MATRICES DE ANALISIS

AUTORES:
SERGIO ANDRES CIFUENTES

PROFESOR:
ANDRES MUÑOZ HERNÁNDEZ
MERCADEO

POLITECNICO MAYOR
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MEDELLIN-ANTIOQUIA
2018
 CONTENIDO

1. INTRODUCCÓN

2. MATRIZ DE ANALISIS
2.1. Que Es Matriz De Análisis DOFA o FODA
2.2. Origen
2.3. Factores Internos
2.4. Factores Externos
2.5. Que Es Un Análisis DOFA
2.6. Para Qué Sirve El DOFA

3. MATRIZ DE BCG
3.1. Que Es BCG
3.2. Que Es Matriz BCG
3.3. Que Permite BCG
3.4. Composición De La BCG
3.5. Como Elaborar Una Matriz BCG
3.6. Ventajas, Desventajas Y Inconvenientes De La BCG

4. MATRIZ DE ANSOFF
4.1. Origen De La Matriz De ANSOFF
4.2. Cómo Funciona La Matriz De ANSOFF
4.3. Estrategias De La Matriz De ANSOFF

5. INTEGRACIÓN HORIZONTAL
5.1. Que Es Integración Horizontal
5.2. Tipos De Integración Horizontal
5.3. Objetivos Que Persiguen La Integración Horizontal
5.4. Beneficios De La Integración Horizontal

6. INTEGRACION VERTICAL
6.1. Razones De La Integración Vertical
6.2. Tipos De Integración Vertical
6.3. Objetivos Que Persiguen La Integración Vertical
6.4. Beneficios De La Integración Vertical

7. CONCLUSIONES
 1 INTRODUCCIÓN

En este trabajo se investiga las clases de matrices de análisis que se utilizan en la

empresa para seguir activos en el nicho.

De igual manera enfatizamos en cada una de las ramas, factores y estrategias que
se desarrollan en búsqueda de sus fortalezas y debilidades.

Integrando en esta una evaluación y nivelación en el conocimientos de las matices

de BCG, ANOSOFF Y DOFA O FODA la integración horizontal y vertical que las
empresas utilizan en sus análisis estratégico

Actualmente se emplea varias matrices dependiendo del objetivo que desee

alcanzar la compañía según su actividad o marketing que este desee activar, ya
que este se genera por las competencias que se están encontrando en las
compañías para estar activos y tener el control de todo el mercado
 2 MATRICES DE ANALISIS

Son todas aquellas herramientas que se integran en el análisis cuantitativo y

cualitativo de la situación de una empresa, con el fin de formular unas estrategias
de su pervivencia en el mercado actual.

Haremos un pequeño analista de algunas de las matrices que se pueden emplear

en el diagnóstico de una empresa

2.1. Que Es Matriz De Análisis Dofa O Foda

Esta matriz es conocida como la herramienta estratégica de análisis de la

situación de la empresa por medio de la dofa o foda con el principal objetivo de
formular planes de acción en la competitividad de la empresa en el mercado.

Sus siglas derivan de fortaleza oportunidades, debilidades y amenazas.

2.2. Origen
Su origen se remonta a la década de los 70 debido a la investigación conducida
por un equipo de trabajo del Stanford Research Institute, cuyo propósito era
descubrir por qué falla la planificación corporativa, para luego conseguir alguna
solución o crear un modelo que permitiera recopilar, estructurar y analizar la
información clave para las decisiones estratégicas.

Factores que intervienen para el éxito de las empresas al utilizar la DAFO

2.3. Factores Internos

Esto depende de nosotros

Fortalezas: (cosas que hacemos bien)son las capacidades especiales con que

cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Debilidades: (cosas que no hacemos bien) son aquellos factores que provocan

una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente,
etc.

2.4. Factores Externos

Este factor depende del ambiente externos que nos rodea

Oportunidades: (que se pueden presentar) son aquellos factores que resultan

positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Amenazas: (que puedenaparecer) son aquellas situaciones que provienen del

entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
2.5. Que Es Un Análisis DOFA

Matriz DAFO nos permite obtener un claro diagnóstico que nos ayude a tomar las
mejores decisiones en nuestra estrategia de marketing y difusión del negocio.

El DAFO (procede de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una

herramienta que permite a cualquier negocio disponer de la realidad de su
empresa, marca o producto para poder tomar decisiones de futuro. Este término
también es conocido en inglés por FODA.

