MARKETING ESTRATEGICO

MATRIZ FODA
ANALISIS FODA

 El análisis FODA es una

herramienta esencial que
provee insumos necesarios
al proceso de planeación
estratégica, proporcionando
la información necesaria
para la implantación de
acciones y medidas
correctivas y la generación
de nuevos o mejores
proyectos de mejora
ANALISIS FODA

 …dicho en otras palabras es una

herramienta que permite conformar un
cuadro de la situación actual del objeto
de estudio (persona, empresa u
organización, etc) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso
que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.
ANALISIS FODA

F
 ORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
Son elementos internos que
permitirá sustentar la ejecución de un
plan. Son aquellos aspectos en las
que es posible observar niveles
óptimos de desempeño
OPORTUNIDADES
Son elementos externos que
pueden influir positivamente al
éxito del plan de negocio.
DEBILIDADES
Son elementos internos donde se
presentan áreas con niveles
insatisfactorios o inexistente de
trabajo.
AMENAZAS
Son elementos externos que
pueden influir negativamente al
éxito del plan de negocio.
FORTALEZAS…ejemplos

 Innovación en Tecnología.
 Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.
 Buen ambiente laboral
 Conocimiento del mercado
 Grandes recursos financieros
 Buena calidad del producto final
 Posibilidades de acceder a créditos
 Experiencia de los recursos humanos
 Características especiales del producto que se oferta
 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
DEBILIDADES…ejemplos
 Salarios bajos
 Equipamiento viejo
 Falta de capacitación
 Problemas con la calidad
 Mala situación financiera
 Capital de trabajo mal utilizado
 Deficientes habilidades gerenciales
 Poca capacidad de acceso a créditos
 Falta de motivación de los recursos humanos
 Producto o servicio sin características diferenciadoras
 Alta resistencia al cambio
OPORTUNIDADES… ejemplos

 Regulación a favor
 Competencia débil
 Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
 Inexistencia de competencia
 Tendencias favorables en el mercado
 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
AMENAZAS…ejemplos

 Conflictos gremiales

 Regulación desfavorable

 Cambios en la legislación

 Competencia muy agresiva

 Aumento de precio de insumos

 Segmento del mercado contraído

 Competencia consolidada en el mercado

MATRIZ FODA

 La matriz FODA es un instrumento de ajuste

importante que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias:

 Estrategias de Fuerzas y Debilidades – F/D

 Estrategia de Debilidades y Oportunidades – D/O
 Estrategia de Fuerzas y Amenazas – F/A
 Estrategia de Debilidades y Amenazas – D/A
ESTRATEGIAS FODA

AMENAZAS OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
F O R TA L E Z A S
DEFENSIVAS AGRESIVAS

ESTRATEGIAS
DEBILIDADES DE ESTRATEGIAS
SUPERVIVENCIA ADAPTATIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS – F/A

 …Aprovechar las fuerzas internas de la

empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas. Esto no quiere
que una organización fuerte siempre deberá
enfrentar las amenazas del entorno externo.
 Las empresas que copian ideas, innovaciones y
productos patentados son una gran amenaza
en cualquier industria.
ESTRATEGIAS AGRESIVAS - F/O

 Usan las fuerzas internas de la empresa para

aprovechar ventaja de las oportunidades
externas.
 Cuando una empresa tiene debilidades
importantes, luchara por superarla y
convertirlas en fuerzas. Cuando una
organización enfrenta amenazas importantes,
tratara de evitarlas para concentrarse en la
oportunidades.
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA – D/A

 Las estrategias D/A utilizan tácticas defensivas

las mismas que van dirigidas a reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno.

 Una empresa con muchas debilidades y

numerosas amenazas debería luchar por
sobrevivir, fusionarse, declararse en banca rota
o liquidar el negocio.
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS – D/O

 Las estrategias adaptativas pretende superar las

debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.

 Algunas veces existen las oportunidades claves,

pero las debilidades internas de la empresa le
impiden explotar dichas oportunidades.
¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ?

