Seminario de Estrategia

Empresarial

Temas 4 y 5
Junio, 2018
 Tipos de estrategia

• Analizar y decidir el negocio a

Corporativa desarrollar por toda la compañía

• Decide la forma de competir

Competitiva

• Define las políticas de la empresa de

Funcional carácter funcional
 Tipos de estrategia Corporativa

Horizonta Geográfic
Vertical
l a
Diversificación; Concentrarse en zonas
cantidad de sectores en estratégicas
Consiste en expandir
las acciones de la el que está la empresa
Crecimiento nacional
empresa equilibrado
1. Relacionada: existe
Expansión a lugares o
relación entre los
países cercanos
negocios
Materias prima, Presencia simbólica en
fabricante, ensamble, muchas partes
distribución, usuario 2. No relacionada; no
final existe relación entre los Combinación de varias
negocios estrategias.
Estrategias Competitivas: Liderazgo en
costos

Debe ser sostenible.

Ofrecer al cliente buenos productos y servicios, con

menores costos, pero con calidad aceptable y
variedad limitada.

Los costos acumulados de toda la cadena de valor

tienen que ser inferiores a los de la competencia.

Se logra de dos formas: con mayor eficiencia, o con

una reestructuración de la cadena de valor.

Funciona mejor cuando los clientes son sensibles a los precios, en

productos básicos que no permiten mayor diferenciación o cuando
los clientes no pierden al cambiar de un proveedor a otro.,
 Impulsores de los costos
• Menor costo en el producto unitario, a
Economías de partir de altos volúmenes de
escala producción y ventas

• Mejoras a partir de la experiencia y

Curva de aprendizaje: eficiencia de la mano de
obra, modificaciones en diseño.
experiencia Eficiencias productivas, velocidad de
producción.

• Políticas de remuneraciones, poder de

Variables claves negociación con proveedores,
localización de la planta, entre otros.

• Coordinar actividades de la empresa

Vínculos con con actividades externas como
cadenas de valor proveedores y distribuidores que
de la industria signifiquen ahorros compartidos de
costos
Estrategias Competitivas: Diferenciación

Crear valor con productos y servicios de mayores beneficios:

disponibilidad, garantía, servicio, liderazgo tecnológico, entre otros

Es efectivo si los competidores no pueden o les es muy costoso

imitarlos.
Riesgos: que el atributo no sea atractivo para los clientes, precios
demasiado elevado, no identificar a los clientes o no enfatizar el valor,
del factor de diferenciación.

Las más efectivas son: innovación, superioridad técnica, calidad y

fiabilidad, servicio integral y capacidades competitivas únicas.

Funciona mejor en mercados donde existen variadas necesidades, y preferencias

de los clientes, muchas maneras de diferenciar el producto, y los compradores
dan valor a esa diferenciación., con pocas empresas utilizando la misma
estrategia de diferenciación.
 Estrategias Competitivas: Diferenciación

En la Valor real
Control
cadena de vrs valor
de costos
valor percibido

La
diferenciación La diferenciación
debe generar
puede darse en ganancias para
Cliente paga más
todas las si reconoce un cubrir los costos
actividades de la valor superior en de la
compañía: el producto o diferenciación.
adquisición, servicio. Conviene más
producción, incorporar
ventas, entre características, no
costos.
otros.
 Estrategias Competitivas: Concentración o
enfoque.

Centrarse en nichos de mercado para conseguir ventas crecientes, atendiéndolos

mejor que la competencia.

Puede basarse e,:

- Costos: cuando las necesidades del nicho se pueden satisfacer con productos de
menor costo.
- Diferenciación: producto de atributos especiales o características únicas.

Riesgos: que los competidores entren en el nicho con una oferta más atractiva, que
las necesidades del nicho pasen a lo masivo del mercado, que el nicho llegue a ser
tan atractivo que lo sature la competencia o que la rentabilidad decaiga

Funciona cuando el nicho de mercado es suficientemente atractivo, cuando el

líder de la industria no se interesa en ese nicho, en un mercado con muchos
nichos diferentes, o cuando las necesidades de cada nicho son difíciles de
atender.
 Ciclo de vida del producto
Las empresas son como un ser vivo que pasa por distintas fases de
desarrollo. Cada empresa es un caso particular y la duración de cada etapa
es variable.