El DAFO puede ser el inicio de nuestra historia empresarial y nos ayuda a definir
las mejores estrategias para conseguir que el negocio sea viable y funcione.

Además se puede convertir en una herramienta de reflexión sobre la situación de

una empresa ya creada.

El análisis DAFO se divide en dos partes:

Análisis interno: (Fortalezas y Debilidades)

En esta fase se realiza una fotografía de la situación de la empresa o proyecto

empresarial considerando sus Fortalezas y sus Debilidades.

Es una parte fundamental para tener una visión muy realista del proyecto que
tenemos delante, y suele costar al negocio encontrar sus debilidades por el
contrario que las fortalezas, que ahí suelen tener menos problemas para encontrar
cuáles son sus características principales.

Análisis externo: (Amenazas y Oportunidades)

Tanto las Amenazas como las Oportunidades pertenecen al mundo exterior a la

empresa pero deberían ser tenidas en cuenta para superarlas, en el caso de las
amenazas, o bien para aprovechar las oportunidades que brinda el mercado
exterior.

Analizar todas las empresas de nuestro sector es fundamental y muy importante

para que veamos si nuestra empresa tiene opción real de entrar en ese mercado y
cuáles son las oportunidades, que de alguna forma podrían ser de gran ayuda
para impulsar el negocio.

Una vez realizado el análisis, es necesario definir una estrategia que lleve a

potenciar las fortalezas, superar las debilidades, controlar las amenazas y
beneficiarse de las oportunidades.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la organización, al

realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar
una gran diversidad de factores relativos a aspectos de prestación del servicio,
marketing, financiación, generales de organización.

Para el análisis de las debilidades y fortalezas debe considerar áreas como las
siguientes:

 Análisis de recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información,

activos fijos, activos no tangibles.
 Análisis de actividades: recursos, creatividad.
  Análisis de riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la
organización. Análisis de histórico: la contribución consolidada de las
diferentes actividades de la organización.

Para el análisis de las debilidades y fortalezas debe considerar áreas como las
siguientes:

 Análisis de recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información,

activos fijos, activos no tangibles.
 Análisis de actividades: recursos, creatividad.
 Análisis de riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la
organización. Análisis de histórico: la contribución consolidada de las
diferentes actividades de la organización.

Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y

debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas.

Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible,

deberán estar acotadas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos,
caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas.

Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.

Ejemplo de una empresa

2.6. Para Qué Sirve El DOFA

Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a
futuro, además, el análisis dafo es una herramienta útil que todo gerente de
empresa o industria debe ejecutar y tomarla en consideración.

Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede
hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que
tienen mayor impacto en la organización o en nuestra vida cotidiana si es el caso,
a partir de allí se tomaran eficientes decisiones y las acciones pertinentes.

Además, el dafo ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante los

nichos de los mercados al cual se está dirigiendo la empresa, teniendo mayores
oportunidades en el mercado que se maneje creando estrategias para una eficaz
competencia.
 3 MATRIZ BCG

Es una matriz de crecimiento-participación, es un indicador gráfico de la situación

de necesidad o generación de recursos que tienen los productos de la empresa.
Fue creada para respaldar las estrategias diferenciadas de aquellas empresas
unidimensionales que compiten en varios mercados o sectores.

3.1. ¿Qué Es BCG?

BCG son las siglas del “Boston Consulting Group”, quienes desarrollaron la matriz
BCG.

El BGC es una firma global de consultoría gerencial, con 87 oficinas en 45 países,

a lo largo del mundo.
La firma asesora clientes en los sectores privados, públicos y sin fines de lucro,
incluyendo a más del 66% de los negocios que aparecen en el Fortune 500.

Esta herramienta fue desarrollada en la consultora Boston Consulting Group en los

años setenta.

3.2. ¿Qué es la Matriz BCG?

La Matriz de BCG también denominada matriz Boston consulting Group (o Matriz

Crecimiento-Participación) es una herramienta en la gestión estratégica y grafica
de la empresa que se encarga de analizar el crecimiento, la cuota de los productos
y la cartera de negocios de una empresa.

Presenta un método de análisis estratégico, especialmente diseñado para la

planificación estratégica corporativa.

Es una herramienta muy vinculada y empleada en el área de mercadeo.

