aprovechar las oportunidades
externas, superar las debilidades internas y evitar amenazas externas.

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante en “Confecciones Textiles

Angela” y su fuerza financiera también. El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe
comportar como tal y mostrarse con acciones que rompan con lo que los competidores están
esperando para alcanzarlos. Se tiene un liderazgo y es el momento de convertirnos en líderes
absolutos de este mercado, ampliando sus fronteras.
 Aplicación de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Creaciones BUGUI Confecciones

J &E Ángela E.I.R.L
Factores críticos para el éxito Peso Calif Pond Cal Pond Calif Pond

Participación en el mercado. 0.20 3 0.6 3 0.6 3 0.6

Competitividad de precios. 0.10 3 0.3 3 0.3 4 0.4
Posición financiera. 0.15 2 0.30 4 0.6 3 0.45
Calidad del producto. 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Lealtad del cliente. 0.10 2 0.20 3 0.2 3 0.3
Investigación y desarrollo. 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.3
Nuevos Productos. 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.3
Servicio al cliente. 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15

1.0 2.45 3.05 2.95

Observamos que la empresa dentro del sector de confecciones se encuentra en segunda

posición, detrás de Bugui sin embargo en relación a su competidor directo de Creaciones

J&E se encuentra en una mejor posición en cuanto a precios competitivos, sólida posición

financiera, variedad de diseños.

Aplicación de la Matriz de la Estrategia Principal

 Confecciones Angela se encuentra en el Cuadrante I, posee una alta posibilidad
de aprovechar oportunidades externas en varias áreas. La industria se encuentra en
crecimiento.

DIMENSION 1: Posición competitiva excelente

DIMENSIÓN 2: Adecuado crecimiento del mercado.

2) Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo

En todo el proceso de diseño estratégico es importante validar que las estrategias

que han sido finalmente seleccionadas estén alineadas con los OLP’s planteados y
por lo tanto puedan ser considerados como el camino correcto para alcanzar la visión
deseada del departamento. La siguiente matriz especifica la manera en que cada
estrategia se alinea con el OLP determinado, para que en conjunto se pueda armar
una estrategia sostenible.

Objetivos de Largo Plazo

Los OLP del departamento de La Guajira están alineados con la visión que su
gobernación se propuso para el año 2027, teniendo en cuenta además los intereses
del departamento, sus potenciales y principios cardinales. De esta manera, el plan
estratégico para el departamento plantea los siguientes OLP:

Los OLP del departamento de La Guajira están alineados con la visión que su
gobernación se propuso para el año 2027, teniendo en cuenta además los intereses
del departamento, sus potenciales y principios cardinales. De esta manera, el plan
estratégico para el departamento plantea los siguientes OLP:

Objetivo a largo plazo 1 (OLP1): Para el año 2027 el departamento de la

Guajira tendrá ingresos provenientes del turismo por USD 95,000,000 al año. En la
actualidad, el turismo aporta menos del 1.50% del PIB del departamento, equivalente
a 85,320 millones de pesos, poco más de 28 millones de dólares americanos
(Gobernación de La Guajira, 2016).

Esta meta se establece como alcanzable ya que en la actualidad al país los

visitan alrededor de 3,300,000 turistas de acuerdo con las cifras de la Oficina de
Estudios Económicos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (Mincit) en el
informe publicado en el mes de septiembre de 2017. De estos turistas que ingresan
al país, al departamento de La Guajira se estima que viajan unos 84,000 turistas,
alrededor del 2.5% de la demanda total (Ministerio de Comercio Industria y Turismo,
2017c). Así, a través de las estrategias establecidas en el presente plan estratégico,
es posible considerar que la cantidad de turistas al departamento aumente a unas
280,000 personas, aún sin tener un incremento considerable del flujo turístico al país,
ya que la participación actual es bastante baja.

Además, si se habla de turismo en La Guajira, generalmente se hace referencia

al cabo de la Vela y a Palomino, dos sitios que se les ha hecho bastante promoción y
han cogido fuerza como destino vacacional. Pero la región tiene 20,848 kms2, donde
se pueden encontrar destinos bastante atractivos para los turistas y hasta el momento
no muy populares, por ejemplo, las Salinas de Manaure, Uribia (capital indígena de
Colombia, donde se puede conocer la cultura de la zona), el Parque Nacional Natural
de la Macuira, el chorro de

Ipakiwpu, Punta Gallinas y kilómetros que playas vírgenes que ofrecen unos
paisajes únicos

y absoluta tranquilidad, entre muchos otros sitios. Con este objetivo se busca
dinamizar el empleo de la región, ya que se necesitará mayor capacidad hotelera, por
lo tanto, primero se generará empleo para la construcción y posteriormente para
atender dichas instalaciones. Adicionalmente es necesario ofrecer diversos planes
turísticos, por lo tanto, se debe capacitar a la población para que puedan ser guías
para los visitantes, logrando así incrementar el nivel educativo de los guajiros.
Además, se crea nuevos puestos de trabajo, contribuyendo a la eliminación del
desempleo del departamento.

