DIAGNÓSTICO DE MARKETING

Un diagnóstico de Marketing Digital es un compilado de acciones y

herramientas usado para descubrir cómo una empresa es vista por su público.
Es esencial para la planeación de marketing del negocio, pues a partir de ese
mapeo, serán identificados los puntos de mejoría.

Es como cuando un paciente va a un consultorio médico para descubrir qué

problema tiene para después ser tratado. Aunque también se dan casos en los
que el paciente dice saber lo que tiene y llega al consultorio diciendo que
necesita el medicamento X o Y. En ambas situaciones, el primer paso para
solucionar todo, es hacer un buen diagnóstico de la situación.

Las preguntas que se deben hacer son las siguientes:

1. ¿Tienen elaborada una segmentación eficaz del mercado y de los

clientes?
2. ¿Sigues una política de mejora de los productos existentes, y de
creación de otros nuevos?
3. ¿Se mantienen los stocks a un nivel satisfactorio?
4. ¿Utilizas canales de comercialización específicos para dar salida a los
stocks?
5. ¿Quiénes son tus cinco principales competidores?
6. ¿El número de clientes está creciendo, está estancado, o está
decreciendo?
7. ¿Qué relación existe con tus principales clientes?
8. ¿Recibe su empresa quejas de sus clientes?, cuales.
9. ¿Ha medido alguna vez el grado de satisfacción global de sus clientes?,
si no y por qué.
10. ¿En qué se basa su empresa para tomar decisiones de marketing?
11. ¿Cómo se fijan las diferentes tareas y responsabilidades de los
empleados?
12. ¿Cómo está la motivación e implicación del equipo que gestiona la
empresa?
13. ¿La comunicación con los empleados, es la idónea?
14. ¿Cómo se fijan los objetivos y las políticas de la empresa?
15. ¿Se conoce y controla el coste y margen de cada tipo o línea de
producto?
16. ¿Tiene gastos financieros excesivo?

