“PROPUESTA CASO PIO PIO Y MÁS PIO”

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 7.
EVIDENCIA No.4
FICHA: 2374944

APRENDÍZ: JESUS ANTONIO CARRASCAL BELTRAN

PRESENTADO A:

MARTHA LUCIA VANEGAS LIBREROS

INSTRUCTORA

SENA
PROGRAMA DE GESTIÓN LOGÍSTICA
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
FASE DE PLANEACIÓN
ACTIVIDAD DE PROYECTO 3
AÑO
2022
 PROPUESTA CASO PIO PIO Y MÁS PIO

 Efectuar un diagnóstico acerca de las fallas presentes en cada una de

las áreas mostradas en el caso propuesto para la evidencia.

Área de Producción:

 Retardo en el despacho a los clientes.

 Falta de comunicación entre Erika la encargada de tomar los pedidos de los

supermercados.

 No hay coordinación entre el área de producción y la sección de transporte

para coordinar la disponibilidad de vehículos que trae como resultado el
retardo en los pedidos.

 No tienen un control de los pedidos los que conlleva a que se entregue un

producto diferente al solicitado por el cliente.

 El personal del área de producción no cumple con las normas de higiene y

seguridad el gerente general les ha recalcado muchas veces y se pasas las
normas por alto.

 No hay coordinación entre el personal que recibe el pedido de los clientes y

el área de producción y no tienen el stock para cumplir la necesidad de los
clientes trayendo como consecuencia el incumplimiento en los pedidos.

 Se produce producto innecesario porque no se coordina con el área de

ventas y de operación logística para saber qué es lo que los clientes piden,
esto con lleva a la pérdida de tiempo y desgaste del personal.

Área de Operación Logística:

 Los auxiliares de servicio quienes acompañan a los vehículos para la

entrega del producto no tienen conocimiento del peso del producto y esta
facturado otro producto diferente al solicitado por el cliente.

 No son facturados a tiempo los pedidos de los clientes lo que conlleva al

 retardo en la entrega.

 La persona encargada de la documentación no cumple con sus funciones,

no se compromete con la empresa.

 El personal no quiere realizar otras actividades inherentes al cargo.

 No hay coordinación entre el área de producción y el área de operación

logística para coordinar las rutas de entrega, por economizar el movimiento
de vehículos envían todo en un solo vehículo lo que trae como
consecuencia el retardo, porque si hay demora en la entrega a algún cliente
se retarda todo.

 En el área de operación logística ya había dicho el jefe que no pueden

llegar tarde con el pedido MOTORES SA, que pueden perder ese cliente no
cumplen con el tiempo de entrega estipulado llegando tarde y este cliente
tiene que llamar al gerente general para pedir una explicación del retardo

 Se evidencia que no hay coordinación en los pedidos hay clientes que

tienen pendientes 2 pedidos. Entregan uno en una ruta y después otro
llegando tarde y no es recibido; no hay coordinación entre el área de
producción y el área de operación logística para despachar un solo pedido
a don Argemiro.

 Sandra no le importa lo que los clientes opinen y no es consiente que

primero es el cliente y lo que mueve la empresa son los clientes.

 Se toman pedidos tras pedidos y no verifican con el área de ventas el área

de producción y no se verifica con el jefe de inventarios para ver si hay este
producto y si se puede suplir las necesidades de los clientes.

 Erika no está comprometida con su trabajo y la empresa donde le piden

venir el domingo saca pretextos y responde con altanería al jefe de su área.

Área de ventas:

Al no haber coordinación entre el área de producción, el área de operación

logística hace que el área de ventas quede mal con los clientes como lo es la
Tienda Susanita que lleva 3 días de retardo del pedido que puede traer como
consecuencia que la competencia aborde a este cliente.

Área de supervisión de servicio al cliente:

En esta área no hay un control verificando los pedidos, los inventarios, la salía de
los vehículos, el tiempo de entrega, con este fin se creó esta área, pero con lo que
ha sucedido en el retardo el incumplimiento se evidencia la falta de control por
parte del encargado de esta área.

