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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

EXPERIENCIA CURRICULAR DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
EXAMEN PARCIAL I
EQUIPO NRO: CC2 Semestre 2020 – II
Apellidos y nombres: III
__________________
Cuestas Vásquez, Lidia.
INTREGRANTES Hermenegildo Muñoz, Katherine Brighith.
Jacobo Andrade, Corayma Lucila. Ciclo Académico
Morales Segura, David Jesús
Soria Villacrez,Rubí.
Soto Perez, Lucero.
Escuela PSICOLOGIA Aula

Experiencia Turno M T N
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Curricular
Docente VERÓNICA SANCHEZ ROMERO Fecha 29 05 2020
I. INSTRUCCIONES:
 Lea atentamente las preguntas antes de responder.
 Respete las reglas ortográficas y escriba con letra legible.
II. CONDICIONES DE EVALUACIÓN
 El examen tiene una duración de 60 minutos.
 Usar lapicero azul o negro.
III. ACTIVIDAD DE EVALUACIÓN
1. Lee y analiza el siguiente caso. Realiza un organigrama que represente la manera como se estructura la
empresa e identifica el tipo de organigrama resultante. (5 puntos)
Germán Vázquez es el presidente de una empresa llamada Design & Harmony que se dedica a la fabricación y
comercialización de muebles para el hogar. La empresa trabaja en Villa el Salvador, en Lima. Entre sus productos se pueden
encontrar: sillones, mesas, muebles. El negocio cuenta con un Gerente General, Andrés Steinberg, encargado de supervisar
el correcto funcionamiento de la empresa. De su Gerencia se desprenden varias gerencias más. La Gerencia de
Comercialización se encuentra las secciones de investigación de mercados y publicidad. La Gerencia de Producción se
encuentra departamentalizada por funciones sillones, mesas y muebles. Además, de la Gerencia General depende una
sección de seguridad y esta sección posee a su cargo una oficina de mantenimiento. La Gerencia Administrativa se
encuentra dividida en dos secciones: una para cobranzas y pagos y otra para liquidaciones de sueldos; además posee una
asesoría contable a cargo de Carolina Martínez. La Gerencia de Sistemas posee una sección de programación y también
una oficina de investigación. Asimismo, el Gerente de Sistemas es asesorado por Esteban Ponce, arquitecto de desarrollo de
software. Del Gerente General, depende una sección de control de calidad. Germán es asesorado en materia legal por
Agustín Fernández.
Criterios de Evaluación:
5 4 3
Realiza organigrama correctamente, e Realiza organigrama correctamente, indica tipo de Realiza organigrama correctamente y no indica
indica tipo de Organigrama sustentándolo. organigrama. tipo de organigrama.
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2. Identifica las tres variables y niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins, según el
caso expuesto. (3 Puntos)
TEXTOP S.A. es una empresa dedicada a la fabricación más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa
en meses duplicó el número de empleados y pasó de la ineun periodo de 9 meses aproximadamente.
El Gerente General el Sr. Hernández y también propietTEXTOP, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse
Su estructura organizacional es la siguiente:
El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y no
exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compañía, para
llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de
factores, edad y formación determinados.
Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se
contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se
les propone incorporarse a TEXTOP, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por
parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se
observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.
Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la
empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido
compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en
particular, nunca había desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para
analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la
Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes.
En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto dejó sin energía
a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de las supervisoras, le dijo:
“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el pedido.
Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y
tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”
“¡Sofía! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes
son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que
sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”
“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que
vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”
“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la
normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo, pero ahora tengo que irme,
tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.”
“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”
“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”
Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó, Diana
también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para estar siempre en las reuniones de
dirección, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que
esta
This study source was vez no me
downloaded dijo que él como
by 100000835259876 Gerente
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CourseHero.com y planificar!
on 05-04-2022 Se pasa
10:34:48 GMT -05:00todo el tiempo
haciendo relaciones públicas”
El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era elevado, pero si
competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos, sin
embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en
la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo.
El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su
personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria eran de
absoluta confianza para él.
La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba.
¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de averiguar con las
supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente.
Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa
desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto, y su formación
era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La
persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era
la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los demás
gerentes de área.
Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la
empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató
asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en TEXTOP, S.A. cuando la caracterización del
ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un
consultor organizacional.
Variables.
1. Individual:
- Motivación: Los trabajadores al no ver una estabilidad laborar y no contar con un aumento de salario, ellos
renunciaban al trabajo, además que no existía políticas de incentivos, ni primas en la producción, a pesar de
que había un buen ingreso en la empresa.
- Comportamiento de distanciamiento: Una gran parte de empleados se relacionaban por su conveniencia,
quiere decir que lo hacían con personas que fueran de su agrado, el cual tuviera una buena relación con él.
- Desempeño Laboral: Lograban alcanzar un buen desempeño laboral, ya que cada día el ingreso es mejor y
el dueño se mostraba satisfecho con nivel de producción que alcanzaban.
2. Grupal:
- Comunicación: Dentro de la organización no existía una comunicación positiva entre los empleadores, esto
se daba porque no existía un liderazgo de su jefe.
- Conflictos y negociación: No existía un buen ámbito laboral porque no había el apoyo mutuo de los
trabajadores y cuando había un problema no sabían como
- Liderazgo: Dentro de la empresa no se contaba con un liderazgo, ya que cuando surge un inconveniente no
sabían a quién acudir y no se brindada el apoyo que se requería para solucionarlo.
3. Organizacional:
- Productividad: La organización brinda un mantenimiento en el grado de ingresos positivos, el cual mantenía
contento al dueño de la empresa.
3 2 1
Explica y ejemplifica las 3 variables Explica y ejemplifica las 2 variables de Explica y ejemplifica las 1 variables de
de del modelo de Robbins. del modelo de Robbins. del modelo de Robbins.
3. El Director general de la empresa empresa Repuestos de Automoción, S.A. acaba de contratar a tu equipo de
trabajo para que le presenten el diagnóstico de su organización.
La empresa Repuestos de Automoción, S.A., se dedica a la producción y venta de los mismos. Trabaja con un mínimo
stock, para hacer frente a los pedidos del segmento de negocios minoristas de su sector, que a su vez los venden al
público y talleres en general. Sin embargo, también cuenta con dos clientes importantes que son plantas de producción de
automóviles.
Se presenta el siguiente problema: a fin de estimular las ventas, el área de marketing y ventas lanzó una promoción
destinada a los comercios minoristas, por la cual se aceptó cobrar pasados 30 días, cuando hasta el momento
únicamente se aceptaban pagos en efectivo. Como resultado de la misma, las ventas de este segmento han subido un
50%, pero la morosidad (deudores, es decir, no pagan) por dichas ventas ha crecido un 30%, haciendo peligrar la liquidez
de la empresa.
Ramón, es el dueño de la empresa, hijo del fundador y actualmente Director General de la misma, ha
asistido recientemente a una conferencia sobre “trabajo en equipo” y decide aplicar lo aprendido. Forma un equipo de
trabajo integrado por Francisco, jefe del departamento de marketing; Pedro, el nuevo encargado de ventas; María, la
encargada de contabilidad, administración y tesorería; Julia, es nueva, ha sido contratada recientemente, se encarga de
recursos humanos, y dos empleados administrativos de confianza suya porque hace 15 años que trabajan con él,
Yolanda y Juan.
Como Ramón tiene que hacer un viaje con el objetivo de captar un contrato en otro país, no va a estar presente en la
reunión. La misma comienza a las 11 horas a.m. Ramón ya está en el aeropuerto de Bilbao a punto de tomar su avión,
cuando la reunión comienza. Desde nuestra incómoda posición, esto es lo que observamos en el transcurso de la misma:
• Francisco: la buena noticia es que gracias a la promoción realizada, que todos ustedes conocen, las ventas han
aumentado un 50%. Creo que existe un problema con la gestión de los cobros e incremento del porcentaje de morosos,
¿no es así María?
• María: sí, los morosos han aumentado un 30% desde que comenzó la promoción. Por un lado, a mí nadie me avisó de
las novedades, por lo que no pude pensar en estrategias de cobro que contemplaran dicha situación de impago, y por otra
parte, los de ventas solamente se preocupan de vender sin pensar en los resultados financieros, (mira a Julia que en ese
momento está observando la decoración de la sala de reunión sin darse por aludida.)
• Pedro: estoy muy conforme con el resultado de mi departamento. Pero eso no quita que tendríamos que integrar la
política de ventas con la de cobros.
• Yolanda: todo iba bien cuando no se realizaban ventas a crédito.
• Francisco: sí, pero en esa época la empresa no crecía. Por eso me contrataron, para gestionar el cambio y aumentar el
crecimiento.
• María: bueno, pero ¿cómo hacemos para cobrar a los morosos?
• Juan: un tío mío tiene una empresa consultora que se dedica a eso. Podríamos pedirle un presupuesto.
• Francisco: esa es una posibilidad. La otra es que el departamento de tesorería se ocupe del tema.
• María: algo molesta, ¡no tenemos experiencia en resolver morosos porque nunca se presentaron hasta ahora!
• Francisco: tampoco tenían experiencia en captar nuevos mercados…
• Pedro: creo que un asunto crítico es ponernos a pensar cómo resolver esta posible incobrabilidad, y otro es generar
ideas para que esto no vuelva a ocurrir en el futuro.
• María: para resolver el problema actual tal vez podríamos convocar a la empresa consultora del tío de Juan y pedir otros
dos presupuestos, y luego decidir. ¿Qué les parece?
• Yolanda: ¿dónde vamos a buscar los otros presupuestos?... ¡Cómo extraño al papá de Ramón, que resolvía todo por su
cuenta! Luego nos decía qué hacer…
• Francisco: bueno, pero como ustedes saben, las cosas ahora cambiaron…
• María: lo interrumpe, ¿y si quiebra la empresa y perdemos el trabajo?
• Pedro: para que eso no ocurra creo que tendremos que diseñar una política de ventas integrada con la de cobros. Les
propongo que nos volvamos a reunir mañana y cada uno traiga una idea.
• Yolanda: de esto no entiendo nada. Yo siempre hice lo que me encargaron.
• María: mi idea es que habría que verificar primero la solvencia de los nuevos clientes, y luego otorgarles el crédito.
• Francisco: eso no es fácil, a no ser que decidan hacerlo ustedes.
• Pedro: creo que Francisco tiene razón. ¿Por qué no lo piensan y mañana nos volvemos a reunir? Así tenemos algo
concreto para presentar a Ramón a su vuelta.
• Juan: Yo a partir de mañana tengo una semana de vacaciones.
se despiden.
3.1. A partir del modelo de diagnóstico de M. Weisbord realiza: Diagnóstico y propuesta de solución al caso. (6
pts)
Variable Situación crítica Propuesta de solución
La organización se dedica a la producción y venta de pedidos