Este método analítico ayuda a decidir enfoques para las distintas Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN) y/o carteras de productos, para discernir dónde es
necesario invertir, desinvertir o llegado el caso abandonar.

Básicamente, la Matriz BCG realiza un análisis estratégico de la cartera de

soluciones/productos de una organización con base en dos criterios:

 La tasa de crecimiento de mercado

 La participación en el mercado

El objetivo de esta herramienta es constituir un apoyo en la toma de decisiones

acerca de los diferentes enfoques sobre las Unidades Estratégicas de Negocio o
UEN.

3.3. ¿Que Permite BCG?

  Conocer la posición en un determinado momento.
 Ver la evolución por comparación entre la realización de dos matrices en
momentos diferentes del tiempo, pero en un modo permite predecir el futuro
y consecuentemente elegir la estrategia más efectiva.

3.4. Composición De La BCG

Se trata de una matriz compuesta por cuatro cuadrantes representados por una
figura. Cada uno de ellos propone una estrategia diferente para las unidades de
negocio.

Se diferencian dos ejes en esta matriz. El eje vertical define el crecimiento en el

mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Teniendo en cuenta el valor
estratégico, las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes
en función de su valor estratégico.

Las figuras que representan cada cuadrante son las siguientes:

 Estrella: se incluyen los productos que al introducirse en el mercado

comienzan a tener una buena rentabilidad. Aumentan ventas y beneficios,
 pero se requiere una inversión alta y técnicas dedicadas a posicionar los
productos.

Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda

potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro, y la unidad de negocio se convierta en vaca.

 Interrogante: los productos de aquí acaban de introducirse en el mercado.

Son productos innovadores, pero con ventas escasas todavía dada su
incipiente introducción en el mercado.

Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que revaluar la

estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una
estrella o en un perro.

 Vaca: los productos que se incluyen en este segmento están consolidados

en el mercado, no van a crecer más, pero tienen un volumen estable de
ventas.
Bajo crecimiento y Alta participación de mercado. Se trata de un área de
negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas
estrellas.

 Perro: son productos que se encuentran en la última fase de su ciclo de

vida. Su crecimiento ha disminuido así como su participación en el
mercado.

No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio

con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella
cuando sea posible. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de
la empresa.
3.5. Como Elaborar Una Matriz BCG

Calcular la tasa de crecimiento del mercado o la industria. El calculo se realiza

teniendo en cuenta el volumen total de ventas del mercado en los dos últimos
años.

Calcular la participación relativa. Para obtener este dato, se divide la participación

del producto entre la  cuota del competidor con mayor participación en el mercado.

Ubicar cada producto en su cuadrante. Los productos que tengan una tasa de
crecimiento superior al 10%, serán ubicados en la parte superior de la matriz,
mientras que el resto se encontraran en la franja inferior.
3.6. Ventajas, Desventajas Y Inconvenientes De La BCG

Del uso de esta herramienta para seleccionar la estrategia se extraen tanto

ventajas como inconvenientes:

Ventajas

 Proporciona una visión estratégica del negocio en su conjunto.

 Se favorecen las inversiones. Se tienen en cuenta las inversiones que
realizan las empresas y sus relaciones con el mercado.
 Es una matriz sencilla de hacer.
 Nos proporciona información útil para entender nuestras UEN.
 Sirve como base para acometer un análisis más detallado posteriormente.

Desventajas

 Una de las críticas que se hacen a esta herramienta es que no todos los
productos evolucionan de la misma forma por lo que no es aplicable para
todos igual.
 Hay algunos mercados que se ven limitados a la hora de aplicar esta
herramienta debido a la normativa que rige en ellos.
Inconvenientes

 Al tener solo 4 celdas los conceptos para clasificar las UEN son muy
limitados, lo que puede llevar a confusión en algunos casos.
 No existe una definición clara de mercado. Esto puede provocar errores a la
hora de clasificar.
 No tiene en cuenta el contexto externo, al contrario que la matriz FODA.
 La participación y el crecimiento en el mercado no son los únicos que
influye en la rentabilidad.
 4 MATRIZ ANSOFF

Es una de las principales herramientas más relevantes en el estudio de la

estrategia empresarial y de marketing estratégico, es la conocida como matriz de
crecimientos o también denominada matriz producto –mercado, es la herramienta
perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa,
por lo tanto solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado como
objetivó de crecimiento en base al criterio novedad o actualidad.