Área de aislamiento:

En esta área se ve la falta de comprometimiento porque no tienen los pedidos

durante la noche listas para ser entregados a primera hora.

 Establecer las posibles soluciones para los problemas identificados,

contemplando:

o La descripción de los procesos.

1. En el proceso de producción se debe tener muy claro y una buena

coordinación por intermedio del área de ventas, el área de operación
logística, la persona encargada de recibir los pedidos a los clientes y el jefe
de inventarios la relación de lo que se debe producir para la entrega a los
clientes y no hacer que esta área produzca productos que no están
relacionados como los pedidos eso evita pérdida de tiempo, costos y
desgaste del personal.

2. Se debe llevar un listado de disponibilidad de vehículos, los que se

encuentran en mantenimiento, en servicio y al no contar con disponibilidad
de vehículos tener una alternativa con una empresa trasportadora para
cumplir con la hora y fecha programada.

3. El jefe de operaciones debe coordinar que si un cliente solicita varios

pedidos de diferente producto se deben enviar en una sola ruta y en el
mismo vehículo y no en diferente vehículo y rutas diferentes así se evita
costos y utilizar bienes de la empresa mal utilizados y lo más importante la
insatisfacción del cliente.

4. Se le deben dar a conocer a cada cliente interno jefes de área el manual de

procesos funciones y procedimientos para que sepan lo que deben de
realizar.

5. En jefe del área de ventas debe de coordinar con el área de producción el

jefe de operaciones si los pedidos hechos por los clientes hay stock de ese
producto y al no haberlo buscar los medios necesarios para satisfacer al
cliente externo que es lo principal para un buen funcionamiento de la
empresa, esto evitara que el cliente cambie de proveedor y para que la
competencia no aproveche la oportunidad.

6. Se debe instruir a los auxiliares de entregar los pedidos que antes de salir
 deben verificar las ordenes de pedido que lleven el producto solicitado en
peso y cantidad para así evitar el retardo la mala coordinación y el disgusto
por parte del cliente.

7. Se debe concientizar a los clientes internos (empleados) que un cliente

externo satisfecho, productos de buena calidad, entregados a tiempo hace
que sea un cliente feliz, porque el buen servicio trae más beneficios.

8. El supervisor de servicio al cliente debe mantener pasando revista

constante que los pedidos sean entregados de acuerdo a lo solicitado en
cuanto a cantidad, referencia y peso.

9. Se debe concientizar al personal que deben estar más comprometidos con

la empresa que en el momento que la empresa los necesite en horas de
descanso como domingos deben de colaborar esto con su remuneración
correspondiente.

o Tiempos de respuesta requeridos por los clientes internos y externos.

1. Alinear el trabajo de Ventas y Marketing: Es una gran batalla ganada si se

logra esta alineación. De esta forma los clientes potenciales van a
beneficiarse ya que tendrán un proceso de compra simple y plagada de
buena y oportuna información.

2. Determinar que es un cliente potencial y cuándo está calificado para ser

contactado por ventas: Identificar los clientes potenciales según sus datos
demográficos y su comportamiento, calificarlos según las definiciones
preestablecidas en conjunto entre ventas y marketing. De esta forma ventas
solo hará foco en los clientes con más alta prioridad.

3. Comprometerse con menores tiempos de respuesta: Establecer tiempos de

respuesta que aseguren cumplir las expectativas de los clientes. Cuánto
más cerca de los 5 minutos de contacto se esté, más probabilidades de
éxito en el contacto tenemos.

4. Monitorear el comportamiento de los potenciales clientes y dar respuesta en

tiempo y forma nos puede asegurar al menos que el cliente no se vaya con
la competencia.

5. El tiempo de respuesta es la parte vital de cualquier empresa que obtiene

sus ingresos de los servicios que presta. El único modo de gestionar con
eficacia su prestación de servicios es mediante el establecimiento de
objetivos y la realización del seguimiento e informes de la medición del
 rendimiento de los servicios automáticamente.