Hacer una Hacer una Hacer una

lista de las lista de las lista de las
fortalezas debilidades oportunidades

Compare Compare las Hacer una

debilidades/ fortalezas/ lista de las
oportunidades oportunidades amenazas

Compare Compare
fortalezas/ debilidades/
amenazas amenazas
MATRIZ PEYEA
MATRIZ PEYEA

 Permite identificar la posición estratégica de

la organización a partir de su fuerza
financiera y su ventaja competitiva al igual
que permite al grupo ubicarse
estratégicamente frente a la fuerza de la
industria y frente a un ambiente estable o
turbulento. 
MATRIZ PEYEA

 La matriz de la posición estratégica y la

evaluación de la acción cuenta con cuatro
cuadrantes.
 Indica si una estrategia se debe adoptar una
agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva.
 Los ejes representan factores internos y
externos.
MATRIZ PEYEA

FUERZA FINANCIERA
DIMENSIONES
INTERNAS
VENTAJA COMPETITIVA

FUERZAS DE LA INDUSTRIA
DIMENSIONES
EXTERNAS
ESTABILIDAD DE AMBIENTE
PERFILES
FF +6
+5
+4
CONSERVADORA AGRESIVA
+3
+2
+1
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
DEFENSIVA -4 COMPETITIVA

-5
-6
FE
¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?

1. Se debe seleccionar una serie de variables que

incluyan:
 la fuerza financiera (FF)
 la ventaja competitiva (VC)
 la estabilidad del ambiente (EA) y
 la fuerza de la industria (FI)
¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?

2. Luego hay que adjudicar un valor numérico de + 1

(peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI.
3. Después se debe asignar un valor numérico de -1
(mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?

4. Hay que calcular la calificación promedio de FF,

VC, EA y FI.
5. Se suman los valores eje X y se anota el punto
resultante en X. Se suman los valores eje Y.
Anotar la nueva intersección del nuevo punto xy
6. Trazar un vector direccional del origen de la
matriz por el nuevo punto de intersección. Este
vector revelara el tipo de estrategia
recomendable para la organización.
ESTRATEGIA AGRESIVA

 penetración o desarrollo de mercado

 desarrollo del producto
 integración hacia atrás, adelante,
horizontal
 diversificación en conglomerados,
concéntrica, horizontal o
 una estrategia combinada son
recomendadas
ESTRATEGIA CONSERVADORA

Implica permanecer cerca de las competencias

básicas de la empresa y no correr demasiados
riesgos:

Penetración de mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.

Diversificación concéntrica.
ESTRATEGIA DEFENSIVA
 La empresa se debe concentrar en superar las
debilidades y en evitar las amenazas:

 Atrincheramiento
 Desinversión
 Liquidación y
 Diversificación concéntrica.
ESTRATEGIA COMPETITIVA

 Integración hacia atrás, hacia delante y horizontal.

 Penetración en el mercado.
 Desarrollo en el mercado.
 Desarrollo del producto.
MATRIZ BCG
MATRIZ BCG

 La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también

conocida como la matriz de crecimiento o participación. Es un
método gráfico desarrollado en la década de 1970 por
The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo
un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un
negocio o un producto dentro del mercado.

 Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos

negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir,
entre empresas o áreas sobretodo en  aquellas donde
debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.
MATRIZ BCG

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes

entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que
están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria
¿Cómo está compuesta la matriz BCG?
ALTA PARTICIPACION BAJA PARTICIPACION

ALTA TASA DE
CRECIMIENTO

PRODUCTOS ESTRELLA PRODUCTOS INTERROGANTES

BAJA TASA DE
CRECIMIENTO PRODUCTOS VACAS PRODUCTOS PERROS

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y

el horizontal la cuota de mercado o la posición que tiene el
negocio en el mercado.
 PRODUCTOS ESTRELLAS