4.1. Origen De La Matriz De ANSOFF

La Matriz de Ansoff fue creada por Igor Ansoff en el año 1957, un matemático y
economista ruso cuyos padres emigraron a Estados Unidos tras la guerra civil que
se desencadenó luego de la revolución rusa.

Ansoff es conocido como “el padre de la administración estratégica” y entre sus

obras se encuentran: Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969),
Strategic Management (1984), The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986) y
The New Corporate Strategy (1989).

4.2. Cómo Funciona La Matriz De ANSOFF

El principal objetivo de la matriz de Ansoff es identificar oportunidades de

crecimiento y para esto, el primer paso consiste en relacionar productos y
mercados de acuerdo a si estos son actuales o nuevos.

Con esta información, se crea la matriz. En el eje horizontal se ubican los

productos, mientras que en el eje horizontal se ubican los mercados. Ambas
variables (productos y mercados) se subdividen en dos categorías: nuevos o
actuales. Como resultado, se obtendrán cuatro cuadrantes, cada uno de ellos
identifica una particular estrategia de crecimiento: penetración de mercado,
desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados y diversificación.

En la siguiente imagen vemos a la matriz de Ansoff con sus cuatro cuadrantes:

Tal y como ya he mencionado anteriormente, el principal objetivo de la Matriz de
Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión y el crecimiento
estratégico de una empresa.

Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetración de mercados, desarrollo de

nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a estrategias
de crecimiento, mientras que el último cuadrante marca una estrategia de
diversificación.

Dependiendo del statu que de cada empresa en el momento del análisis, la matriz
permite escoger la opción estratégica que entraña un menor riesgo para su
crecimiento.

La matriz recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a

implementar: en primer lugar la penetración de mercados, en segundo lugar el
desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos
y en cuarto lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la aplicación de la
Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansión
antes de abordar una estrategia de diversificación.

4.3. Estrategias De La Matriz De ANSOFF

Las estrategias de la matriz son las siguientes:

Penetración de mercado: Corresponde al primer cuadrante que es la

combinación de mercados y productos actuales. En este caso la estrategia tiene
como objetivo incrementar la cuota en el mercado, es decir, aumentar las ventas
con los mismos productos. Para lograrlo se realizan una serie de actividades entre
las que se encuentran:

 Aumentar las actividades publicitarias y promociones con el de atraer más

clientes.
 Captar las preferencias de clientes de nuestros competidores.
 Aumentar el consumo de los clientes actuales a través de promociones
especiales para ellos, descuentos, etc

La estrategia de penetración es una de las que entrega un mayor nivel de

seguridad a la empresa ya que conoce muy bien sus productos y el mercado. De
todos modos puede requerir un esfuerzo importante lograr crecer si el mercado
está cerca de su punto de saturación.

Desarrollo de nuevos mercados: Es el cuadrante de la combinación productos

actuales con nuevos mercados. En este caso el objetivo de la estrategia consiste
en identificar nuevos mercados en los cuales nuestros productos puedan ser
valorados. Los nuevos mercados pueden incluir nuevos segmentos de
consumidores, mercados nacionales no explorados o incluso mercados
internacionales. Las principales actividades que se aplican en esta estrategia son:

 Desarrollo o expansión de nuevos canales de distribución.

 Atraer clientes de otros segmentos del mercado.
 Participar de ferias internacionales, presentar los productos y conseguir
clientes en el extranjero.
 Publicidad a nivel internacional

Desarrollo de productos: Corresponde al cuadrante de la combinación nuevos

productos en mercados actuales. El objetivo de esta estrategia consiste en crear y
desarrollar productos novedosos (ya sea por calidad, diseño, nuevas funciones,
etc.) que puedan ser vendidos en el mercado actual. Entre las actividades
necesarias para llevar a cabo la estrategia se encuentran:
  Lanzamiento de nuevos productos.
 Crear nuevas gamas de producto diferenciando por calidad (por ejemplo:
reloj normal y reloj de lujo).
 Crear productos con nuevos modelos o tamaños.
 Introducir mejoras técnicas o de diseño relevantes.
 Crear más variedades del producto: por ejemplo versión light, distintos
sabores, distintos colores, etc.