6. En cuanto a los tiempos de respuesta de los clientes internos estos deben

de tener un cronograma de funcionalidad en cuanto a la producción, cargue
del producto, facturación, producto solicitado, claridad en las rutas,
disponibilidad de vehículos, para así poder asegurar el tiempo de respuesta
oportuno, puntual al principal eslabón de la cadena por lo que la empresa
funciona “el cliente Externo”.

o Costos asociados con la operación, que garanticen el flujo de bienes,

servicios y transacciones.

1. Hay que tomar en consideración que la ganancia total de una empresa

depende de la relación entre los costos de producción y el ingreso total
alcanzado. El precio de venta del producto determinará los ingresos de la
empresa. Por lo tanto, los costos e ingresos resultan ser dos elementos
fundamentales para decidir el nivel de producción de máxima ganancia.

2. El costo de producción de una empresa puede subdividirse en los

siguientes elementos: alquileres, salarios y jornales, la depreciación de los
bienes de capital (maquinaria y equipo, etc.), el costo de la materia prima,
los intereses sobre el capital de operaciones, seguros, contribuciones y
otros gastos misceláneos. Los diferentes tipos de costos pueden agruparse
en dos categorías: costos fijos y costos variables.

3. Se debe tener una relación de los bienes de la empresa para verificar si hay
depreciación y si los gastos en su mantenimiento se reflejan en las ventas.

4. Se debe tener una coordinación para evitar el desgaste de los vehículos al

utilizar dos o más vehículos para entregar un pedido al mismo cliente.

5. Se debe verificar si los servicios de los empleados son necesarios ya que

se utilizan mucho personal innecesario.

6. Diseñar una estructura acorde con las necesidades de producción,

comercialización o prestación del servicio, según su estilo, experiencia y
conocimiento. Sin embargo, si desconoce la correspondencia que debe
existir con el modelo de mercado y la evolución de las instituciones, puede
generar fallas en la organización y propiciar altos costos de transacción.
 Recomendar el uso de tecnologías de la información para actividades
de graficación, simulación y creación de sistemas de información, con
la respectiva descripción del software o sistemas empleados.

Se recomienda la plataforma Hermes: Desarrollada por Indra con el más

alto nivel tecnológico, es una herramienta integral que permite proporcionar
el control y gestión de la movilidad con el fin de mejorar el nivel servicio,
disminuir la demora y aumentar la seguridad y confort del usuario con el
consiguiente ahorro económico. Permite el mantenimiento de equipos, tanto
a ingenieros de tráfico, operadores y a grupos de mantenimiento, dejando a
su servicio una herramienta para realizar dicha misión.

HERMES enfoca la gestión inteligente de la movilidad desde la gestión

integral de los diferentes sistemas de movilidad, aunando en una misma
solución el control, la gestión y el mantenimiento de la red semafórica, los
sistemas de información al usuario (paneles, plataformas móviles, etc.),
CCTV, control de accesos, gestión de la contaminación, sistemas de
detección de infracciones, sistemas de control meteorológico y medio
ambiental y sistemas de prioridad al transporte público. HERMES incorpora
además la última generación de algoritmos de ingeniería de tráfico para el
control auto-adaptativo de la gestión semafórica, así como algoritmos de
cálculo de tiempos de recorrido, estados del tráfico y recomendación de
rutas alternativas, constituyendo una potente herramienta.

Una vez cuente con todo lo anterior, realice la propuesta a través de

los espacios de trabajo colaborativo dispuestos para la evidencia y al
final consolide la información en un documento para ser enviado al
instructor.

Un grupo de trabajo colaborativo es un conjunto de tres o más personas

que interactúan de manera dinámica e interdependiente con respecto a una
meta y unos objetivos, donde cada individuo adquiere algunas
responsabilidades o funciones específicas. Según Rafael González, las
características que tienen los grupos colaborativos son las siguientes:

 El liderazgo es una responsabilidad compartida, el equipo tiene un

propósito específico y bien definido.

 El producto del trabajo es tanto del equipo como del integrante.

 La efectividad se evalúa valorando directamente los productos del equipo.