 Negocios/productos con un  gran crecimiento en el mercado

y con una alta participación de estos mismos productos en él.
 Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren
constantes inversiones lo que hace que tengan un flujo de
fondos nulo o negativo generalmente.
 PRODUCTOS VACAS

 Productos/negocios privilegiados ya que se sitúan en industrias maduras

siendo líderes.
 La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la necesidad de
inversión en marketing. Generan más efectivo del requerido para
mantener la participación. Es la etapa más difícil de alcanzar por un
producto/negocio.
 PRODUCTOS INTERROGANTES

 Productos/negocios con baja participación en los mercados pero que

cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de crecimiento.
 Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos.
Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán
rentables o no.
 PRODUCTOS PERROS

 Poca participación en el mercado, el cual posee además bajas tasa de

crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento.
 No suele ser recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar rentables.
Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son
liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.
EJEMPLO
MATRIZ EFI - EFE
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES
INTERNOS (EFI)

 Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más

importantes dentro de las áreas funcionales
de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. 
 Se lleva a cabo por medio de la intuición y es
muy subjetiva.
CONSTRUCCION MATRIZ EFI
• Haga una lista de los factores internos identificados
1 en la auditoria interna (fuerzas y debilidades)

• Asigne valores a cada factor entre 0.0 (no

2 importante) a 1.0 (absolutamente importante)

• Asigne una calificación de 1 a 4 (débil a fuerte) a

3 cada factor

• Multiplique valores por calificaciones

4

• Sume los totales ponderados y obtenga el total

5 ponderado de la empresa
EJEMPLO

Total
Factores críticos para el éxito Peso Calificación
ponderado
FUERZAS

1 Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24  Un puntaje por debajo
2 Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64
de 2.5 caracteriza a
3 La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72
empresas que son
débiles internamente.
4 Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

5 La participación del mercado ha

 Un puntaje total por
0.12 3 0.36
subido a 24%
DEBILIDADES
encima de 2.5 indica
1 Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1
que la empresa
2 Capacidad de la planta ha bajado a
mantiene una posición
0.15 2 0.3
74%
interna fuerte.
3 Falta de sistema para la 0.06 1 0.08
administración estratégica

4 El gasto para I y D ha subido el 31% 0.08 1 0.08

5 Los incentivos para distribuidores no 0.06 1 0.06

han sido eficaces
Total 1 2.8
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES
EXTERNOS (EFE)

 Resume y evalúa información económica, social, cultural, demográfica,

ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
EJEMPLO
Peso
 Factores determinantes del Éxito Peso Calificación
Ponderado
OPORTUNIDADES  Un valor ponderado
El tratado de libre comercio entre EEUU y
Canadá está fomentando el crecimiento
0.08 3 0.24
total mayor a 2.5
Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12 indica que la empresa
El ingreso disponible está creciendo 3% al
0.11 1 0.11 responde bien a las
año
Los consumidores están más dispuestos a
0.14 4 0.56
oportunidades y
pagar por empaques biodegradables
El software nuevo puede acortar el ciclo de
amenazas
0.09 4 0.36
vida del producto
AMENAZAS
 Un valor ponderado
Los mercados japoneses están cerrados
0.1 2 0.2 total menor a 2.5
para muchos productos de EEUU
La comunidad europea ha impuesto tarifas
0.12 4 0.48
indica que no se están
nuevas
La república de Rusia no es políticamente
aprovechando las
0.07 3 0.21
estable oportunidades y que
El apoyo federal y estatal para las empresas
está disminuyendo
0.13 2 0.26
las amenazas pueden
Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.1 hacer mucho daño.
Total 1 2.64
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
 Sirve para la formulación alternativa de
estrategias.
 Cuenta con cuatro cuadrantes.
 En el eje de las “X” se ubica la posición competitiva
de la empresa.
 En el eje de las “Y” se ubica la velocidad de
crecimiento del mercado.
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
 CUADRANTE I

Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran

estrategia se encuentran en magnífica posición.