del segmento de negocios minoristas de su sector. Sin embargo, En un futuro, la comunicación entre las distintas
Propósito el área de marketing y ventas lanzó una promoción destinada a áreas debe ser más empática, correlacional y
los comercios minoristas, sin embargo, la morosidad en los comprensible para poder lograr los objetivos de la
clientes aumento; yendo de esta forma en contra de la empresa de mejor manera.
orientación de la empresa.
Las tareas y responsabilidades distribuidas en la empresa Una correcta estructuración en la empresa puede
Estructura Repuestos de Automoción, S.A no se encuentran estructuradas, contribuir a que las labores y actividades de cada
como se puede evidenciar durante la discrepancia entre uno de los colaboradores estén establecidas,
Francisco y Juan. Por lo tanto, distintos colaboradores se logrando esto evitar situaciones de conflicto en el
atribuyen labores y actividades que nos les corresponde futuro.
generando esto: mal entendidos y conflictos.
Si bien existen recompensas para los colaboradores en la Las recompensas para los trabajadores deben estar
organización, estas en este caso, resultan contra producentes al presentes a modo de incentivo y en el momento
cumplimiento de los objetivos en la empresa. Como se pudo adecuado para de eso forma lograr que estos no
Recompensas evidenciar cuando uno de los trabajadores refería que no podría alteren el correcto desarrollo de las actividades por
cumplir con determinadas labores debido a que su periodo de parte de los colaboradores.
descanso iniciaba en ese momento.
Las promociones efectuadas por el área de marketing optimizan Debe existir mayor compromiso y relación entre las
la difusión de los productos en los distintos medios de áreas para que las oportunidades para la empresa no
comunicación, ofreciendo beneficios con respecto al pago de se conviertan en pérdidas.
Mecanismos este; sin embargo; al no existir una eficaz comunicación entre
útiles esta área con las demás se pudo observar que la morosidad
aumento considerablemente.
Se podría intervenir a las áreas para logar una mejor

