Kevin Moreno Henao

¿Qué Recordamos?
Factor
Económico Implementación de economías de escala en la producción

Técnico y Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa

tecnológico

Competitivo Estabilidad política monetaria

Capacidad Ingreso de nuevos competidores

directiva
¿Qué Recordamos?

Cinco Fuerzas de Porter

¿Qué Recordamos?
¿Qué Recordamos?

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ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
DE NEGOCIOS
 ESTRATEGIA
El mañana siempre llega. Siempre es diferente. Incluso la empresa más grande se encuentra en
problemas si no ha planeado para el futuro. Ser sorprendido con lo que sucede es un riesgo que
incluso la empresa más grande y rica no puede costear y ni siquiera la empresa más pequeña
debe correr.
PETER DRUCKER

Alicia dijo: “Me dirías, por favor, ¿cuál es el mejor camino para salir de aquí?” El gato dijo: “Eso
depende de a dónde quieres llegar.”
LEWIS CARROLL

Estrategia de la unidad de
negocio o competitiva
Bases de la estrategia
competitiva
Sostenibilidad de la ventaja
competitiva
Estrategias en condiciones
de hipercompetencia
Competencia y Planteamientos
colaboración
Teoría de juegos
ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa e Direcciones y métodos de
Internacional desarrollo
Diversidad de Proteger y crear
productos/mercados Desarrollo del producto
Estrategia y diversidad Desarrollo del mercado
internacional
Diversificación a través de:
Creación de valor en la
empresa matriz Desarrollo interno
de la Fusiones y adquisiciones
empresa matriz Alianzas estratégicas y
Gestión de carteras de Criterios de éxito de las
negocio estrategias
 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Bases de la competencia
• Precios
• Diferenciación
• Hibrida
• De segmentación

Obtención de ventaja competitiva

• Sostenibilidad
• Hipercompetencia
• Colaboración
ESTRATEGIA GENÉRICAS DE PORTER
Modelo Genérico de Porter
 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
EL RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN

4.
5.
3. 1.

6.
2.

7.
1.
8.
Destinadas al fracaso
 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Sostenibilidad de la ventaja Competitiva
 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
INDICADORES DE FORTALEZA FRENTE A LA COMPETENCIA
• Cuota de mercado
• Personal de ventas
• Marketing
• I+D
• Fabricación
• Distribución
• Recursos financieros
• Competencias directivas
•Posición competitiva en cuanto a imagen,
amplitud de la gama de productos,
calidad/fiabilidad, servicio de atención al
cliente
 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
INDICADORES DEL ATRACTIVO DE UN MERCADO
• Tamaño y crecimiento del mercado
• Ciclos
• Estructura competitiva
• Barreras de entrada
• Rentabilidad de la industria
• Tecnología
• Competencias directivas
• Inflación
• Normativa
• Disponibilidad de mano de obra
• Cuestiones sociales, medioambientales, políticas
y legales
 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
EL RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN

4.
5.
3. 1.

6.
2.

7.
1.
8.
Destinadas al fracaso
 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: CASO
Estrategias competitivas de las empresas automovilísticas japonesas en
Europa

Descargar el archivo de la actividad 8 y responder las preguntas en los grupos de

trabajo

Preguntas
1. ¿Por qué los nuevos entrantes de una industria suelen utilizar la trayectoria 1 del
reloj estratégico?
2. ¿Por qué no reaccionaron los entonces líderes del mercado al «crecimiento»
japonés en las trayectorias 2 y 3 del reloj?
3. ¿Sería factible entrar en el mercado por la trayectoria 5 y después pasar a otras
posiciones?
4. Nissan estaba intentando resolver su posición en la trayectoria 8. ¿A qué punto
del reloj estratégico estaba dirigiéndose Nissan?
ESTRATEGIA CORPORATIVA
 ESTRATEGIA CORPORATIVA
• Estrategias de Integración

• Estrategias Intensivas

• Estrategias de diversificación

• Estrategias defensivas
 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
Integración hacia delante
La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad o aumento del
control sobre distribuidores. Es útil cuando:

• Los distribuidores actuales de una empresa son muy poco

confiables o incapaces .