ESTRATEGIAS A ADOPTAR

 Desarrollo del mercado

 Penetración en el mercado
 Desarrollo del producto
 Integración adelante, hacia atrás, horizontal
 Diversificación concéntrica
 CUADRANTE II

Las firmas del cuadrante II, aún cuando su industria está creciendo,
no son capaces de competir en forma eficaz. Necesitan evaluar
seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.

ESTRATEGIAS A ADOPTAR

 Desarrollo del mercado

 Penetración en el mercado
 Desarrollo del producto
 Integración horizontal
 Desinversión
 Liquidación
 CUADRANTE III
Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios
drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible
liquidación.

ESTRATEGIAS A ADOPTAR

 Reducción
 Diversificación concéntrica / horizontal
 En conglomerado
 Desinversión/Venta
 Liquidación
 CUADRANTE IV
Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una
industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas
tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados
en áreas con crecimiento más promisorio.

ESTRATEGIAS A ADOPTAR

 Diversificación concéntrica
 Diversificación horizontal
 Diversificación de conglomerado
 Empresas de riesgo compartido - Asociación
MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (QSPM)
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

 La MCPE es un instrumento que permite a los

estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma
objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,
'internos y externos, identificados con anterioridad.

 Como los otros instrumentos analíticos para formular

estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos
juicios intuitivos.
PASOS

INDICAR
LISTAR
DEFINIR PESOS ESTRATEGIAS
FACTORES
A ESTUDIAR

PRIORIZAR CALCULAR CALIFICAR

ESTRATEGIAS TOTALES ATRACTIVOS
PASOS

 Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas definidas en el FODA.

 Adjudique a cada factor los pesos definidos en la EFI

y la EFE.

 Retome las estrategias definidas en el FODA PEYEA y

Gran Estrategia y evalúelas en comparación con los
resultados de las matrices de comprobación. Estas se
deben listar en la parte superior de la matriz.
PASOS
 Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada
fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad.

 1 = no es atractiva
 2 = algo atractiva
 3 = bastante atractiva y
 4 = muy atractiva

 La calificación responde a la pregunta ¿Afecta este factor la elección de

la estrategia?

 Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de

las estrategias alternativas.
 Estrategias alternativas
Empresa de riesgo Empresa de riesgo
compartido en Europa compartido en Asia
Factores críticos para el éxito
Oportunidades Peso CA TCA CA TCA

1 Unificación de Europa Occidental 0.10 4 0.40 2 0.20

2 Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 0.45 3 0.45

3 Economías de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 0.20 4 0.40

4 Demanda de sopas aumenta 10% al año 0.15 3 0.45 3 0.60

5 TLC México - EUA 0.05 _ _ _ _

Amenazas

1 Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año 0.10 3 0.30 3 0.30

Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan
2 0.05 _ _ _ _
el mercado con participación del 27.4%

3 Economías inestables en Asia 0.10 4 0.40 1 0.10

4 Envases de latón no son biodegradables 0.05 - - - -

5 Valor bajo del dólar 0.15 4 0.60 2 0.30

Fuerzas

1 Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 0.30 3 0.30

2 Nueva división para América del Norte 0.10 - - - -

3 Nuevas sopas saludables tienen éxito 0.10 4 0.40 2 0.20

Participación del mercado de los alimentos preparados
4 0.05 3 0.15 3 0.15
Swansón ha subido a 25.1%
Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan
5 0.05 - - - -
en los resultados generales de la corporación
Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60% a 80% 0.15 3 0.45 3 0.45

Debilidades

1 Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% 0.05 - - - -

2 Costo de reestructuración $302 millones 0.10 - - - -

La operación de la compañía en Europa está perdiendo
3 0.15 2 0.30 3 0.45
dinero

4 La compañía tarda en globalizarse 0.15 4 0.60 3 0.45

Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es sólo
5 0.10 3 0.30 3 0.30
la mitad del promedio de la industria
Total 5.30 4.65