Análisis Interno

Cadena de valor y la ventaja

competitiva

• Michael Porter. La Ventaja Competitiva, 1985.

• Metodología que parte de disgregar a la empresa
en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costoso y/o
las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales.
• Una empresa obtiene una ventaja competitiva si
desempeña estas actividades estratégicas a menor
costo o mejor que su competencia.
 Análisis funcional de la empresa

Marketing: Operaciones: Finanzas: Administración:

Mercado. Abastecimiento. Fuente de los Tipo de estructura.
Producto. Operaciones. recursos. Recursos humanos.
Precio. Innovación. Crecimiento. Cultura.
Mano de obra. Ratios.
Promoción.
Distribución.
Publicidad.
Desarrollo de
productos.
La Cadena de Valor
Estructuras organizacionales básicas

ESTRUCTURA TIPO DE EMPRESA

Simple Pequeña empresa
Funcional Empresas medianas con varias líneas de productos en
una industria
Divisional Corporación grande con muchas líneas de productos
en industrias relacionadas
Unidades Grupos de divisiones con responsabilidades de
estratégicas de producto/mercado y autoridad en sus propias áreas
Negocio
Conglomerado Corporación grande con muchas líneas de productos
en industrias no relacionadas
 Proceso de Planeación
• Definición de la Misión del Negocio.

• Análisis FODA.

• Formulación de objetivos.

• Formulación de estrategias.

• Formulación de programas (tácticas).

• Implementación.

• Retroalimentación y Control.
 Análisis FODA

• Análisis del entorno externo

• Oportunidades.

• Riesgos (Amenazas).

• Análisis del entorno interno

• Fuerzas.

• Debilidades.
 Análisis FODA

• Negocio ideal: tiene muchas oportunidades

importantes y pocos riesgos importantes.

• Negocio especulativo: tiene muchas

oportunidades y amenazas importantes.

• Negocio maduro: tiene pocas oportunidades y

pocos riesgos importantes.

• Negocio en problemas: tiene pocas oportunidades

y muchos riesgos.
 Matriz BCG

Alta
Tasa de Crecimiento del Mercado
Baja

Fuerte Débil
Cuota Relativa al Mercado
 Dilemas

• Mercado de referencia con crecimiento alto.

• Débil participación de mercado.

• Exigen fuerte inversión para aumentar la

participación de mercado.

• El objetivo estratégico es “desarrollar la cuota de

mercado” o “retirarse”.
 Estrellas

• Mercado de referencia con crecimiento Alto.

• Fuerte participación de mercado.

• Están consumiendo recursos, pero están

proporcionando retorno fuerte.

• Antesala a ser Vaca Lechera.

• El objetivo estratégico es “desarrollar”.

 Vacas Lecheras

• Mercado de referencia con crecimiento bajo.

• Fuerte participación de mercado.

• Proporcionan liquidez financiera.

• Mantener su posición consume bajos costos.

• El objetivo estratégico es “cosechar”.

 Perros

• Mercado de referencia con crecimiento bajo.

• Débil participación de mercado.
• No Proporcionan liquidez financiera.
• Mantener o aumentar su posición es costoso.
• El objetivo estratégico es “retirarse” o “vivir
moderadamente”.
 Estrategias

• Construir: incrementar participación de mercado

(Interrogantes).

• Aguantar: conservar participación de mercado

(Vacas).

• Cosechar: incrementar flujo de efectivo a corto

plazo (Interrogantes, Vacas y Perros).

• Desinvertir: vender o liquidar el negocio

(Interrogantes y Perros).
 Matriz BCG

• Estrategias a considerar de acuerdo a la ubicación

en la matriz.

• Necesidades financieras y el potencial de

rentabilidad.

• Equilibrio de la cartera de actividades.

 Matriz BCG

• Permite construir escenarios de desarrollo para

años futuros.

• Permite analizar el potencial de la cartera actual y

medir el flujo de caja crítico para cada escenario.

• Permite analizar la desviación estratégica a través

del tiempo.
 Matriz BCG

• Limitantes al modelo

Aplicable en industrias en donde el efecto de experiencia es real.

Método apoyado en desarrollo de Ventaja Competitiva Interna.

Consideración baja del movimiento de la competencia.

Dificultad de medida, en cuanto al valor absoluto y su relatividad en el

tiempo.
 Matriz BCG
• Método apoyado en desarrollo de Ventaja
Competitiva Interna.

Efectividad operacional no es estrategia.