Diversificación: Es el cuadrante con la combinación nuevos productos en nuevos

mercados. Acá el objetivo de la estrategia consiste en abrir nuevos mercados a
través de la venta de productos nuevos. Es una estrategia riesgosa pero que
puede ser rentable si es llevada a cabo con éxito. Entre las actividades necesarias
para llevar a cabo esta estrategia se encuentra una combinación de las
actividades de desarrollo de productos y desarrollo de mercados.

5 INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Entre las alternativas para el fomento del crecimiento externo las empresas
emplean estrategias que les permiten ser más independientes frente a terceros
que participan de algún modo en alguna de las distintas fases del proceso de
explotación o de producción del bien o servicio que ofertan (integración vertical)
y/o adquirir mayor presencia y poder en el mercado si por ejemplo, la competencia
representa importantes amenazas (integración horizontal).

5.1. ¿Qué Es Integración Horizontal?

En microeconomía y dirección estratégica, la integración horizontal es una teoría

de propiedad, auto-pertenencia y control.

Es una estrategia que adopta una compañía cuando busca ofrecer y/o vender sus
productos o servicios en diferentes mercados.

5.2. Tipos De Integración Horizontal

 Integración Horizontal De Marketing: se busca que la empresa alcance

mayor cobertura de mercado, a través de la creación de multitud de
empresas subsidiarias, cada una comercializa el producto para un
segmento de mercado o para un área diferente.

 Integración Horizontal De Producción: se produce cuando una empresa

tiene una serie de plantas en diferentes puntos en los que produce y ofrece
productos similares. Esta suele ser una modalidad menos frecuente.

Es mucho más común la integración de marketing

La integración horizontal puede ejecutarse mediante acciones de compra de

empresas o fusiones en el mismo sector.
Un ejemplo claro de esto es Apple ya que aprovechó su conocimiento y
experiencia en la producción de teléfonos móviles para establecerse en la
producción de tables con el Ipad. Por lo tanto, observamos una de las
características de este tipo de integración: permite a las empresas aprovechar sus
recursos tecnológicos, humanos etc. Otra característica es la complementariedad,
ya que el beneficio obtenido de procesos de integración horizontal dependerá en
gran medida de lo complementarias que sean las partes o subsidiarias.
Otro aspecto a destacar de las empresas que apuestan por este tipo de
estrategias es el afán expansionista. Con el ánimo de alcanzar grandes cuotas de
mercado y alto nivel de expansión las empresas optan por adquirir empresas
similares o competidoras. De este modo puede llegarse incluso a situaciones
cercanas al monopolio en ciertos mercados ya que se reduce el nivel de
competencia en los mismos.

Al igual que sucede con la integración vertical, la práctica de la integración

horizontal puede estimular la creación de economías de escala o de economías de
alcance gracias al aprovechamiento de los recursos.

5.3. Objetivos Que Persiguen La Integración Horizontal

 Aprovechar el posicionamiento del que goza una marca dentro de un

segmento complementando el portafolio actual de productos (por ejemplo
en lugar de crear una marca nueva desde cero).

 Aprovechar el acceso a nuevos canales de distribución a los que puede dar

acceso la adquisición o fusión con otra empresa.

 Lograr un mayor poder de negociación con proveedores.

 Ayudar a crear economías de escala y al igual que en la integración vertical

permitir una mayor eficiencia al compartirse recursos humanos y
tecnológicos.

 Gracias a esta estrategia, una empresa puede fortalecer su posición en el

mercado así como reducir la rivalidad en la industria.

5.4. Beneficios De La Integración Horizontal

 Disminuir la competencia de otras empresas, dado que se adquiere una de

ellas.
 Es una forma relativamente accesible de entrar en nuevos mercados.
 Se aprovecha el Know how y el conocimiento del entorno de muchos años.
 6 INTEGRACIÓN VERTICAL

En microeconomía y dirección estratégica, la integración vertical es una teoría que

describe un estilo de propiedad y control.
Las compañías entran en actividades relacionadas con el ciclo de producción de
un producto o servicio.

Se trata de una estrategia de crecimiento dentro de la dirección estratégica de las

empresas y es frecuente en todo tipo de mercados. La integración vertical existe
siempre en cualquier empresa, aunque es difícil encontrar empresas totalmente
sin ningún grado de integración y empresas totalmente integradas verticalmente,
es decir, que abarquen cada una de las fases del ciclo completo de producción.

Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y

comparten un mismo dueño, generalmente los miembros de esta jerarquía
desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad
común. Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en cada
empresa y sinergias dentro de la compañía. Todo ello traducido en la búsqueda
tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del
sector primario hasta el consumidor final.

Como decisión final, la empresa deberá valorar si la integración vertical es

beneficiosa para sus resultados o si conviene más externalizar los servicios en
cuestión de otras compañías.

6.1. Razones De La Integración Vertical

 Mayores economías de alcance: derivadas de un mejor aprovechamiento

de los recursos que se pueden ser compartidos.
 Reducción de procesos intermedios: aquí se puede relacionar con las
tereas de logística.
 Reducción de costos de transacción:
 Obtención de mayores y con ello de una mejor rentabilidad del negocio.

6.2. Tipos De Integración Vertical

Es un esquema sencillo que en la realidad se hace algo más complejo pero que es
útil a la hora de comprender la naturaleza de la integración vertical.
Pueden observarse sus tres clases dependiendo del carácter de las actividades
que se hacían en un inicio y cuales se abordan progresivamente.

 Integración vertical hacia atrás: abordan procesos previos a la

elaboración del bien (componentes y ensamblaje).

Las compañías crean subsidiarias que producen algunos de los materiales

utilizados en la fabricación de sus productos. Por ejemplo: una empresa
automovilística puede poseer una compañía de neumáticos, una de vidrios
y una de metales. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un
suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el
producto final.

 Integración vertical hacia adelante: si se encarga de procesos

posteriores a la elaboración del bien (marketing, distribución y venta).

Las compañías establecen subsidiarias que distribuyen o venden productos

tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo,
sería un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros donde
proyectar sus películas.

 Integración Vertical Compensada: realizando en conjunto los dos casos

anteriores.

La empresa establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez

que distribuyen los productos fabricados.

Existen multitud de ejemplos en la economía en los que la integración vertical es

una herramienta de existo para empresas, como las petroleras: una misma
empresa puede reunir bajo su control tareas tan disimiles como la explotación, la
perforación, producción, transporte, refinanciación, comercialización, distribución
comercial y venta al detalle de los productos que procesa.

En el campo de la agroindustria también son muy frecuentes los casos de

integración vertical. Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos
de una compañía que tiene sus propias plantaciones de caña de azúcar, sus
ingenios o centrales azucareras, fábricas de ron, de otras bebidas y licores, sus
marcas comerciales y sus propios medios de transporte.
6.3. Objetivos Que Persiguen La Integración Vertical

 Reducir considerablemente los costos de producción desde el sector

primario y lograr economías de escala en cada filial al eliminar los
márgenes que normalmente quedan en manos de terceros.

 Asegurar una continuidad del suministro y calidad de los productos que

permitan mantener una ventaja competitiva y una oferta diferenciada.

 Tener una mayor capacidad de negociación (un grupo de empresas que

pertenecen a una misma sociedad o dueños puede conseguir mejores
negociaciones al compartir diferentes recursos).

 Poder hacer una mejor planeación del trabajo así como tener un mejor
control sobre los procesos que permite enfocarse en una mayor generación
de valor para el cliente al reducir la dependencia de terceros.

 Al compartir recursos humanos y materiales, un grupo de empresas

también puede lograr mayor eficiencia al compartir diferentes actividades y
poder crear sinergias.

 Tener la capacidad de fijar los precios la empresa por sí misma y ejercer un

mayor control sobre estos.

 Servir directamente a los clientes y al tiempo obtener valiosa información

del mercado al estar más cerca del consumidor final.

6.4. Beneficios De La Integración Vertical

 Reducir los costos totales al internalizar el valor que otras firmas tomarían
como ganancias.

 Eficiente la cadena de suministro.

 Agilizar procesos.
7 CONCLUSIONES
Aquí podemos ver la importancia de las matrices de análisis dentro de la empresa
para el desarrollo de nuevos productos o servicios que el medio nos va generando
e igualmente en la competencia de los mercados ya que con cada uno de los
análisis que se pueden implementar para saber las fortalezas y debilidades que
tienen la empresa para general nuevas estrategias en el mercado.

Nos lleva a concluir que no existen formula mágicas la mejor opción es el cuidado
y protección desde el interior de las empresas para que estas puedan crecer en
medio de las oportunidades y la historia que tenga la compañía