Estrategias de una ventaja

competitiva: estrategias genéricas

y temas afines
TEMA 5.
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
¿De dónde
surgen?
• Los dos factores que tienden a
distinguir una estrategia
competitiva de otra se reducen a
(1) si el objetivo de mercado de una
organización es amplio o estrecho y
(2) si la organización persigue una
ventaja competitiva vinculada con
costos bajos o con una
diferenciación de
productos/servicios.
Estrategias de proveedor de bajo costo
• La base de un liderazgo en bajo costo para la ventaja competitiva consiste en conseguir costos
totales más bajos que los de sus competidores.
• Impulsar el descubrimiento de formas de eliminar costos en los negocios, proporcionando un
producto o servicio que los compradores encuentren aceptable.

A B

• Actividades de cadena de • Rediseñar la cadena de

valor con más eficiencia valor total para eliminar
desde los costos. o disminuir algunos
costos-actividades de
producción.
 • La competencia de precios entre vendedores rivales es
enérgica.
• Los productos de los vendedores rivales son
esencialmente idénticos y están disponibles
inmediatamente

¿Cuándo es • Hay pocas formas para conseguir una diferenciación del

producto que tenga valor para los compradores.

conveniente?
• La mayor parte de los compradores usan el producto en
las mismas formas.
• Los compradores incurren en costos bajos al transferir
sus compras de un vendedor a otro.
• Los compradores son grandes y tienen un poder
significativo para negociar y reducir los precios.
• Los recién llegados a la industria usan precios bajos
introductorios para atraer más compradores y construir
una base de clientes.
Estrategia de diferenciación amplia
• Consiste en ofrecer atributos de producto únicos que una amplia gama de
compradores encuentre atractivos y que valgan el valor que se paga.
• Permitirá: establecer un precio mayor, aumentar las ventas y generar
lealtad en los consumidores.

A B C
• Esforzarse por • Mejorar el • Buscar
crear servicio de actividades de
características de atención al investigación y
producto, diseño cliente o añadir desarrollo sobre
y rendimiento servicios la producción.
superiores. adicionales.
 • Las necesidades del comprador y los usos del producto
son diversas.

¿Cuándo es • Hay muchas formas de diferenciar un producto o servicio

que tiene valor para los compradores.

conveniente? • Pocas organizaciones competidoras siguen un enfoque

de diferenciación similar.
• El cambio tecnológico ocurre a un paso acelerado y la
competencia gira alrededor de características de
productos que evolucionan rápidamente.
Estrategias enfocadas (o nicho de mercado)
• El segmento fijado como objetivo, o nicho,
se puede definir por la exclusividad
geográfica, por la existencia de requisitos
especializados en la utilización del producto,
o por atributos de producto que atraen tan
solo a miembros del nicho.
• El uso exitoso depende de la existencia de un
segmento de compradores que busque
atributos de producto especiales o
capacidades de vendedores y de la capacidad
de una organización para destacarse de los
rivales que compiten en el mismo nicho de
mercado fijado como objetivo.
 • El nicho de mercado fijado como objetivo es lo
suficientemente grande para ser rentable y ofrece un
potencial de crecimiento bueno.
• Los líderes de la industria no ven que el hecho de tener
una presencia en el nicho sea crucial para su propio

¿Cuándo es éxito.
• Es costoso o difícil para los competidores de segmentos

conveniente? múltiples poner capacidades en el lugar para satisfacer

las necesidades de los compradores
• La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes.
• Pocos de los demás rivales, si es que alguno, intentan
especializarse en el mismo segmento fijado como
objetivo.
• La organización que se enfoca tiene una reserva de
buena voluntad y lealtad de parte del cliente
Estrategias de proveedor al mejor costo
• Son un híbrido entre las estrategias de
proveedor de bajo costo y las estrategias
de diferenciación que tienen como
propósito proporcionar los atributos
deseados de
calidad/características/desempeño/servici
o superando a la vez a los rivales en cuanto
a precio.

• Una organización debe tener los recursos y

capacidades que se necesitan para
incorporar atributos atractivos o de alta
calidad en su oferta de productos a un
costo más bajo que los rivales.
 • Una estrategia de proveedor de bajo costo
funciona mejor en mercados donde la
diferenciación de producto es la norma y hay un
número de compradores conscientes del valor

¿Cuándo es atractivamente grande, los cuales prefieren

productos de nivel mediano en lugar de productos
baratos, básicos o productos de primera calidad
conveniente? caros.
• Pero a menos de que una organización tenga los
recursos, los conocimientos y las capacidades de
incorporar un producto de alta calidad o
atributos de servicios a un costo más bajo que los
rivales, la adopción de una estrategia al mejor
costo es poco aconsejable,
RESUMEN
Hay seis asuntos claves a considerar cuando se evalúa la capacidad de una organización para
competir con éxito contra sus rivales:
1. ¿Tiene la organización suficientes recursos y capacidades de poder competitivo para concederle
una ventaja sostenible sobre sus competidores? La respuesta a esta pregunta se obtiene de las
cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso. Si una organización tiene recursos y
capacidades que son valiosos y raros, la empresa tendrá una ventaja competitiva sobre sus rivales
en el mercado. Si sus recursos y capacidades son también difíciles de copiar, sin buenos sustitutos,
entonces la empresa puede sostener esta ventaja incluso ante esfuerzos activos de los rivales por
superarla.
2. ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades de mercado y superar las amenazas
externas a su bienestar futuro? La respuesta a esta pregunta nos la da el análisis FODA. Las dos
partes más importantes de este análisis son (1) obtener las conclusiones del análisis de la
recopilación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la situación general de la
organización, y (2) actuar sobre las conclusiones anteriores, para definir la estrategia de la
organización, con base en sus fortalezas internas y las oportunidades de mercado, corregir las
debilidades internas importantes, y defenderse contra las amenazas externas.
3. ¿Son competitivos los precios, costos y propuesta de valor de la organización? Un indicador de si la situación
de una organización es fuerte o precaria, es si sus precios y costos son competitivos con los de otras en la
industria. Otro síntoma es la forma en que se compara con otras en términos de su diferenciación –con qué
eficacia entrega a su propuesta de valor a sus consumidores. El análisis de la cadena de valor y el benchmarking
son herramientas esenciales para determinar si la organización está realizando funciones y actividades
específicas con eficiencia y eficacia. Indica si los costos de una organización están alineados con los de sus
competidores, si se está diferenciando en formas que eleven realmente el valor para el consumidor, y ayuden a
decidir qué actividades internas y procesos de negocios necesitan revisarse para su mejora.
4. Desde un punto de vista global, ¿es la organización más fuerte o más débil que sus rivales clave? Aquí la
determinación fundamental se refiere a la forma en que la organización se compara contra rivales claves en los
factores claves de éxito de la industria, y otros determinantes importantes de éxito competitivo, y por qué la
organización tiene —si es que la tiene— una ventaja o desventaja competitiva neta.
5. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos ameritan una inmediata atención de los administradores? Este paso
analítico se centra en los asuntos y problemas estratégicos que surgen dentro de la ruta del éxito de la
organización. Se refiere a usar los resultados del análisis de la industria, así como el análisis de recursos y de la
cadena de valor de la situación competitiva de la organización para identificar una “lista de preocupaciones” de
asuntos que tienen que solucionarse para que la organización tenga éxito en los años por delante.
6. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual? Esto incluye evaluar la estrategia desde un punto de
vista cualitativo (que abarque todo, consistencia interna, justificación y adecuación a la situación de que se
trata) y también desde un punto de vista cuantitativo (los resultados estratégicos y financieros que la estrategia
está produciendo).