Para aumentar la rentabilidad es necesario aumentar la eficiencia
operacional, pero no es suficiente.
La estrategia va más allá.
La Eficiencia basada en la operacionalidad puede ser imitable.
El desarrollo único de la cartera de actividades disminuye la posibilidad de
imitación
Desarrollo de bloques que dan ventaja en costos.
Descuido de los bloques que generan superioridad en precio. Ventaja
competitiva externa.
 Estrategias

• Crecimiento intensivo: mejorar negocios existentes.

• Crecimiento integrante: integración del negocio.

• Crecimiento por diversificación: oportunidades

fuera de los negocios actuales.

• Reducción de tamaño de negocios viejos: reducir o

cerrar negocios viejos.
 Estrategia

“Es una combinación de los fines (metas) que la

compañía lucha por alcanzar y los medios
(políticas) a través de los cuales busca llegar allí”

M. Porter
 Estrategias genéricas

VENTAJA ESTRATEGICA
Exclusividad por el Posición de Costo
Cliente Bajo

Todo un Sector Liderazgo

Industrial Diferenciación General
ESTRATEGICO
OBJETIVO

en Costos

Sólo a un Segmento en Enfoque o Alta

Particular Segmentación
 Estrategia Genérica:
Liderazgo Total en Costos

Habilidades y Recursos Necesarios Requisitos Organizacionales

• Inversión constante de capital y Comunes
acceso a recursos financieros.
• Rígido control de costos.
• Supervisión intensa de la mano de
• Fuerte sistema de información.
obra.
• Productos diseñados para facilitar • Organización y

su distribución. responsabilidades
• Sistema de distribución de bajo estructuradas.
costo. • Incentivos en alcanzar objetivos
estrictamente cuantitativos.
 Elementos esenciales de una estrategia
de bajo costo

Demanda sensible Aumento de ventas

al precio frente a reducción
de precios

Bajo
Costo – Uso de la curva de
experiencia
– Mejoras en
Amplias productividad
oportunidades de – Mejora en los enlaces
reducción de costos de la cadena de valor
 Estrategia Genérica: Diferenciación
Habilidades y Recursos Necesarios
• Fuerte habilidad en
comercialización
• Ingeniería de producto.
• Instinto creativo.
• Fuerte capacidad en investigación
básica.
• Reputación empresarial de
liderazgo tecnológico y de calidad
• Larga tradición en el sector o una
combinación de habilidades
únicas derivadas de otros
negocios.
• Fuerte cooperación de los canales
de distribución
Requisitos Organizacionales
Comunes
• Fuerte coordinación entre las
funciones de I+D, desarrollo de
productos y comercialización.
• Mediciones e incentivos más
subjetivos que cuantitativos.
• Fuerte motivación para reclutar
trabajadores altamente
capaces, científicos o creativos.
 Elementos esenciales de una
estrategia de diferenciación

Demanda Cambios en el
insensible al precio precio no disminuye
la demanda
Diferenciación

– Ofrecer productos
únicos
Consumidores – Se deben atender los
desean productos cambios en las
diferenciados necesidades de los
consumidores
 DEFINICION DEL NEGOCIO
Ámbito de productos, mercado geográfico y directrices corporativas

ANALISIS DE LAS
ANALISIS ANALISIS DE CAPACIDADES DE
DEL ENTORNO LOS COMPETIDORES LA EMPRESA

Supuesto del Supuestos sobre Supuestos sobre

entorno los competidores las capacidades

ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACION

Identificación de los cambios que
Escrutinio interno de la organización y sus
originan oportunidades y amenazas puntos fuertes y débiles

ESTRATEGIA DE NEGOCIO IDEAL ORGANIZACION POSIBLE

Posicionamiento Competencias Auditoría de la Organización
Distintivas

ESTRATEGIA DE NEGOCIO POSIBLE

Posicionamiento Competencias
Distintivas

Objetivos Cambios
Concretos Estratégicos
 Gráfico de la Estrategia

Análisis Interno Análisis Externo

Misión, Visión y Valores

Objetivos estratégicos

Planes de acción

Balanced Score Card

 Marco de las Perspectivas

Resultados
Financieros

Visión y Procesos
Satisfacción al
estrategia Internos
cliente

Aprendizaje y
crecimiento
 Ejemplo de un Mapa estratégico
Max. Riqueza
Financiera
Accionista

Generar confianza
en el cliente
Cliente

Entender nec. Dar mejor

Diseñar sol.
clientes clientes SAC

Proceso Incrementar efectividad

personal

Mejorar
Aprendizaje Mejorar ambiente
Competencias
de trabajo