Comprenda a la competencia

Su organización no será la única que esté observando las oportunidades de mercadeo; la

competencia estará concentrada en lo mismo.

¿Por qué los clientes deberían comprar sus productos?

Por lo general, los consumidores y las empresas tienen alternativas cuando toman decisiones
de compra. Su empresa desea que el cliente prefiera su producto y no el de la competencia, lo
que no siempre es una tarea fácil, ya que la competencia se torna más intensa cada año.

¿Cómo puede el profesional de mercadeo asegurarse de que los clientes sigan comprando su
producto y no el de la competencia? Su empresa tiene que dejar en claro a los clientes cuáles
son los beneficios de sus productos. En otras palabras, debe buscar y mantener una ventaja
competitiva que tenga importancia para sus clientes.

Realice un análisis competitivo

Se puede realizar un análisis competitivo en varios niveles de una organización. Si usted es

responsable de sólo un producto entre muchos, de la misma forma tendrá que realizar este
análisis.

La primera parte de cualquier análisis competitivo implica determinar quién conforma la

competencia. ¡Cuidado! Las amenazas competitivas pueden provenir de diferentes direcciones:

 Otros ofrecen productos similares a los suyos

 Actores completamente nuevos en su industria

 Empresas que fabrican sustitutos para sus productos

 El poder de los clientes de realizar comparación en la compra, poner a los

competidores uno en contra de otro y cambiar fácilmente de proveedores

 El poder de sus propios proveedores de subir los precios o reducir la cantidad de sus
productos

La mayoría de las empresas tiene una competencia establecida y una potencial. No obstante,
es más probable que las empresas se vean afectadas adversamente por la competencia
potencial y emergente que por la competencia establecida.

Las empresas rivales existentes compiten en forma abierta y visible en el mismo terreno. La
competencia emergente aún no se ha declarado como parte de su industria.

Por eso, ¿cómo identifica los principales competidores potenciales y establecidos de su

empresa? Aténgase a una sencilla regla empírica: La competencia comprende las empresas
que satisfacen o pretenden satisfacer las mismas necesidades de los clientes que su empresa
satisface.

Por ejemplo, un cliente compra un software procesador de texto que fabrica su empresa. Su
necesidad real no es el software, sino la capacidad de escribir. Esa necesidad se puede
satisfacer con lápices, lapiceras, máquinas de escribir y cualquier otra herramienta para escribir
que pueda imaginar una empresa innovadora y astuta. De esta manera, su empresa tiene, en
realidad, más competidores de lo que podría imaginar.

No sólo su empresa tiene más competidores de lo que podría esperar, sino que también tiene
numerosos tipos de competidores.
Por ejemplo, si su empresa fabrica fotocopiadoras, satisface la necesidad de los clientes de
duplicar documentos. Sin embargo, una empresa que ofrece servicios de fotocopiado de
documentos y no un producto que duplique documentos, también puede satisfacer esa
necesidad. De esta manera, esa empresa de servicios será su competencia al igual que otra
empresa que fabrica fotocopiadoras.

Una vez que haya identificado su competencia potencial y establecida, analice las siguientes
características:

 Estrategias: por ejemplo, ¿un competidor en particular ofrece una línea restringida de
productos con un precio alto y un alto nivel de servicio personalizado?

 Objetivos: ¿Qué busca el competidor en el mercado? (¿Maximizar utilidades?

¿Participación de mercado? ¿Ser un líder tecnológico en la industria?)

 Fortalezas y debilidades:

o ¿Qué “parte del mercado” posee la competencia? Vale decir, ¿qué porcentaje
de ventas tiene la empresa en el mercado objetivo?

o ¿Qué “participación racional” posee? En otras palabras, ¿qué porcentaje de

clientes menciona a ese competidor como la primera empresa que se le viene
a la mente?

o ¿Qué “participación afectiva” posee la empresa, es decir, qué porcentaje de

clientes dice que preferiría comprar a esa empresa antes que a cualquier otra?

Fuente: Philip Kotler, A Framework for Marketing Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001).

Nota: los competidores que declaran una significativa participación racional y afectiva
tendrán más posibilidades de aumentar su participación de mercado y rentabilidad.

 Formas de hacer negocios: la mayor parte de los competidores se clasifica en una de

estas categorías en términos de cómo responden a los cambios en el mercado:

o Postrado: Este competidor no reacciona rápida o fuertemente ante las

acciones de los demás competidores. Tal comportamiento puede deberse a
que, quizás, tiene confianza en la lealtad de sus clientes, no se ha dado cuenta
de que el juego ha cambiado o simplemente carece de los recursos para
contraatacar.

o Selectivo: la empresa responde a ciertos tipos de ataques, como reducciones

de precios o campañas publicitarias.

o “Tigre”: la empresa reacciona rápida y enérgicamente ante cualquier ataque.

o Impredecible: la empresa no manifiesta reacciones predecibles ante los

cambios del mercado.

Al comprender todas estas características de sus competidores, puede diseñar estrategias de

mercadeo que aumentarán sus probabilidades de llegar a la cima.

Consulte también la Hoja de trabajo para realizar un análisis SWOT.