 Se hacen evidentes la responsabilidad individual y la del equipo.

 Se reconocen y celebran los esfuerzos individuales que contribuyen al éxito

del equipo.

 Se hacen discusiones abiertas para la solución efectiva de los problemas.

PROPUESTA

INTRODUCCIÓN

La oportunidad de hacer esta propuesta de mejoramiento se debe a la

necesidad de esta empresa debido a que en la actualidad tiene problemas
como reproceso, inconformidades de los clientes, planeación parcial del
proceso logístico, etc.

Esta propuesta permitirá contribuir al mejoramiento de la misma en

términos de buenas prácticas logísticas, ya que al tener procesos eficientes
que satisfagan al cliente, se generarán oportunidades que impacten
positivamente a la empresa. Por esta razón es importante evaluar los
procesos de alistamiento y distribución para identificar posibles debilidades
y proponer soluciones que generen mayor rentabilidad para la organización.

PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA

La guía para mejorar las prácticas de la distribución inicia desde el proceso

de abastecimiento, seguido con el reparto a los voceadores, almacenes de
grandes superficies y clientes donde los procesos aplicados son no
estandarizados si no por el contrario prácticos y cotidianos, lo que genera
una desventaja competitiva porque se incurre en mayor tiempo y así
indirectamente en costos por lo que hace que la organización enfrente
dificultades logísticas de alistamiento y distribución.

La empresa requiere de manuales internos que permitan que los procesos

logísticos se lleven a cabo eficientemente y específicamente en distribución,
también se deben considerar las rutas críticas que están afectando a la
organización, ya que de continuar así enfrentarían problemas con sus
clientes, con su buen nombre, con su rentabilidad y con sus competidores.
Es de allí que se pretende hacer un diagnóstico a la empresa para
encontrar su situación actual en alistamiento y distribución y de allí
proponer mejoras que sean eficientes y generen mayor satisfacción al
cliente.
 PROBLEMA

¿Cuál es el proceso logístico más competitivo y rentable para la empresa

Pio Pio y más Pio?
OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

 Elaborar una propuesta de mejora para el alistamiento y la distribución en la

empresa con base en un diagnóstico actual para proponer mejoras
logísticas que los convierta y les ayude a ser más eficientes y competitivos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Realizar un diagnóstico sobre los procesos de alistamiento y distribución en

la organización para determinar si se están llevando a cabo eficientemente.

 Plantear manuales de procesos para el alistamiento y la distribución en la

organización.

 Realizar una propuesta de mejora de los procesos de alistamiento y

distribución con el fin de optimizar y reducir tiempos de entrega.

JUSTIFICACION

Actualmente la logística es una de las principales claves para el éxito

empresarial, ya que hace las empresas más competitivas agregando valor
que no solamente genera rentabilidad, si no que cumple con la razón de ser
de todas las empresas la satisfacción del cliente, de esta manera se evalúa
en los procesos de alistamiento y distribución la empresa PIO PIO Y MAS
PIO, teniendo como fin un acercamiento en el que se adquieran nuevos
conocimientos para el proceso.

Para PIO PIO Y MAS PIO es de gran utilidad este trabajo ya que está a
disposición de nuevos mejoramientos que le permitan a la organización
alcanzar niveles más altos de productividad y le proporcione procesos
logísticos rentables visionándose a ser la mejor distribuidora de carne de
pollo en el país, gracias a que las empresas que triunfan son aquellas que
mejor conocen la distribución.

MARCO TEÓRICO

El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la

información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización
ha cumplido sus requisitos.
 De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología
conocida como " Planificar – Hacer – Verificar – Actuar " (PHVA). PHVA
puede describirse brevemente como:

 Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.

 Hacer: Implementar los procesos.

 Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los

productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.

 Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los

procesos.