• La disponibilidad de distribuidores de calidad está muy

limitada en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva

• Una empresa compite en una industria en crecimiento

• Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas

actuales poseen altos márgenes de rendimiento.
 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
Integración hacia atrás
Es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los
proveedores de una empresa. Es útil cuando:

• los proveedores actuales de una empresa son poco confiables,

demasiado costosos o no satisfacen las necesidades de la
empresa.

• El número de proveedores es escaso y el de competidores es

grande.

• Una empresa compite en una industria que crece con rapidez;

• Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable

con rapidez.
 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
Integración Horizontal
Busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa. Las fusiones y
las adquisiciones entre competidores permiten el incremento de las economías de escala . Es útil
cuando:

• Una empresa adquiere características de monopolio en una área o

región específica

• Una empresa compite en una industria en crecimiento

• El incremento de las economías de escala proporciona mayores

ventajas competitivas.

• Los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la

gerencia
 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN

Integración
Vertical
 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
Integración Horizontal
Capacidad
Complementaria

Productos
Competitivos Fabricante Subproductos

Productos
Complementarios
 ESTRATEGIA INTENSIVAS
Penetración de Mercado
intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a
través de mayores esfuerzos de mercadotecnia. Incluye el aumento en el número de vendedores, el
incremento de inversión en publicidad, la oferta de artículos de promoción de ventas en forma
extensa. Es útil cuando:

• Los mercados presentes no están muy saturados con un producto

o servicio en particular.
• La tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de
manera significativa.
• La participación en el mercado de los competidores principales ha
disminuido mientras que las ventas totales de la industria han
aumentado.
• El incremento de las economías de escala ofrece mayores ventajas
competitivas.
 ESTRATEGIA INTENSIVAS
Desarrollo de Mercados
implica la introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas. Es útil
cuando:

• Existen nuevos canales de distribución disponibles, confiables,

baratos y de buena calidad.

• Una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza.

• Existen nuevos mercados inexplorados o poco saturados.

• Una empresa posee un exceso de capacidad de producción.

• La industria básica de una empresa adquiere con rapidez un

alcance global.
 ESTRATEGIA INTENSIVAS
Desarrollo de Productos
Intenta aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificación de los productos o
servicios actuales. Es útil cuando:

• Una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa

de madurez.
• Una empresa compite en una industria que se caracteriza por
avances tecnológicos rápidos.
• Competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a
precios similares.
• Una empresa compite en una industria de crecimiento rápido.
• Una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy
importantes.
 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados. Es útil cuando:
• Una empresa compite en una industria sin crecimiento o de
crecimiento lento.

• La adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las

ventas de los productos actuales en forma significativa.

• Los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer a

precios muy competitivos.

• Los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de

temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de
una empresa.

• Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólido.

 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
Diversificación Horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, pero NO relacionados, para los clientes actuales. Es útil
cuando:

• Los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una

empresa aumentarían en forma significativa.

• Una empresa compite en una industria muy competitiva o sin

crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes de
utilidades industriales bajos.

• Los canales de distribución presentes de una empresa se pueden

utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales.

• Los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos

de ventas de los productos actuales de una empresa.
 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
Diversificación por conglomerados
La adición de productos o servicios nuevos, pero NO relacionados. Es útil cuando:

• La industria básica de una empresa experimenta una declinación de

las ventas y utilidades anuales.
• Una empresa posee el capital y el talento de dirección necesarios para
competir con éxito en una nueva industria.
• Una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no
relacionada que sea una oportunidad de inversión atractiva.
• Los mercados existentes para los productos actuales de una empresa
están saturados.
• La acción antimonopolio amenaza a una empresa que se ha
concentrado por tradición en una sola industria..
 ESTRATEGIA DEFENSIVAS
Recorte de Gastos y Enajenación
una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución
de las ventas y utilidades. Venta de una división de la Cia. Es útil cuando:

• Una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha

logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del
tiempo.
• Una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en
particular.
• Una empresa está plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad,
• Una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas
• Una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una
reorganización interna importante.
• Una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha
logrado lo mejoramientos necesarios.
GRACIAS