Es necesario identificar los puntos débiles que deben ser trabajados y los puntos
fuertes que pueden no estar siendo explotados de la mejor manera.
Externamente, la identificación de amenazas y oportunidades ayuda a
la planificación de acciones a corto, medio y largo plazo.
Comenzar con la idea de un escenario y de la situación en la que la empresa se
encuentra: cuál es su mercado, cuál es la competencia directa e indirecta del
negocio y qué están haciendo actualmente, cuáles son los productos y servicios
ofrecidos.
Partiendo de lo anterior, ya existe la posibilidad de identificar los puntos débiles
y fortalezas de la empresa, lo que no se está haciendo (o no se hace bien), pero
debería estar haciendo en las siguientes áreas:
Atracción: ¿Está atrayendo tráfico?, ¿por cuáles canales?, ¿cuáles
oportunidades de atracción pueden ser mejor exploradas para la empresa?
Conversión: ¿Este tráfico está generando oportunidades de contactos para
futuras ventas?, ¿ya tienen Landing Page?, ¿cómo está el desempeño de ellas?,
¿hay algún formulario en el sitio web?
Relación: ¿Se ha invertido en la relación con el cliente?, ¿existen campañas de
marketing?, ¿hay inversión en medios de comunicación social?, ¿cuánto?
Venta: ¿El cliente tiene un equipo comercial?, ¿existe un proceso de ventas
estructurado?
Análisis: ¿Hay un proceso de análisis de resultados?, ¿cuáles son los
indicadores utilizados?, ¿cómo el cliente identifica puntos para mejorar?
Para pode profundizar en el diagnóstico, es necesario que pase por el proceso
de evaluación e identificación de problemas.
Instrumentos de marketing para realizar el diagnóstico de la situación
En marketing contamos con 2 instrumentos fundamentales para realizar el
diagnóstico de la situación:
1. El DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) Este análisis
nos proporcionará los factores clave de éxito y el perfil de la empresa que
debemos tener en cuenta para seleccionar nuestras estrategias de marketing
ideales para alcanzar las metas propuestas.
2. La Matriz de Posición Competitiva. Esta matriz refleja nuestra posición
competitiva a partir de dos variables:
– Atractivo de mercado (bajo, medio, alto)
– La posición de producto antes los competidores (baja, media, alta)
Análisis DAFO
Estamos ante una herramienta analítica previa del pensamiento estratégico,
que nos permite hacer un esquema a través del cual podemos realizar un
análisis correcto de la situación competitiva de nuestra empresa. Por lo tanto, el
análisis DAFO consiste en analizar el marco competitivo de la empresa desde
dos perspectivas: a nivel externo e interno.
Amenazas y Oportunidades
Uno de estos niveles sería en el que detectamos las amenazas y
oportunidades que nos ofrece el sector en el que operamos o la industria en la
que nos movemos (a nivel externo de la empresa).
Tenemos que ser capaces de anticiparnos a las mismas en la medida de lo
posible para poder, o bien superarlas, o bien aprovecharlas. El dinamismo o
flexibilidad de la empresa definirá donde nos vamos a mover, y cómo enfrentar
a los competidores con los que nos vamos a encontrar.
Fortalezas y Debilidades
A nivel interno, analizaremos las fortalezas y debilidades de la empresa, siendo
siempre realistas y basándonos en hechos reales u objetivos. Debemos tener
en cuenta como se mueven nuestros competidores en el mercado de forma
individual. Necesitamos realizar un análisis profundo de nuestros recursos
disponibles, de nuestras capacidades, y, además, tener en cuenta factores de
marketing.
Así, tratamos de utilizar nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades
que nos brinda el mercado y reducir, o en su defecto eliminar, las amenazas de
éste corrigiendo en la medida de lo posible nuestras debilidades.
Ventajas competitivas y Valor percibido
Ahora bien, lo ideal en esta etapa es encontrar ventajas competitivas, que
tenemos que relacionar con el valor percibido por los clientes con respecto a la
empresa.
Para la generación de ese valor, debemos perseguir las buenas prácticas en
actividades claves tales como:
– Valor de producto: cuando hablamos del valor del producto hablamos de
calidad, de innovación, envase, formato u otras características funcionales del
mismo.
– Valor económico o de precio: precio del producto, oferta-promociones o
condiciones de pago que implican para el cliente un ahorro económico.
– Valor de servicio: disponibilidad del producto, rapidez, trato, información,
gama, comodidad, etc.
– Valor de identificación: imagen, marca, confianza, relaciones u otros
aspectos relevantes.
El valor percibido y las ventajas competitivas se relacionan a través de los
clientes en relación a la empresa y esto se consigue cuando:
– La empresa tiene un precio inferior para igual valor percibido.
– El cliente asigna a sus productos un valor percibido superior para un mismo
precio
¿Cómo podemos detectar ventajas competitivas para nuestra empresa?
1. Identificando nuestras fortalezas y nuestras debilidades.
2. Deduciendo las fortalezas y debilidades de nuestros principales
competidores.
3. Estudiando las escalas de valores del segmento estratégico y de la unidad
de toma de decisión si el cliente es una organización.
4. Analizando las ventajas y desventajas competitivas que tiene la empresa.
Podemos decir que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando alguna
de sus fortalezas es superior a la de sus competidores, y además, el cliente lo
percibe, lo valora y atribuye a los productos de la empresa un valor superior
para un mismo precio o un precio inferior para el mismo valor.
Resulta verdaderamente importante encontrar la ventaja competitiva, ya que
tiene una relación directa con nuestros clientes, pues son éstos los que
proporcionan la seguridad de nuestras organizaciones.
Matriz de Posición Competitiva
Otra herramienta de gran utilidad, pero de uso menos frecuente para esta
segunda etapa del Plan de Marketing es la Matriz de Posición Competitiva de
McKinsey-General Electric.
Dos son las variables que utilizaremos para la construcción de esta matriz:
