Objetivos y

Estrategias
Marketing I

Profesor: Noah Silva M.

noah.silva@usm.cl
1
 Diseño del Plan de Marketing
Diagnóstico de Marketing Marketing Estratégico Marketing Operativo

Análisis del Sector Determinació

Industrial n de Ventajas
Marketing Mix
Competitivas
Producto
Segmentación y
Análisis Corporativo Precio
Comportamiento
Interno Canales
del Consumidor
Selección del Comunicación
Segmento de
Análisis del Mercado Mercado

Segmentación y
Comportamiento del Gestión y Control
2
Consumidor
 Es el proceso de crear y mantener congruencia estratégica entre

Planeación las metas y capacidades de la organización y sus cambiantes

oportunidades de marketing.

estratégica Implica definir una misión clara para la empresa, establecer

objetivos de apoyo, diseñar una cartera de negocios sólida, y
coordinar estrategias funcionales.

3
 Declaración de la misión
Expresión del propósito de la organización, lo que desea lograr en
el entorno más amplio.

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Objetivos

¿QUÉ QUIERES LOGRAR?

Los objetivos se centran en una sola tarea,
aunque es posible tener más de un objetivo
siempre y cuando no interfieran entre sí.

Es necesario especificar los tiempos en los que

se deben alcanzar los objetivos. Esto sirve como
guía para saber si se está dentro de los tiempos
programados. Además proporciona una fecha
para que todos los involucrados en el Plan de
Marketing puedan coordinar sus esfuerzos.
5
Objetivos

6
¿Objetivo SMART?

“We’re going to have a man on the moon by 1970 […]

We choose to go to the moon in this decade and do
the other things, not because they are easy, but
because they are hard, because that goal will serve to
organize and measure the best of our energies and
skills, because that challenge is one that we are willing
to accept, one we are unwilling to postpone, and one
which we intend to win, and the others, too.”
John F. Kennedy

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Metas

Las metas son las especificaciones

de los objetivos. Son pequeñas
unidades intermedias dentro del
periodo de tiempo global.

Permite concentrar los esfuerzos

en los puntos
específicos, con la finalidad de
lograr los objetivos
fijados previamente.

Es importante considerar los

tiempos
para lograr estas metas.

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Estrategias
genéricas

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 • Ventaja sobre los competidores que se adquiere al
Ventaja ofrecer al consumidor mayor valor, ya sea mediante
Competitiva precios más bajos o por mayores beneficios que
justifiquen precios más altos.

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 Ventaja Competitiva

1. Importante: La diferencia proporciona a los compradores meta un beneficio altamente

valorado por ellos.
2. Distintiva: Los competidores no ofrecen la diferencia, o la compañía la puede ofrecer de
manera más distintiva.
3. Superior: La diferencia es superior a otras formas en que los clientes podrían obtener el
mismo beneficio.
4. Comunicable: La diferencia se puede comunicar a los compradores, y ellos la pueden
percibir.
5. Exclusiva: Los competidores no pueden copiar fácilmente la diferencia.
6. Costeable: Los compradores pueden pagar la diferencia.
7. Rentable: Para la compañía es redituable introducir la diferencia. 11

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Ventaja Competitiva

Diferenciación

Liderazgo en Costos

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Tipos de Ventaja Dos tipos básicos de
Competitiva ventajas competitivas

Diferenciación
Se apoya en cualidades distintivas del producto (atributos)
que constituyen un valor para el comprador. La ventaja está
en términos de precio de venta máximo aceptable, lo cual
está asociado a la entrega de un producto o servicio
percibido por los consumidores como de carácter único.

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 • Riesgos de una estrategia basada en la
diferenciación

• El diferencial de precios necesario para

mantener el elemento de diferenciación se hace
Estrategias demasiado elevado con relación a los
Genéricas competidores
• Las necesidades de los compradores por un
producto diferenciado se disipan debido a la
banalización del producto
• Las imitaciones reducen el impacto de la
diferenciación

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Tipos de Ventaja Dos tipos básicos de
Competitiva ventajas competitivas

Líder en costo
Se apoya en una superioridad de la empresa en el
dominio de los costos de fabricación, de gestión
del producto que aporta un “valor al productor”
dándole un costo unitario inferior al de la
competencia.

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 • Riesgos de una estrategia basada en
liderazgo de costos

• Cambios tecnológicos que anulan la ventaja

obtenida gracias a inversiones y efecto
experiencia
Estrategias • Difusión de la tecnología a bajo costo entre los
Genéricas recién llegados y los imitadores
• Incapacidad para detectar cambios a efectuar
en los productos por exceso de atención a los
costos
• Inflación de los costos reduce el diferencial de
precios necesario para imponerse a la
competencia

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Análisis de
la cartera de
negocios
actual

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Matriz BCG

• Presenta gráficamente las diferencias entre las

distintas UEN’s.
• ¿Qué tan atractivo es el mercado o sector de la
UEN, y qué tan fuerte es la posición de la UEN en
ese mercado o sector?
• Permite administrar el portafolio de la empresa con
base en esas dos variables.
• Las áreas de los círculos son proporcionales a las
ventas en de cada UEN.