Nacimiento: máxima innovación, estructura pequeña e informal,

decisiones centralizadas, se compite por precios bajos o buscando un nicho
de mercado. Inicialmente genera pérdidas que se cubren con financiación,
hasta que se alcanza el punto de equilibrio.
Crecimiento y aceleración: importante tener clara ventaja competitiva,
buena cartera de clientes satisfechos, una deuda asumible y los costes
controlados. Se fidelizan clientes, se abren nuevos mercados y se
desarrollan nuevos productos o se mejoran los existentes. Se amplía la
estructura, se delegan ciertas decisiones y se establecen protocolos internos
Madurez: Se alcanza el tamaño óptimo en el mercado y se inicia
una competencia intensa con las empresas importantes del sector. Es
necesario adaptarse rápidamente a los cambios. 
Declive: Se suele llegar a esta fase por falta de adaptación al mercado.
Estructura excesivamente burocrática y escasamente innovadora. Si no se
pone remedio, esta fase acaba en liquidación y muerte de la empresa
Estrategia de ciclo de vida
Cadena de valor
Reestructuración de la cadena de valor
Competitividad en costos
Matriz BCG
M
a
tr
i
z

B
C
G
Matriz BCG
Matriz BCG
Matriz BCG
Matriz BCG
Cuando se diseña un entorno para el eficaz
desempeño de los individuos que trabajan en grupos,
la tarea más importante de un administrador es
comprobar que todos conozcan los propósitos y
objetivos definidos y los métodos para alcanzarlos.
Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el
conocimiento por parte de las personas de lo que se
espera de ellas. A

Wheatley,Anthony,Maddox
 EL LIDERAZGO GERENCIAL
La visión que tienen en general los
trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe
hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.

Elgerente líder es aceptado por su carisma y

sus dotes personales. Ayuda y orienta para
cumplir con las metas de la organización.
 EL LÍDER GERENCIAL
 Habilidad conceptual, es la aptitud para ver a la empresa u
organización integralmente, lo que permite reconocer cómo
sus diversas funciones son interdependientes y cómo los
cambios en cualquiera de sus partes influyen sobre las otras.

 Habilidad técnica, es la comprensión y el dominio de una

actividad en particular. Especialmente de una actividad que
comprende métodos, procedimientos, medios y técnicas.

 Habilidad humana, es la actitud del dirigente a trabajar

eficazmente como miembro de un grupo y a motivar a sus
compañeros con más fuerzas en el seno del equipo que el
dirige.
 Pensar en forma estratégica

• Estar alerta ante las oportunidades

• Tener un fin determinado,
• Tener un claro sentido de propósito
• Tener una visión clara
• Tener sentido de dirección.
• Visualizar opciones y evaluar escenarios
•Capacidad de respuesta (imprevistos).
•Tomar contacto emocional con la visión y un
estado mental flexible y abierto al cambio
 ¿Dónde nace y se desarrolla la visión
estratégica?

Nace en el corazón del estratega, es fruto de su dinámica

interna, de cómo percibe la realidad, y aplica sus
competencias para alcanzar los objetivos.

La visión estratégica del líder estratega nace de la

combinación de conocimiento, aprendizaje, experiencia,
motivación, intuición, desarrollo de carácter y por la
conciencia que tiene en sí mismo, de su responsabilidad y de
lo que está ocurriendo en el entorno
 Desarrollar una mentalidad de estratega

• Pensar en forma estratégica, al punto de que se

constituya en una actitud de vida, una forma de ser y
estar en el mundo.
• Actuando con proactividad y con intencionalidad,
para aprovechar las oportunidades.
• No deja la estrategia bajo la responsabilidad de
otra persona.
• Explora dentro de sí y en el entorno, para definir su
estrategia.