Como se pudo evidenciar los individuos interactúan sin consultar relación laboral, buscando que los objetivos e
Relaciones a los demás y cómo las decisiones son tomadas y no intereses sean idénticos para la mayoría de los
laborales comunicadas, esto genera que se den conflictos en las trabajadores.
relaciones laborales.
Dentro de los trabajadores no existe ninguno que sea el único Se debe establecer a un líder dentro del grupo de
líder, sino que todos sienten esta posición y se la atribuyen a si trabajo a efectos de que este sujeto, pueda guiar a
Liderazgo mismos; generando esto que todos busquen imponer su idea los demás; sin olvidar que todos son importantes
ante los demás independientemente de los beneficios que dentro de la empresa.
puedan darse.
6 5 4 3 2 1
Sustenta Identifica 6 Sustenta Identifica 5 Sustenta Identifica 4 Sustenta Identifica 3 Sustenta Identifica 2 Sustenta Identifica 1
variables, situación variables, situación variablesNo e situación variables, situación variables, situación variables, situación
crítica, propone crítica, propone crítica, propone crítica, propone crítica, propone crítica, propone
soluciones y justifica soluciones y justifica soluciones y justifica soluciones y justifica soluciones y justifica soluciones y justifica
3.2 Del caso anterior, a partir del Modelo de Deninson, identifique 2 dimensiones de la cultura y 3
dimensiones de clima laboral (4 puntos)
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL DIMENSIÓN INDICADOR (justifique)
Dimensión de Enfoque en el cliente debido a la

Dimensiones de cultura adaptabilidad capacidad de saber qué quieren
ellos y sobretodo el grado de
respuesta ante las fuerzas y
demandas externas.
Coordinación e integración
,debido a que está marcado por
un conjunto de valores que induce
Dimensión- a líderes y seguidores a alcanzar
Dimensiones de cultura coherencia acuerdos, como por ejemplo que
las ventas han subido un 50%,
pero la morosidad , en este caso
los deudores por dichas ventas ha
crecido un 30%, haciendo peligrar
la liquidez de la empresa.
Ya que se estimulo ventas, el área
de marketing y ventas lanzaron
una promoción destinada a los
Clima laboral Autorrealización comercios minoristas, por la cual
se aceptó cobrar pasados 30 días,
en la cual se podría decir que hay
posibilidades que satisfaga el
desarrollo de las personas.
Ramón asiste a una conferencia y
decide aplicar lo aprendido acerca
Supervisión del “trabajo en equipo” llevando a
Clima laboral cabo sucesos como la formación
de un equipo de trabajo integrado
para ver cómo solucionar el
problema para que sirva de apoyo
y orientación a los demás.
5 4 3
Identifica 04 situaciones de la cultura Identifica 03 situaciones de la cultura Identifica 02 situaciones de la cultura organizacional,
organizacional, identifica dimensión e indicador. organizacional, identifica dimensión e indicador. identifica dimensión e indicador. Realiza justificación del
Realiza justificación del indicador. Realiza justificación del indicador. indicador.
4. Elaborar un cuadro comparativo de grupos y equipos de trabajo. (2 puntos)
CUADRO COMPARATIVO DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
GRUPO EQUIPO
1. Cantidad de integrantes es mayor 1. Cantidad de miembros es reducida,

a quince. (menos de quince).
2. Existe un líder con ideas y todos 2. Todos los integrantes son
se basan a las decisiones y considerados lideres y comparten
orientación de él. sus ideas en conjunto.
3. Responsabilidad individual. 3. Responsabilidad de todo el equipo.
4. Actitud pasiva (los integrantes 4. Actitud proactiva (existe mayor
siguen normas establecidas). participación e integración entre
5. Objetivos individuales sus integrantes).
6. Trabajo de manera igualitaria, 5. Objetivos comunes
basadas en normas. 6. Se toma en cuenta a sus
7. Son propensos a cometer errores. capacidades y habilidades de cada
8. Cada integrante realiza lo integrante.
asignado. 7. Mayor probabilidad de evitar
9. No existe confianza con los errores.
integrantes. 8. Trabajo con lluvia de ideas y existe
10. Ausencia de comunicación y una toma de decisiones con
apoyo. rapidez.
9. Existe confianza entre todos.
10. Presencia de comunicación y
apoyo.
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Variable Situación crítica Propuesta de solución

La organización se dedica a la producción y venta de pedidos

Se podría intervenir a las áreas para logar una mejor

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL DIMENSIÓN INDICADOR (justifique)

Dimensión de Enfoque en el cliente debido a la

4. Elaborar un cuadro comparativo de grupos y equipos de trabajo. (2 puntos)

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1. Cantidad de integrantes es mayor 1. Cantidad de miembros es reducida,

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