El PHVA brinda soluciones que permiten mantener la competitividad en los

productos y servicios, mejorar la calidad, reducción de los costos, mejora de
la productividad es por eso que:

Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de

suministros como una contribución al proceso de añadir valor. Sí sólo se le
puede añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha actividad
debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren
pagar más por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus
manos.
 PROCESO LOGÍSTICO

La importancia de la logística radica en la necesidad de mejorar el servicio

a un cliente, optimizando la fase de mercadeo y transporte al menor costo
posible; algunas de las actividades que pueden derivarse de la gerencia
logística de una empresa son las siguientes:

 Aumento en líneas de producción.

 La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.

 La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.

 Desarrollo de sistemas de información.

 ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS

ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS

REDUCCIÓN DE COSTOS MEJORA DEL SERVICIO REDUCCIÓN DE

CAPITAL

La selección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de

suministros requiere algo del mismo proceso creativo necesario para
desarrollar una adecuada estrategia corporativa. Los enfoques innovadores
en la estrategia logística y de la cadena de suministros pueden representar
una ventaja competitiva.

Se ha dicho que una estrategia logística cuenta con tres objetivos:

reducción de costos, reducción de capital y mejora del servicio.

La reducción de costos, es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los

costos variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La
mejor estrategia por lo general es formulada al evaluar líneas de acción
alternativas, como la selección entre diferentes ubicaciones de almacén o la
selección entre modos de transporte alternativos. Los niveles de servicio
por lo general se mantienen constantes mientras se buscan las alternativas
de mínimo costo. La maximización de utilidades es el objetivo principal.

La reducción de capital, es una estrategia dirigida hacia la minimización del

nivel de inversión en el sistema logístico. La maximización del rendimiento
sobre los activos logísticos es la motivación detrás de esta estrategia. El
envío directo a los clientes para evitar almacenamiento, la elección de
almacenes públicos sobre almacenes privados, la selección de un enfoque
de abastecimiento justo a tiempo en vez de almacenar para inventarios, o la
utilización de proveedores externos de servicios logísticos son ejemplos de
ello. Estas estrategias pueden dar por resultado costos variables más altos
que en estrategias que requieren mayor nivel de inversión; sin embargo, el
rendimiento sobre la inversión puede incrementarse.

Las estrategias de mejora del servicio, por lo general reconocen que los
ingresos dependen del nivel proporcionado del servicio de logística. Aunque
los costos se incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio
logístico al cliente, los mayores ingresos pueden compensar a los mayores
costos. Para que sea efectiva, la estrategia de servicio se desarrolla en
contraste con la ofrecida por la competencia.
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

 La tendencia de trabajar en equipo ha influido en los puestos de trabajo ya

que requiere que los empleados cooperen unos con otros, compartan
información, enfrenten las diferencias y cambien sus intereses personales
en aras del bien del equipo.

 Los conceptos de grupos y equipos se han utilizado como si fueran

sinónimos y en realidad, no lo son estrictamente. Un equipo es un grupo de
personas que trabajan en forma sinérgica para lograr una meta común.

 Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia
del conocimiento trabajo y apoyo de los demás miembros, lo cual lleva a
una mayor productividad que la que se lograría por cada persona que la
que se lograría por cada persona que trabajara al máximo de su capacidad
como individuo.

 Existen equipos de alto desempeño que tienen características comunes

como su tamaño pequeño, miembros con distintas habilidades, tienen
compromisos y propósitos comunes.

 Los equipos de trabajo juegan un papel importante en la organización ya

que apoyan a que se logren las metas organizacionales mediante mayor
motivación de los empleados, logro de niveles más elevados de
productividad, mayor satisfacción del empleado, compromiso común con las
me tas, mejor comunicación, mayores habilidades para el puesto y
flexibilidad organizacional orientando los esfuerzos hacia procesos y no
funciones.

 Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,

dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeño armónico de su labor.

 Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo
para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades
del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para
tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma
de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias
individuales.
Bibliografía y/o webgrafía:

- https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/pid-108560994-dt-content-
rid-
194682631_4/institution/SENA/Ventas/822202/Contenido/DocArtic/Evide
ncia_4_Propues ta_Caso_pio_pio_y_mas_pio.pdf

- https://www.sap.com/latinamerica/about.html