INSTITUTO TECNOLGICO

SUPERIOR DE LORETO

INGENIERA EN GESTIN
EMPRESARIAL

Gestin Estratgica
Unidad 4: Seleccin de Estrategias

cDra. Leticia Isabel Garca Estrada

Semestre Agosto Diciembre 2016

 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Hay muchas opiniones de proceso de gestin

estratgica en una empresa. La gente siente el proceso de
gestin a ser puramente creativo y con un pequeo
margen para anlisis. Otros sienten gestin estratgica
como proceso esttico, over-formalised y centrarse en
hacer planes en ms acciones.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

La transformacin del desempeo empresarial

depende directamente del medio ambiente en el cual se
encuentran las empresas; alcanzan el xito a travs de
actos de innovacin y otras mediante incremento en le
eficiencia operacional.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Los modelos de estrategia existen

fundamentalmente para asistir al director de la empresa,
en la bsqueda del ptimo desempeo empresarial, con
herramientas y mapas conceptuales.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Qu es una estrategia?
Estrategia es la determinacin de los objetivos a
largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin de
los recursos necesarios para conseguirlos
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Las tcnicas importantes para formular estrategias se

pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar
decisiones.
Etapa 1. De los insumos: Resume la informacin bsica que se
debe tener para formular estrategias. Adems en esta etapa se
aplican las siguientes matrices: Matriz de evaluacin de los
factores externos (EFE), matriz del perfil competitivo y la matriz de
evaluacin de los factores internos.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Etapa 2. De la adecuacin: Generar estrategias alternativas

viables, alineando factores internos y externos clave. As mismo
en esta etapa se emplean las siguientes matrices: Matriz de las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. (DAFO),
matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin
(PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran
estrategia.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Etapa 3. De la decisin: Usa la informacin obtenida en la

etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias
alternativas viables identificadas en la etapa 2, los instrumentos
presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y
tamao y le pueden servir a las empresas para intensificar,
evaluar y elegir estrategias, que son los siguientes:
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz FODA
Se hace un anlisis de los factores internos y
externos para conocer las amenazas, oportunidades,
debilidades y fuerzas de una organizacin.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin
(PEYEA), que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante
para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica
si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es
la ms adecuada para una organizacin dada.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz PEYEA
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos
dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la
industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms
importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz PEYEA
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz PEYEA
Pasos para preparar una matriz PEYEA

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera

(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerza de la industria (FI).
Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de
las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones VC, EA.
Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre
la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz PEYEA
Pasos para preparar una matriz PEYEA