-5-
Cualidades prototípicas de un Estratega

•Autocrático • Exigente
• Voluntarioso • Seguro
• Convincente • Creativo
• Reservado • Ajustable
• Anticipador • Secuencial
“Puede ser león que ataca ferozmente…, o puede ser
camaleón que se mimetiza para pasar desapercibido
mientras avanza y deja atrás a su competencia (…)
El estratega es la pequeña semilla de mostaza
germinando
en medio de los grandes árboles del bosque…”

(Ribas, 2002)

-8-
 Pensamiento y Acción del Estratega

• Siente el problema: ambiciona una posición,

atrae una o más alternativas.

• Debe ser Convincente: dominar el arte de la

comunicación, o el proceso estratégico nunca se
operacionalizará.

• Creatividad: aplica el principio según el cual

para dar solución a problemas nuevos hacen falta
ideas nuevas.
 Pensamiento Acción del Estratega

• Pensamiento Lateral: va en busca de soluciones no

convencionales

• Se concentra en el todo: lo considera más

importantes que la suma de las partes.

• No rechazan el análisis ni la razón: Trabajan

permanentemente haciendo análisis, para estimular el
proceso creativo, para probar las ideas que surgen,
para averiguar las consecuencias estratégicas
 Pensamiento y Acción del Estratega

• Se destaca por la presencia de un fuerte factor de

personalidad: Voluntarioso – Seguro de Sí –
Autocrítico.

• Exigencia: es por definición una persona

insatisfecha, a veces difícil de entender, que no
acepta menos que todo lo posible.

• Capacidad de influir en los demás: convencer y

vender su propuesta, contagia su visión y entusiasmo
a otros que deciden sumarse aportando talento,
esfuerzos y recursos para alcanzar la meta.
 Equipos especiales de trabajo
1. La Alta Dirección.
2. Los campeones internos de la empresa:
trabajadores de alto desempeño, imaginación y
sentido empresarial para producir ideas audaces e
innovadoras.
3. Tomadores de Decisiones ubicados en la “Línea de
Fuego” y cuyo compromiso activo es esencial.
4. Expertos y Analistas que entrarán y saldrán en la
medida que sea necesario.
 Herramientas del Estratega

Árbol de Competencias:

• Representa a la empresa en su totalidad sin

reducirla a sus productos y mercados.
• Raíces (el saber hacer) y el tronco (capacidad de
producción y servicios)
• Ramas (líneas de productos y mercados)
• Objetivo: establecer las competencias distintivas
de la organización y hacer un diagnóstico del árbol:
fortalezas y debilidades de las raíces, el tronco y las
ramas.
 Caja de Herramientas del Estratega

Segmentación en Áreas de Actividad Estratégica

• Empresa moderna: diversificación de actividades.

• Identificar Actividades Estratégica de la empresa:
productos y/o servicios destinados a un mercado específico y
se les formula una estrategia.
• Desglose de las áreas: “mapa del campo de batalla” de la
empresa.
• “Actividades de un mismo segmento estratégico implican
los mismos competidores, consumidores, o están
estrechamente ligadas entre sí a nivel de producción o
distribución.
-14-
 Escenarios del proceso de consultoría

• Establecer el escenario para la Planeación: ayudar a

comprender el proceso de planeación, como opera y sus
roles en el.

• Establecer las direcciones Estratégicas: diseño de la

estrategia del negocio, la auditoria del diseño y el análisis
de brechas.

• Implementación: Integración de los planes de acción,

contingencia y la puesta en marcha.

-15-
 ROL PATROCINADOR O CAMPEON

• Profesional interno del RH, o un consultor externo, que

haya tenido una relación permanente con la empresa,
comprenda su dinámica y cuente con la confianza y
atención de la alta gerencia.

• Puede dirigir una campaña para desarrollar el proceso,

que beneficie a la organización, cuanto costara y como
se procederá.

• Ayuda a desvanecer las fronteras que separan al grupo

RH del resto de la organización.
-16-
ROL MEDIADOR

• Vincula todo el plan estratégico de la organización a

sus recursos humanos,
• Asegura la identificación correcta de recursos
humanos necesarios para el logro de la meta.
• Identifica con claridad la brecha entre los recursos
actuales de la organización y los futuros
requerimientos de recursos humanos.
• Identifica como se van a desempeñar las diferentes
funciones de consultoría en el proceso de planeación
estratégica

-17-
ROL ENTRENADOR

• Educar a quienes realizan y supervisan ese proceso y

aseguran que éste ocurra.
• Suministrar breves informaciones teóricas como
ejemplo, que es cultura.
• Asegurar que se presente el aprendizaje del ciclo
doble, el cual proporciona una solución al problema
inmediato y otros iguales o similares que surjan en le
futuro, con lo cual se desarrolla la capacidad de
planear de nuevo.

-18-
ROL FACILITADOR

• Ayuda a que el equipo de planeación aborde los

aspectos del proceso de los grupos pequeños que son
vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso
• Ayudan a que el grupo tome en cuenta algunos
aspectos que de otra forma se podrían evitar, pasar
por alto o hacer a un lado.
• Asegurar que los participantes renuentes se
involucren en el proceso que el método básico para la
toma de decisiones

-19-
 ROL FORMADOR O EXPERTO EN
CONTENIDO

• Asegurar la calidad de los procesos de Planeación

Estratégica y del plan real , guiando al equipo a través
del proceso de planeación: modelo enfocado y
desplazado al equipo.
• Asegurarse de que funcione la información adquirida a
través de dicho monitoreo y que se suministre en forma
regular durante el proceso de planeación estratégica.
• Guiar al equipo a fin de que se establezca un calendario
realista para su trabajo : :

-20-
 ROL ESTRATEGA

• Estar alerta ante las estrategias disponibles de la

organización. .

• Contribuir de manera positiva al desarrollo de la

estrategia, en particular al señalar alternativas
adicionales que se otra manera podrían no considerar.

-21-
 Transformación Empresarial

Hacer cambios fundamentales en la

manera que se hacen negocios para
ayudarlas a enfrentar un entorno de
mercado nuevo y más desafiante

-5-
Transformación Empresarial
El proceso de cambio experimenta una
serie de fases que requieren usualmente
mucho tiempo.

Un error crítico en cualquiera de las fases,

puede tener un impacto devastador.

-6-
1. Establecer un sentido de Urgencia
Examinar la realidad del mercado y la
competencia

Identificar y discutir crisis, crisis

potenciales u oportunidades importantes

-7-
 2. Formar una poderosa coalición
orientadora

Reunir un grupo con suficiente poder para

dirigir el esfuerzo de cambio

Estimular al grupo para que trabaje en

equipo

-8-
 3. Crear una visión
Que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio

Desarrollar estrategias para lograr esa

visión

-9-
4. Comunicar la visión

Utilizar todos los medios posibles para

comunicar la nueva visión y estrategias

Enseñar nuevos comportamientos.

-10-
 5. Otorgar poder a los demás para actuar
sobre la visión
Deshacerse de obstaculos al cambio

Cambiar los sistemas o estructuras que

socavan seriamente la visión

Alentar a las personas a que corran

riesgos y estimular ideas, actividades y
medidas no tracionales

-11-
 6. Planear y crear ganancias a corto plazo

Planear mejoras de desempeño visibles

Crear esas mejoras

Reconocer y recompensar a los empleados

involucrados en las mejoras

-12-
7. Consolidar mejoras y producir todavía
más cambios
Mayor credibilidad para cambiar los sistemas,
estructuras y políticas que no se ajusten a la
visión

Contratar,ascender y desarrollar empleados que

puedan implementar la visión

Vigorizar el proceso con nuevos proyectos,

temas y agentes de cambio

-13-
 8. Institucionalizar nuevos métodos

Expresar las conexiones entre los nuevos

comportamientos y el éxito corporativo

Desarrollar los medios para garantizar el

desarrollo y sucesión de líderes

-14-
La aceleración del cambio requiere que las organizaciones

a) Inicien un cambio de cultura que consiste en asimilar

pautas nuevas que permitan respuestas rápidas frente a
los cambios externos.

b) Desarrollar procedimientos para potenciar su propia

capacidad de transformación
   

-15-
 Coste de los procesos de cambio

• Coste de oportunidad: ventajas perdidas por la organización,

por esfuerzos distintos a las tareas y los retos centrales.
• Merma de impulso: durante una transición, la organización
pierde impulso y se torna más vulnerable.
• Deterioro estratégico: si una organización que no logra
realizar sus procesos de cambio con acierto y agilidad, puede
desaparecer.
• Lucro cesante: ganancias que se hubieran obtenido si el
proceso hubiera terminado sin retrasos y el cambio se hubiera
implantado razonablemente bien.
-16-
 Reacción individual frente a los cambios

Depende de:

a) El grado de conciencia que se tiene de los cambios en

curso,
b) El marco conceptual que se usa para percibir y entender la
mecánica interna del cambio,
c) La destreza emocional para afrontar las emociones
producidas por el cambio,
d) La percepción de la posibilidad de modificarse
intencionadamente a sí mismo,
e) El desarrollo de la capacidad para llevar a cabo esa
transformación personal
-17-
 Proceso de maduración

Las etapas se representan aquí como una serie de plataformas

que van desde la más baja, donde la conciencia del cambio es
muy tenue, hasta la más alta en la que los cambios se realizan
con gran energía, convicción y pericia

-18-
 Plataformas del proceso de maduración

Plataforma 1: Conciencia confusa de la existencia del

cambio personal

• Fuerte predisposición a creer que nada cambia

• Se desea que todo permanezca igual
• Ante un cambio radical, no se acaba de entender bien lo que
pasa y se asume como una fatalidad
• El cambio se niega, se ignora o se asume pasivamente y se
sufre como una calamidad

-19-
 Plataformas del proceso de maduración

Plataforma 2: Actitud de defensa

• Se adquiere algo más de conciencia sobre los cambios

que se hallan en curso y se intenta evitarlos.
• Si resultara imposible, algunos intentarán adaptarse y
acomodarse.
• Se anhela continuar siendo lo que se era.
• Se trata de postergar o sortear el cambio, por todos los
medios.

-20-
 Plataformas del proceso de maduración

Plataforma 3: Reconocimiento y aceptación de los cambios

en curso

• Se comprende que la vida es en realidad un proceso de

cambio sin fin
• Sopesan la idea de la transformación y de que todo está
evolucionando constantemente
• Se empieza a sentir la necesidad de saber si se puede influir
sobre algunos de esos cambios y cómo debería procederse
para lograrlo
• Aparecen los primeros intentos de dar forma al cambio y de
controlar mejor sus consecuencias.
-21-
 Plataformas del proceso de maduración

Plataforma 4: Hacia el aprendizaje de nuevas maneras de

vivir los cambios

• Se pone de manifiesto la dificultad de ser eficaz.ç

• Se comprueba que el cambio resulta más intenso, rápido y
profundo.
• Cuando los cambios arrecian de verdad, no sirven de mucho
habilidades e ideas acumuladas en la vida.
• Se abandona el ideal de estabilidad y se reemplaza por el
ideal de la transformación.
• Despierta la conciencia de la auto-organización
-22-
 Plataformas del proceso de maduración

Plataforma 5: Modificación de la mentalidad

• El pasado y la cultura heredada ya no se consideran

como un todo monolítico que se acepta o se rechaza en
bloque
• La estabilidad se abandona y se reemplaza por fluidez y
transformación
• La identidad se modifica y se salvaguarda la continuidad
• Las ideas se proyectan sobre la práctica, en las
situaciones reales y cotidianas.

-23-
 Cosas nuevas a enfrentar

• Una nueva idea de uno mismo, no ya como algo estable y

concreto sino como una entidad intrínsecamente cambiante.

• Una nueva percepción del tiempo, como un recurso de gran

valor y un aliado esencial en el despliegue de uno mismo.

 Destreza emocional
 Percepción y potenciación de la respuesta
emocional
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Preguntas