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 Matriz BCG
• Crecimiento Alto o Bajo, en relación al
Crecimiento del Mercado PNB, PIB o a la media ponderada de los
crecimientos de los segmentos en que la
empresa participa.

• Participación Alta o Bajo, relativa al

Cuota Relativa de Mercado competidor más poderoso del mercado
(antes o después de la empresa).

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 Matriz BCG
• Nivel uno es el centro.
Cuota Relativa de
• Sobre nivel centro: Alta participación
Mercado
• Bajo nivel centro: Baja participación

Cálculo:
𝑃𝑀𝑖
= 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑖 − é𝑠𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜
𝑃𝑀𝑀𝐴𝑋

𝑃𝑀𝑖 = Actual Participación de mercado del producto/marca

𝑃𝑀𝑀𝐴𝑋 = La más alta participación de mercado (excluyendo la nuestra)

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Matriz BCG

21
 • Estrellas: las estrellas son negocios o productos con alto crecimiento y alta
participación. Es común que las estrellas necesiten fuertes inversiones para financiar su
rápido crecimiento. Tarde o temprano su crecimiento se frenará, y se convertirán en

Matriz BCG
vacas de dinero en efectivo.
• Vacas de dinero en efectivo: las vacas de dinero en efectivo son negocios o productos
de bajo crecimiento y alta participación de mercado. Estas UEN establecidas, que han
tenido gran éxito, necesitan una menor inversión para retener su participación de
mercado; por lo tanto, producen un gran flujo de efectivo que la empresa usa para
pagar sus cuentas y apoyar a otras UEN que necesitan inversión.

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Matriz BCG

• Signos de interrogación: los signos de

interrogación son unidades de negocio
con baja participación en mercados de
alto crecimiento. Requieren mucho dinero
para mantener su participación, no
digamos para incrementarla. La dirección
tiene que meditar concienzudamente para
determinar cuáles signos de interrogación
tratará de convertir en estrellas y cuáles
deberá descontinuar.
• Perros: los perros son negocios y
productos de bajo crecimiento y baja
participación. Estas UEN podrían generar
suficiente dinero para mantenerse a sí
mismas, pero no prometen ser fuentes
importantes de dinero en efectivo.

23
Estrategias de
crecimiento

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Estrategias de Crecimiento
• Sumamente relevante para el correcto desempeño operativo de cualquier empresa.
• Puede asociarse con las ventas, la cuota de mercado, los beneficios o el tamaño de
una organización.
• Corresponde a un factor que influye en la vitalidad de la empresa ya que estimula las
iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos.
• Es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias, principalmente,
a las economías de escala y a los efectos de experiencia que ofrece.

25
Estrategias de Crecimiento

26
Matriz de expansión de
productos y mercados
27
 • En primer lugar, la dirección de Starbucks podría
Matriz de expansión estudiar si la compañía puede lograr una mayor
penetración de mercado, es decir, vender más a los
de productos y clientes actuales sin cambiar de productos. Podría añadir
mercados cafeterías nuevas en las áreas de mercado actuales para
que a más clientes les resulte fácil acudir.

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 • En segundo lugar, la dirección de Starbucks podría considerar las
Matriz de expansión posibilidades de desarrollo de mercado —identificar y desarrollar nuevos
mercados para sus productos actuales—. Por ejemplo, los directivos podrían
de productos y estudiar nuevos mercados demográficos. Quizás grupos nuevos, como
consumidores de la tercera edad o grupos étnicos, para ver si es posible
mercados animarlos a que visiten cafeterías Starbucks por primera vez o que consuman
más en ellas; o analizar nuevos mercados geográficos.

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 • En tercer lugar, la dirección podría considerar el
Matriz de expansión desarrollo de producto —ofrecer productos nuevos o
de productos y modificados a mercados actuales—. Por ejemplo, Starbucks
mercados está ofreciendo nuevas opciones bajas en calorías, como
las diferentes mezclas de Frapuccino Light.

30
Matriz de expansión de productos y
mercados

• En cuarto lugar, Starbucks podría considerar la

diversificación —iniciar o comprar negocios
ubicados fuera de sus productos y mercados
actuales—. Por ejemplo, en 1999 compró Hear
Music, la cual tuvo tanto éxito que incitó la
creación de una nueva división de
entretenimiento de Starbucks.

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Diversificación

Diversificación concéntrica:

• La empresa sale de su sector comercial e industrial y añade

actividades nuevas complementarias a las actividades ya existentes.

Diversificación pura:

• La empresa entra en actividades nuevas que no tienen relación

alguna con sus actividades tradicionales, tanto tecnológicamente
como comercialmente.

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 Objetivos y
Estrategias
Marketing I

Profesor: Noah Silva M.

noah.silva@usm.cl
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