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en
X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del
nuevo punto xy.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la
estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz PEYEA
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
La matriz BCG o la matriz de crecimiento participacin es
una metodologa grfica que se emplea en el anlisis de la cartera
de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston
Consulting Group en la dcada de los 70s y fue publicada por el
presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el ao de
1973.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
Esta herramienta consiste en realizar un anlisis
estratgico del portafolio de la compaa en base a dos factores,
la tasa de crecimiento de mercado y la participacin de mercado.
Debido a la cercana relacin que tiene con el mundo
del marketing, tiende a considerarse que est exclusivamente
relacionada con el marketing estratgico.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
Su propsito es ayudar en la toma de decisiones
sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos
de negocios o sus Unidades Estratgicas (UEN), dicho de
otro modo, nos dice en que empresas o reas debemos
invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
La matriz est compuesta esencialmente de cuatro
cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a
desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado
por una caricatura.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
Estrella.- Las estrellas operan en industrias de alto
crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas
son esencialmente generadores de efectivo (con cierta
inversin). Son las unidades primarias en las que la empresa
debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser
vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo,
no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
Estrella.- Esto es especialmente cierto en las industrias que
cambian rpidamente, donde los nuevos productos
innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos
avances tecnolgicos, por lo que una estrella en lugar de
convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en
un perro.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
Interrogante.- Los signos de interrogacin son las UEN que
requieren una consideracin mucho ms acuciosa. Ellos tienen
reducida cuota de mercado y estn mercados de rpido
crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo.
Se puede incurrir en prdidas.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
Interrogante.- Tiene potencial para ganar cuota de mercado y
convertirse en una estrella, que luego se convertira en fuente
de ingresos. Los signos de interrogacin no siempre tienen
xito e incluso despus de gran cantidad de inversiones que
luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar
a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideracin para
decidir si vale la pena invertir o no.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
Vaca.- Las vacas son los productos o UEN ms rentables y
deben ser ordeadas para proporcionar tanto dinero como
sea posible. El dinero obtenido de las vacas se debiesen
invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo
con la matriz de crecimiento-participacin, las sociedades no
deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el
crecimiento, slo deben apoyarlos para mantener su cuota de
mercado actual.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
Vaca.- Una vez ms, esto no es siempre es as. Las vacas se
dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de
negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o
procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no
habra apoyo para las vacas de efectivo, no seran capaces de
tales innovaciones.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
Perro.- El cuadrante de perros tienen baja cuota de mercado
en comparacin con los competidores y operan en un mercado
de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en
ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero
esto no es tan categrico. Algunos perros pueden ser
rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias
con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o
contrataque ante movimientos de la competencia.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz BCG
Perro.- Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un
anlisis ms profundo de cada UEN para asegurarse de que
vale la pena invertir o no.
 4.2 TIPOD DE ESTRATEGIAS Y
MAPAS ESTRATGICOS

Estrategia de Liderazgo en Costos

El liderazgo en costos consiste en esforzarse para obtener
los costos de produccin y distribucin mas bajos y as vender a
precios mas bajos que sus competidores y conseguir una mayor
participacin en el mercado.
 4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y
MAPAS ESTRATGICOS

Estrategia de Diferenciacin
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto
que sea nico y original, que logre distinguirse de la competencia,
y que no sea fcilmente imitable por esta.
puede haber diferenciacin en el diseo de un producto,
en sus atributos, caractersticas, en la marca, calidad, servicio o
atencin al cliente.
 4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y
MAPAS ESTRATGICOS

Mapa Estratgico
El mapa estratgico despliega la relacin lgica de causa-
efecto entre los objetivos establecidos y los temas estratgicos,
permitiendo comunicar y delegar responsabilidades de manera
clara y efectiva.
4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y
MAPAS ESTRATGICOS
 4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y
MAPAS ESTRATGICOS

Mapa Estratgico
Lo que hace un mapa estratgico es describir la estrategia
de forma grfica y coherente, utilizando las 4 perspectivas
del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral: aprendizaje
y crecimiento, procesos internos, clientes y mercado, y
financiera. Un mapa estratgico bien conformado aunado a
las mejores practicas del Balanced Scorecard permiten ejecutar
efectivamente la estrategia de la compaa.
 4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y
MAPAS ESTRATGICOS

Mapa Estratgico
El Balanced Scorecard observa la estrategia a partir de cuatro
perspectivas equilibradas:
Financiera: Esta perspectiva describe los resultados tangibles de la
estrategia en trminos financieros tradicionales. Se enfoca en el
manejo y procesamiento de los datos financieros.
 4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y
MAPAS ESTRATGICOS

Mapa Estratgico
Clientes: Define la proposicin de valor para los clientes. La
proposicin de valor funciona como contexto para que los activos
intangibles puedan generar valor. Si por ejemplo los clientes valoran
calidad y entrega a tiempo entonces la perspectiva describe todos los
procesos necesarios para alcanzar este resultado.
 4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y
MAPAS ESTRATGICOS

Mapa Estratgico
Procesos internos: Las perspectivas financieras y de clientes
describen los resultados que se desean de la estrategia. Por otro lado
esta perspectiva describe los procesos internos que tienen el mayor
impacto en la estrategia.
Aprendizaje y crecimiento: Se enfoca en el personal de la
organizacin que es considerado como un activo intangible que la
distingue de otras organizaciones. Incluye la capacitacin de los
empleados y mejora de la cultura corporativa en relacin con el
desarrollo tanto individual como organizacional.
 4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y
MAPAS ESTRATGICOS