– el atractivo de mercado al que nos dirigimos y
– la posición en la que nos encontramos con respecto a nuestros competidores.
Factores a tener en cuenta para valorar el atractivo de mercado
– Factores de mercado: nos referimos a la tasa de crecimiento global y por
empresa, a la dimensión de mercado, al poder de negociación con los clientes,
barreras de entrada y salida, etc.
– Factores tecnológicos: intensidad de la inversión, acceso a las materias
primas, nivel de cambio tecnológico.
– Factores competitivos: cuotas de mercado, estructura de la competencia.
– Factores económicos y financieros: economías de escala y experiencia,
márgenes de contribución.
– Factores sociales: tales como tendencias y actitudes sociales, normativa
legal, grupos de presión.
Cómo valorar la posición competitiva de una empresa
Se hace en función de los siguientes aspectos:
– Posición en el mercado: cuota de mercado, gama de productos, el
cumplimiento de las necesidades del cliente, rentabilidades obtenidas.
– Posición económica y tecnológica: posición relativa en costes, capacidad
utilizada, posición tecnológica.
– Capacidades propias: experiencia y habilidades de la empresa, sistemas de
distribución, organización y gestión interna, diferenciación de los competidores.
Para terminar, en cuanto a la Matriz de Posición Competitiva, cabe destacar
algunos aspectos relevantes:
– Esta matriz sirve para la fase de análisis y diagnóstico situacional y para la
fase de toma de decisiones estratégica.
– Es válida tanto para la planificación estratégica como para la elaboración del
plan de marketing estratégico.
Preparación del análisis las actividades de verificación y de tratamiento de los
datos recolectados. La verificación consiste en la detección, limpieza y
corrección de datos ambiguos, redundantes, incompletos o equivocados para el
propósito del diagnóstico. El tratamiento de los datos comprende la elaboración
de materiales de preparación del análisis, que incluye la selección, clasificación,
condensación y formato de datos e informaciones relevantes y el empleo de
metodologías y herramientas que hacen posible la interpretación adecuada de
los datos e informaciones recolectados. En esta etapa, se han empleado
diversas metodologías y herramientas de análisis, tales como:
 Matriz de Crecimiento Mercados-Productos (Ansoff, 1965)
 Ciclo de Vida del Producto (Kotler; Keller, 2006)
 Matriz Boston Consulting Group (Stern; Deimler, 2006),
 Matriz GE/McKinsey (Hax; Majluf, 1984),
 Modelo Cinco Fuerzas Competitivas (Porter, 2005),
 Modelo de Estrategias Competitivas (Miles; Snow, 1978; Porter,
2005),
ÍNDICE
1.1. Antecedentes -Datos de la empresa, objetivos,
1.2. Principales líneas de productos y/ o servicios de la empresa
1.3. Clientes
1.4. Mercados principales, Mercado consumidor, Mercado competidor, Mercado
proveedor.
1.5. Procesos y actividades: cadena de valor, cada punto explicar.
1.8. Organigrama - Departamentos, estructura la empresa- Principales áreas de
responsabilidad.
2. Posicionamiento en el mercado- solo de las principales líneas de productos.
2.1. Ciclo de vida de los Productos.
2.2. Matriz BCG de los productos seleccionados.
2.3. Evolución de las ventas y rentabilidad de la empresa - en porcentajes, no
tenemos información.
2.4. COMPETENCIA - Relación con sus clientes y presencia en mercados,
versus competencia (3 a 5 principal competencia)
2.5. Posicionamiento comercial. Analizar el comportamiento de la cartera de
clientes y su composición, se analiza la valoración de los atributos que inciden
en la decisión de compra de los productos y/ o servicios que comercializa la
empresa, frente a los de la competencia.
2.4. Posicionamiento de las líneas de productos y/ o servicios.
2.5. Análisis interno
Se identifican las fortalezas y debilidades que presenta su empresa en cada uno
de los procesos que gestiona. Durante su desarrollo es una premisa fundamental
considerar la alineación entre lo que quiere comprar el cliente y lo que su
empresa le ofrece.
2.6. Análisis externo: conocimiento del entorno
Comienza con el grado de conocimiento de la empresa sobre su entorno,
continúa con el análisis del sector y finaliza indicando las implicaciones que
tienen las diferentes características de los actores externos que interactúan con
ella. Durante todo el análisis realizado se considera la estrategia de su empresa
en el mercado en el que realiza su actividad y se focaliza en los temas
relacionados con Innovación y Tecnología.
2.7. Análisis externo: principales líneas de innovación emprendidas en el sector
2.8. Análisis externo: otras oportunidades y amenazas
3. Capacidad tecnológica e innovación - se concreta el papel actual de la
innovación y la tecnología dentro de la estrategia y la cadena de valor de su
empresa, así como su capacidad para impulsar de forma sistemática proyectos
de innovación dadas las características actuales de su organización.
3.1. Capacidad tecnológica e innovación
Porcentaje medio de gasto en innovación sobre la cifra de negocio en los últimos
tres años
Porcentaje de ventas de la empresa que responden a la introducción de nuevos
productos y/ o servicios en los últimos tres años.
Innovaciones Realizadas- si /no, porque.
No se ha llevado a cabo en la empresa en los últimos años ningún proyecto de
colaboración con los agentes externos.
3.2. Principales barreras y facilitadores a la innovación.
Uno de los principales aspectos que influyen a la hora de innovar es que la
empresa accede a programas de apoyo a la innovación para iniciar nuevas
líneas, que puedan ofertarle más servicios al cliente y el gran conocimiento
tecnológico que posee la empresa.
4. Reflexión estratégica
Para finalizar el Informe de Diagnóstico de Innovación, en el módulo de Reflexión
Estratégica se detallan las conclusiones de la información recogida hasta el
momento, en un Análisis D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) y a partir del mismo, el detalle de las áreas de mejora a abordar
con su priorización correspondiente.
4.1. Análisis DAFO
4.2. Áreas críticas de mejora identificadas
4.3. Priorización de procesos