Objetivo a largo plazo 2 (OLP2): Para el año 2027, el departamento de La

Guajira reducirá la tasa de desempleo por debajo del 9%. Actualmente, el índice de
desempleo se encuentra en 13.5% (Ministerio de Comercio Industria y Turismo,
2017c).

Este objetivo se trabajará básicamente a través de la disminución de la

corrupción en el departamento, de tal forma que las inversiones se ejecuten trayendo
como consecuencia un aumento del empleo formal. Así, el departamento pasará de
ocupar el lugar 31 en transparencia (entre 32 departamentos existentes), a ser uno
de los 15 departamentos más transparentes, medidos de acuerdo con el Índice de
Transparencia de las Entidades Públicas (Transparencia por Colombia, 2017).
 El problema de corrupción en el departamento ha sido evidente y varios casos
han salido a la luz pública. De acuerdo con la información publicada por el programa
Bolsillos de Cristal, impulsado por la Fiscalía General de la Nación, con el desarrollo
de una labor preventiva, se logró detectar que, a cierre de 2016, se había
desembolsado USD 6,782 millones al contratista del programa de Alimentación
Escolar y pasados seis meses la ejecución presupuestal fue de 0%. Y en programas
como alimentación escolar, atención integral de 1,400 niños menores de cinco años,
construcción de acueducto, reducción de mortalidad infantil y educación se han
encontrado irregularidades por USD 18,286 millones (Fiscalía General de la Nación,
2016). La implementación del plan estratégico permitirá

Con los planes de expansión de la agricultura orgánica, el incremento de la

explotación minera, el desarrollo de infraestructura de la región tanto en carreteras
como en la modernización de los puertos será posible incrementar el comercio
exterior a través del departamento, lo cual apalancará el crecimiento del sector
portuario con sus correspondientes ingresos.

Objetivo a largo plazo 5 (OLP5): Para el año 2027, el departamento generará

USD 31,000,000 de ingresos adicionales asociados al aprovechamiento de la tierra
que actualmente se encuentra inhabilitada a causa de los residuos generados por la
explotación del carbón.

Esta meta se alcanzará gracias a la reducción de los residuos generados por

la explotación del carbón en un 30%, disminuyendo su cantidad de 11,200 ton a 7,900
ton por año. De esta manera se lograría una rehabilitación de tierras de
aproximadamente 7,000 hectáreas cultivables y aprovechables para la producción
agrícola. Además, aparte de este ingreso adicional, se generará un ahorro para el
departamento de USD 3,000,000 millones por disminución de gastos en la eliminación
de residuos.

Al hacer un diagnóstico ambiental y aplicar planes estrictos para la eliminación

de residuos, se puede generar un ahorro de USD 400 por tonelada, el cual es el precio
Gbtud (unidades térmicas inglesas /día) a 450 Gbtud, aprovechando la existencia de pozos en

producción, que facilitan la presencia de maquinaria en la zona y personal capacitado.

Adicionalmente, de acuerdo con los nuevos hallazgos de reservas offshore, se construirá una

plataforma en mar abierto para la extracción del gas.

Los intereses del departamento de La Guajira son la base para que junto a los

principios cardinales expuestos y el análisis que se hizo al potencial de La Guajira se pueda

plantear de esta manera los objetivos de largo plazo, los cuales apuntan a consolidar la visión

que se planteó para el departamento para el año 2027. Estos objetivos de largo plazo se

plantearon cubriendo cada uno de los objetivos específicos del departamento donde la

sostenibilidad institucional, fiscal y financiera, la consolidación como líderes en producción

de alimentos orgánicos, el mejorar la competitividad, el mejorar su economía apuntándole a

mejorar su oferta turística y el darle un mayor desarrollo portuario al departamento son

fundamentales.

promedio que cobran las empresas que se encargan de este proceso.

Adicionalmente, rehabilitando la tierra, se pueden desarrollar cultivos de productos
orgánicos que incrementen la capacidad productiva de la región.

Objetivo a largo plazo 6 (OLP6): Para el año 2027, La Guajira tendrá ingresos
por USD 729,000,000 anuales generados por la producción de gas del departamento.
En la actualidad, éste ingreso es de USD 622,080,000 por lo que el objetivo
representará un incremento del 17%.

Este ingreso adicional se logrará creando alianzas con el gobierno y con

Ecopetrol para incrementar la actividad en la Guajira de exploración y explotación,
pasando de 384