Mapa Estratgico
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una

mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse
contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas
competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad,
proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en
los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto
que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una

compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una
ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser
bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra
segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han
tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus
rivales y obtener una ventaja en el mercado.
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

Tipos de caractersticas

Objetivo estratgico
Base de la ventaja competitiva
Lnea de productos
Enfoque de produccin
Enfoque de marketing
Conservacin de la estrategia
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

Liderazgo De Bajo Costo

Una amplia muestra representativa del mercado.
Costos ms bajos que los competidores.
Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos.
Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable.
Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo.
Precios econmicos/ buen valor.
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

Diferenciacin
Una amplia muestra representativa del mercado.
Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
Muchas variaciones en los productos.
Inventar formas de crear valor para los compradores.
Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes.
Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

Enfoque
Nicho de mercado limitado.
Costo bajo al atender el nicho.
Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
Adaptada al nicho.
Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de
comprador.
Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho.
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

Estrategias de especializacin
Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde
los cobradores tienen preferencias o necesidades especficas. El
nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por
requerimientos especializados para el uso del producto o por
atributos especiales del producto que solo atraern a los
miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automviles de
gran lujo).
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

Estrategias de especializacin
El poder competitivo de una estrategia de especializacin
es mayor cuando:
Los segmentos con un gran crecimiento rpido son
suficientemente grandes para ser rentable, pero lo
suficientemente pequeos para no interesar a los grandes
competidores.
Ningn otro rival se esta concentrando en el segmento, y
Los compradores del segmento requieren productos especiales
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

Estrategias de especializacin
El poder competitivo de una estrategia de especializacin
es mayor cuando:
Los compradores del segmento requieren productos especiales
de experiencia o uso.22
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas

son:
1.- Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para
tener xito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas
y recursos para adquirir por lo menos una participacin en el
mercado de los rivales objetivo.
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

2.- Ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene

mayores probabilidades de xito retar a los rivales donde son mas
vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el
retador tiene ventajas en las reas donde los rivales son dbiles.
3.- Ataque simultaneo en muchos frentes: Es lanzar una gran
ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes,
para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo
a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes
simultneamente.
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

4.- Ofensivas laterales: Evitan las confrontaciones directas y en

lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los
productos, los avances tecnolgicos y la entrada temprana en
los mercados geogrficos menos competidos.
5.- Ofensivas tipo guerrilla: Estn adaptadas para los pequeos
retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad
en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las
compaas.
 4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS

6.- Golpes de apropiacin: Crean una ventaja competitiva al

colocar al agresor en una posicin competitiva primordial a la cual
no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes
desalentado y no la tratan de igualar.
 4.4 ADOPCIN DE UN MODELO
PARA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

La identificacin de recursos y capacidades nos permite

diagnosticar los puntos fuertes sobre los que apoyar las
estrategias y como minimizar los puntos dbiles, para poder
formular y elegir una estrategia que explote los principales
recursos y capacidades, asegurar que los recursos y capacidades
se estn empleando adecuadamente y cubrir las carencias y
debilidades actuales
 4.4 ADOPCIN DE UN MODELO
PARA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Los recursos
Son el conjunto de factores o activos que tiene la
organizacin para llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser
tanto fsicos, tecnolgicos, humanos y organizativos.
 4.4 ADOPCIN DE UN MODELO
PARA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Las capacidades
Son competencias o habilidades colectivas que permiten
llevar a cabo una actividad concreta, as como las rutinas
organizativas que permiten desarrollar una actividad de forma
diferencial. Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente
una actividad a partir de una adecuada combinacin de los
recursos. Normalmente estn unidas al capital humano y se
apoyan sobre los activos intangibles.
4.4 ADOPCIN DE UN MODELO
PARA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS