•

•
•

Barreras
emocionales Restricciones
sociopolíticas Costos fijos Interrelaciones
de entrada Activos estratégicas y
especializados entre otros
negocios y
diferentes
áreas
Capitulo IV
Analizar las técnicas de evaluación de las capacidades de recursos,
posición relativa de costos y fortaleza competitiva de una empresa
respecto de sus rivales

Respuesta
Herramientas
• Análisis FODA
• Benchmarking
• Cadena del Valor
• Evaluación de la
fortaleza competitiva

• Revelar la competitividad de la empresa

• Ajustar estrategias
 Acciones para mejorar
posición y desempeño Estrategias
Planteamiento competitivo Alcance competitivo
competitivos funcionales

¿Las empresas se ¿Concentra Cual es su cobertura

geográfica de Recorte de precios,
esfuerzan por ser sus esfuerzos
mejoras de diseño, - I&D
un líder de costos en atender a mercado y si opera
aumento de - Producción.
bajos o destaca la un amplio en una sola etapa de - Marketing
la cadena de publicidad, entrada - Finanzas
diferenciación de espectro de
en un nuevo - RRHH
la oferta de su cliente o a un producción/distribuc - Tecnología
ión o se integra de mercado geográfico de la
producto respecto nicho
forma vertical en o una fusión con un información
de la de sus pequeño de
varias etapas competidor
rivales? mercado?

1) Si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados.

2) Si es un actor superior al promedio en la industria
 Medidas para construir una ventaja competitiva.
- ¿Menores costos en relación con los rivales?
- ¿Oferta de productos diferente o mejor en
comparación con la de la competencia?
- ¿Mejores capacidades para atender un nicho de
mercado o a grupos de compradores específicos?
Acciones planeadas y proactivas para vencer a
los rivales (mejor diseño de producto, mas
características, mejor calidad o servicio, mejores
capacidades de comercio electrónico,
tecnologías superiores, líneas de producto mas
amplias. Etc.)

I&D, tecnología,
estrategia de ingeniería, Medidas para responder y
reaccionar ante condiciones
Estrategia de cambiantes en el macroambiente
Estrategias y a las condiciones competitivas y
administración de la Estrategia de la industria
cadena de funcionales
abastecimiento. para construir comercial
Estrategia de capacidades (Plan de acción
producción. y fortalezas para manejar Alcance de la cobertura
Estrategia de ventas, de recursos
competitiva
una sola línea geográfica (local regional,
marketing, promoción y nacional, multinacional o global)
distribución. mente de productos)
Estrategia de recursos valiosas
humanos
Estrategia financiera Sociedades de colaboración y
alianzas estratégicas
 Margen de utilidad Bruta= (Ventas – Costos de los bienes
vendidos)/Ventas= 31,86%
 Margen de la utilidad Operativa=( Ventas –Gastos de
Operación)/Ventas= 80,27%
 Margen de Utilidad Neta=Ganancias después de impuestos/ventas
= 7,9%
 Rendimientos sobre activos totales=Ganancias después de
impuestos + intereses/Activos totales= 16%
 Rendimiento sobre el capital de los accionistas= Ganancias
después de impuestos/Capital total de los accionistas=25%
 Tasa actual= Activos circulantes /pasivo circulante= 2,15
 Coeficiente de liquidez= activo circulante –Inventario/Pasivo
circulante = 1,27
 Capital de Trabajo= Activo Circulante –Pasivo Circulante= 2596457
Aprovechar sus mejores BASE PARA IDEAR UNA Capitalice los recursos de la
oportunidades ESTRATEGIA empresa

Defenderse o
neutralizar las Disminuir o corregir
amenazas a su las debilidades
bienestar

Alianzas o negocios en
cooperación empresarial
competitivamente
valiosos. Asoc. Con
proveedores – Alianzas JV
Un logro o atributo que
coloque a la compañía en
una posición de ventaja
comercial., Liderazgo en el
mercado – Producto
superior, amplia cobertura
Activos intangibles valiosos.
Marca- reputación de
Liderazgo tecnológico o
solida lealtad
Es algo que la empresa hace bien o un atributo
que aumenta su competitividad en el mercado
Una habilidad, experiencia
especializada o capacidad
competitivamente importante.
Habilidades en operaciones de
costos bajos – Experiencia
tecnológica – Capacidades
demostradas en el desarrollo y
lanzamiento de productos
innovadores.
Fortaleza de
recursos
Activos fijos valiosos.
Plantas y equipos de
vanguardia - ubicaciones
físicas atractivas
Activos humanos y
capital intelectual
valioso. Empleados
talentosos –
conocimiento de
vanguardia en
tecnología
Activos organizacionales
valiosos. Sistemas
probados de control de
calidad – Propiedad de
tecnología – patentes –
Solida red de
distribuidores.
 Grado de
Mejora su competencia en las
posición partes esenciales
competitiva del negocio
Competencia
Cadena de
abastecimiento ¿Qué
Puede actividades
o no desempeña en
Investigación y
Desarrollo especial bien?
Competencia
EVALUAR

Fortaleza
Producción básica
de
recursos Distribución ¿Hay alguna
actividad que
Ventas realice mejor Competencia
que sus rivales? distintiva
Marketing y
Servicio al
cliente
 Competencia Distintiva
Competencia Es una actividad
Competencias
Es una actividad Básica competitivamente
que la empresa Es una actividad importante que una
aprendió a competitivamente empresa desempeña mejor
desempeñar importante que una que sus rivales, así
bien. empresa desempeña representa una fortaleza de
mejor que otras recursos competitivamente
actividades interna superior
Producción ligera – Toyota costos bajos –
3M – Innovación de productos alta calidad – Tipo de línea de
–Lanzamiento de productos ensamblado - Body Global
Control de inventario nuevos Starbuck – Café
Justo a tiempo
Producción con costos bajos. a) Da a la empresa una capacidad
Son fortalezas de recursos competitivamente valiosa que los
mas importantes que las rivales no tienen.
(Supervivencia –todas las tienen) b) Tiene el potencial de ser la piedra
Empresa de ropa que sepa producir en competencias, porque angular de la estrategia de la empresa.
forma rentable añaden poder a la estrategia c) Puede generar una ventaja
y tienen efecto en la posición competitiva en el mercado debido a
que representa un grado de eficiencia
en el mercado superior al de los rivales
 ¿Es difícil copiar la fortaleza de
recursos? Difícil y caro –(protección de

APROBAR LA MAYOR CANTIDAD DE LAS

PODER EN EL MERCADO Patente)

¿Es durable la fortaleza de recursos?

Kodak –Cámaras digitales
4 PRUEBAS
Poder
competitivo
Fortaleza de
recursos ¿Es de verdad competitivamente
superior el recurso? Aple –Macintosh –
XP -Windows

¿Puede la fortaleza de recursos vencer

las fortalezas de recursos y capacidades
competitivas de sus rivales?
Amazon.com
 Es una debilidad de recursos o deficiencia competitiva,
es algo de lo que la empresa carece o realiza mal (en
comparación con los demás) o una condición que la
coloca en desventaja en el mercado.
1.- Habilidades, experiencia o capital
intelectual inferiores o sin experiencia en
áreas competitivamente importantes del
negocio.

Debilidades

3.- Falta o deficiencias 2.- Deficiencias de activos

físicos, organizacionales o
de capacidades en intangibles competitivamente
áreas fundamentales. importantes.
 Se ajustan a las Plenas escasas
capacidades de sus
recursos financieros
y organizacionales

Fugaces

FACTORES EXTERNOS
o Duraderas o
volátiles estables
Oportunidades
según la
circunstancia

Mas o menos
atractivas No adecuada
interesantes
 Vulnerabilidad ante Cambiso
un aumento de las demograficos
tasas de interés desfavorables.
Lanzamiento de
productos nuevos o
mejorados por parte Cambios adversos de
de los rivales. las tasas de
intercambio
extranjeras.

Amenazas
potenciales a Desasosiego político
Tecnologías mas la rentabilidad en el país extranjero
baratas o mejores. donde la empresa
y posición en tenga instalaciones
el mercado

 Aerolíneas comerciales - Ataque del 11 de septiembre – Terrorismo – Aumento de precios

de combustible – competencia de precios bajos – Costos laborales fuera de control
 Identificar las
fortalezas de recursos
y capacidades
Conclusiones sobre la situación general de la empresa:
competitivas de la
- En una escala de “alarmantemente débil” a
empresa
“excepcionalmente fuerte”, ¿Dónde se ubica la
Identificar las situación de la empresa? 1 al 10 - escala
debilidades de - ¿Cuáles son los aspectos atractivos y los
recursos y capacidades desfavorables de la situación de la empresa?
competitivas de la
empresa

Identificar las Acciones para mejorar la estrategia de la empresa:

oportunidades - Emplear las fortalezas y capacidades de la empresa como
comerciales apoyos fundamentales para la estrategia.
- Ir tras las oportunidades comerciales que se ajusten mejor a
las fortalezas y capacidades de la empresa.
Identificar las - Corregir las debilidades y deficiencias que perjudican el
aprovechamiento de oportunidades comerciales importantes
amenazas externas o aumenten la vulnerabilidad ante amenazas externas.
para las perspectivas - Emplear las fortalezas de la empresa para mitigar el efecto de
comerciales amenazas externas importantes.
Precios y costos de la competencia alineados Precios y costos de la empresa

Competir con éxito

Mientras mas se eleven los costos de la empresa respecto
de los de sus rivales, será mas vulnerable
competitivamente.
Las herramientas analíticas para determinar si los precios y
costos son competitivos es: cadena del valor y el
benchmarking
 http://www.youtube.com/watch?v=yXxcHImH
ZIQ

Actividades Manejo de la Margen

y costos cadena de Ventas y Servicio de
Operación Distribución
abastecimiento Marketing ganancia
primarios

I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Actividades
y costos de Manejo de recursos humanos
soporte
Administración General
http://www.youtube.com/w
http://www.youtube.com/watch?v=vahEhAtY4mg uyA
 http://www.youtube.com/watch?v=yXxcHImH
ZIQ

Actividades Manejo de la Elaboración

Mezclado y Ventas y
y costos cadena de y Prueba de Empacado Marketing
Distribución
abastecimiento Horneado
primarios recetas

Control de calidad
Actividades
y costos de Manejo de recursos humanos
soporte
Administración General

http://www.youtube.com/w
http://www.youtube.com/watch?v=vahEhAtY4mg uyA
 Detectar cuales
Estimados de costos y producen
requisitos de capital por ventajas o
actividad y comparar con desventajas de
la de los rivales costos

Actividades Manejo de la Margen

y costos cadena de Operación Ventas y Servicio de
Distribución
abastecimiento Marketing ganancia
primarios

I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Actividades
y costos de Manejo de recursos humanos
soporte
Administración General
 Diferente cadena del valor
Distintos grados de
Integración Vertical

Vendedor Minorista de CD
Compran CD de los estudios de
grabaciones de música o los mayoristas - Produce sus propias
Venden en sus tiendas de minoristas partes y las ensambla

Compra las partes a los

Tiendas de música por internet – venden proveedores y las
archivos descargables directamente a los ensambla
compradores
 Cadenas de valor Cadenas de valor Cadenas de valor en etapas posteriores del
relacionadas con el de la empresa canal
proveedor

Actividades, costos y
Actividades, márgenes de los
Actividades, costos Cadenas de valor
costos y aliados y socios
y márgenes del comprador o
márgenes de estratégicos en
internos usuario final
los proveedores etapas posteriores
de la distribución

Michelin 400$us – Bridgestone – Goodyear – 350 $us

actividad muy semejante de forma eficiente y eficaz en otra industria.
una empresa que no sea competidora, papero que desempeñe una
respecto de los costos de sus competidores(y/o) respecto de los de
Comparar los costos de desempeñar una actividad determinada

Actividades Manejo de la Margen

Ventas y
y costos cadena de Operación Distribución Servicio de
abastecimiento Marketing ganancia
primarios

Actividade I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

s y costos Manejo de recursos humanos
de soporte Administración General

http://www.youtube.com/watch?v=BiOQKRT
V-to
Actividades Manejo de la Margen
Ventas y
y costos cadena de Operación Distribución Servicio de
abastecimiento Marketing ganancia
primarios

Actividade I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

s y costos Manejo de recursos humanos
de soporte Administración General
http://www.youtube.com/watch?v=R70p7kj8Bgs
 Remediar una Remediar una desventaja de costos
desventaja de costos Remediar una desventaja de costos asociada con las actividades de los
relacionada con el interna aliados en las etapas posteriores del
proveedor canal de la industria

PLANTEAMIENTOS ESTRATEGICOS PARA

RECUPERAR LA PARIEDAD DE COSTOS • Presionar a los distribuidores y
• Poner en marcha las mejores practicas en otros aliados posteriores a que
• Presionar para que bajen
toda la empresa. reduzcan sus costos y márgenes
precios.
• Tratar de eliminar por completo algunas de ganancias, para el que precio
• Cambien a insumos mas
actividades generadoras de costos con una al comprador sea mas
baratos
renovación de la cadena del valor. competitivo.
• Colaborar de cerca con ellos
• Reubicar las actividades de altos costos a • Trabajar de cerca con los aliados
para identificar
otras áreas geográficas. de las etapas posteriores con
oportunidades mutuas de
• Ver si algunas actividades que se objeto de identificar
ahorro de costos.
desempeñan dentro la empresa pueden oportunidades beneficiosas para
• Justo Tiempo
contratarse de forma externa con ambos de reducir costos.
• Integrarse en etapas
vendedores o proveedores mas baratos. • Cambiar a una estrategia de
anteriores a la producción
• Invertir en mejorar la productividad, distribución mas económica,
de los proveedores.
mejoras tecnológicas ahorradoras de como canales de distribución, o
costos. una integración posterior.
• Rediseñar el producto –para un mejor
ensamblado
 Opción 1: Vencer a los rivales en el desempeño mas eficiente de actividades de la
cadena de valor
Poco a poco surgen La eficiencia de la La eficiencia de la
La empresa La empresa
las competencias y empresa en el empresa en el
desempeña desempeño de una obtiene una
capacidades al desempeño de una o
las desempeñar algunas dos actividades de la competencia básica ventaja
actividades actividades cadena de valor sigue aumento y competitiva con
competitivamente alcanza el nivel de evoluciona a una base en mejores
de cadena de competencia
valor importantes de la una competencia competencias y
cadena de valor básica distintiva
capacidades

Opción 2: Vencer a los rivales en el desempeño mas barato de actividades de la

cadena de valor
Los directivos La empresa
La empresa La meta es una El personal adquiere
deciden habilidades para obtiene una
desempeña reducción continua
desempeñar las hallar formas ventaja
las de costos; no se
actividades de la ignora ninguna novedosas de competitiva con
actividades desempeñar
cadena de valor de actividad de la base en mejores
de cadena de actividades de
la manera mas cadena del valor costos que los
valor manera muy rentable
rentable rivales
 ¿Dónde se ubica la ¿La empresa tiene alguna
empresa en relación ventaja o desventaja
con sus competidores competitiva en relación
en cada uno de los con sus principales
factores importantes competidores?
que determinan el
éxito comercial?
Factores básicos de éxito de ABC Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4
la industria
Calidad/desempeño del producto 8 5 10 1 6

Reputación/imagen 8 7 10 1 6

Capacidad de fabricación 2 10 4 5 1

Habilidades tecnológicas 10 1 7 3 8

Red de distribuidores/capacidad de 9 4 10 5 1
distribución
Capacidad de innovación de producto 9 4 10 5 1

Recursos Financieros 5 10 7 3 1

Posición relativa de costos 5 10 3 1 4

Capacidades de servicio al cliente 5 7 10 1 4

Clasificación de fortalezas general sin 61 58 71 25 32

ponderar
 ABC Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4

Factores básicos de éxito de la Ponderació

Calificación Puntuacion Calificacio Puntuacion Rival 2 Puntuacion Rival 3 Puntuacion Rival 4 Puntuación
industria n

Calidad/desempeño del producto 0.1 8 0.8 5 0.5 10 1 1 0.1 6

0.6
Reputación/imagen 0.1 8 0.8 7 0.7 10 1 1 0.1 6 0.6
Capacidad de fabricación 0.1 2 0.2 10 1 4 0.4 5 0.5 1
0.1
Habilidades tecnológicas 0.05 10 0.5 1 0.05 7 0.35 3 0.15 8
0.4
Red de distribuidores/capacidad
de distribución
0.05 9 0.45 4 0.2 10 0.5 5 0.25 1
0.05
Capacidad de innovación de
producto
0.05 9 0.45 4 0.2 10 0.5 5 0.25 1
0.05
Recursos Financieros 0.1 5 0.5 10 1 7 0.7 3 0.3 1
0.1
Posición relativa de costos 0.3 5 1.5 10 3 3 0.9 1 0.3 4
1.2
Capacidades de servicio al cliente 0.15 5 0.75 7 1.05 10 1.5 1 0.15 4 0.6
Clasificación de fortalezas
general ponderada
61 5.95 58 7.7 71 6.85 25 2.1 32
3.7
 Identificar los aspectos precisos por los cuales
debe preocuparse la directiva, establece el
plan para decidir las acciones que se deben
emprender para mejorar el desempeño y
perspectivas comerciales de la empresa.
 Estrategia de descremado de precios
 Estrategia de precios de penetración
 Estrategia de prestigio
 Estrategia de precios orientadas a la
competencia
 Estrategias de precios para cartera de
productos
 Estrategias de precios por áreas geográficas
 Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo
por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía
planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia y su implementación
comprendiendo los siguientes elementos:
 Cómo seleccionará sus clientes
 Cómo define y diferencia sus ofertas de producto caducados
 Cómo crea utilidad para sus clientes
 Cómo consigue y conserva a los clientes
 Cómo se muestra ante el mercado
 Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
 Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
 Cómo configura sus recursos
 Cómo consigue el beneficio
 Cómo establece beneficios sociales

En una definición más actual, podemos decir que un "modelo de negocio describe el modo en que una
organización crea, distribuye y captura valor". Esta definición conlleva un tratamiento del concepto
que va mucho más allá de la generación de ingresos o gastos y divide el concepto en partes más
pequeñas ( p.ej. Segmentos de clientes, proposición de valor, canales, relación con los clientes,
esquema de ingresos, recursos, actividades, socios y estructura de costos) que pueden ser abordadas,
tanto de un modo individual como analizando cómo se configuran las relaciones entre ellas.
CAPITULO V
 Como fortalecer la
posición en el
mercado
Como complacer a los
clientes Como asegurar una
ventaja competitiva
(algo mejor que los
rivales)
Acciones
ofensivas y
defensivas
 Valor superior en
comparación con
los rivales Producto
superior Precio
Percibe

Otros Caracte
atributos Mayor rísticas
Ventaja valor
Dar competitiva general

Servicio Calidad
Compradores
Producto con
un precio
menor Combinación atractiva de:
Entregar un valor superior de cualquier forma casi siempre requiere desempeñar actividades de la cadena del valor
distinta que los rivales y construir competencias y capacidades de recursos que no se igualen con presteza.
El objetivo de la estrategia competitiva es “NOQUEAR” a las empresas rivales al satisfacer mejor las necesidades y
preferencias del comprador
 Una amplia Estrategia de bajos Estrategia de
selección de costos generales diferenciación amplia
Objetivo Comercial

compradores
Estrategia
de mejores
costos
Un segmento
estrecho de
compradores Estrategia de bajos Estrategia de
(o nicho de costos dirigidos diferenciación dirigida
mercado)

Costo mas bajo Diferenciación

Tipo de ventaja competitiva que se persigue

 Es un planteamiento
competitivo poderoso en los
mercados con muchos
compradores Sensibles al Precio
precio Costo

Objetivo estratégico.- Es
Al pretender una ventaja en costos
sobre los rivales, los directivos lograr reducirlos
deben tener cuidado de INCLUIR significativamente mas que
las características y servicios que sus rivales, pero no
los compradores consideran necesariamente llegar al costo
esenciales. absolutamente mas bajo

Dificultad de copiar Una estrategia

de bajos costos necesitan conseguir
su ventaja de costos de manera que
los rivales se les dificulte copiar o
igualar.
 Opciones para convertir una
ventaja de costos bajos sobre los
rivales en un desempeño de
ganancias atractiva

MAYOR MARGEN
MENOR MARGEN

Mantener el precio presente,

Usar la ventaja de costos bajos
conformarse con la participación de
para mejorar el precio que tienen
mercado actual y usar la ventaja de
los competidores y atraer
menores costos para obtener una
compradores sensibles al precio
mayor margen de ganancia en cada
en cantidades suficientes para
unidad vendida, lo que eleva las
aumentar las ganancias totales
ganancias
Hacer un mejor trabajo que Renovar la cadena de
los rivales en el desempeño valor general de la
de las actividades de la empresa para eliminar o
cadena de valor de forma evitar algunas actividades
mas rentable generadoras de costos
Las 2 formas
principales de
obtener una
ventaja de costos

Actividades Manejo de la Margen

Ventas y
y costos cadena de Operació
Distribución Servicio de
Marketing
primarios abastecimie n ganancia
nto

Actividades I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

y costos de Manejo de recursos humanos
soporte Administración General
 Tratar de operar las Esforzarse por aprovechar Aprovechar por completo los
instalaciones a toda su todas las economías de efectos de la curva de
capacidad escala disponibles. aprendizaje /experiencia.

Emprender acciones para

aumentar los volúmenes de
Estar alerta ante las ventajas
ventas y repartir de este
de costos de contratación
externa e integración Manejo modo costos como I&D,
publicidad, ventas y
vertical
rentable de las administrativos en mas
unidades.
actividades de
la cadena del
Usar sistemas y software en
valor Mejorar la eficiencia de la
línea para alcanzar eficiencias cadena de abastecimiento
operativas

Emplear el poder de
negociación de la empresa Sustituir el uso de materias
ante los proveedores para primas o componentes de
obtener concesiones. costo elevado por otros mas
(grandes volúmenes baratos.
 Renovar la cadena de valor para contener o
eliminar actividades innecesarias

Sustituir algunas Ofrecer una línea

Reubicar las
Eliminar a los actividades de la Ofrecer productos limitada de
instalaciones para
distribuidores con cadena de valor austeros. (Lo productos en
limitar la necesidad
la venta directa a con tecnología de esencial - oposición a una
de transporte y
los clientes. internet mas Aerolíneas) completa. (Línea
administración
rápida y barata. cosméticos)
 La competencia de
precios entre los
vendedores rivales es
especialmente vigoroso.
Los productos de los
vendedores rivales son
en esencia idénticos y
están disponibles con
cualquiera de los
vendedores.

Cuando
funciona
mejor una Hay pocas maneras de
estrategia de lograr una
costos bajos diferenciación de
producto que tenga valor
Los compradores que
para los compradores.
buscan costos bajos
cambian sus compras de
vendedor a otro .
La mayoría de los
compradores usa el
producto de la misma
forma.
Peligros de una estrategia de costos bajos

3er Escollo: es obsesionarse con

la reducción de costos que
1er Escollo: Quedar atrapado en una carrera termine con un producto
agresiva de descuentos de precios y terminar demasiado austero para que sea
con una rentabilidad menor atractivo a los compradores..
 La esencia de una
estrategia de
diferenciación es SER
Las estrategias de diferenciación son atractivas ÚNICO DE FORMA
cuando las necesidades y preferencias de los VALIOSA para una
compradores son diversas amplia variedad de
clientes
1ro Estudiar las necesidades y 2do Incorporar los atributos que
conducta de los compradores. desean los compradores a su
Para saber que creen que tiene producto de forma que lo
valor y cuanto están dispuestos distingan con claridad de los
a pagar.
rivales
La diferenciación exitosa
permite que una empresa:
- Fije un precio mayor por
su producto.
- Aumente las ventas
unitarias. (a causa de los
La ventaja competitiva surge una vez que una compradores adicionales)
cantidad suficiente de compradores y se - Obtenga lealtad del
ACOSTUMBRE a los atributos de comprador hacia su marca
diferenciación
 Sabor único (Listerine)

Características múltiples (Microsoft Windows , Microsoft

Office
Amplia selección y compras en un solo lugar (Amazon.com)

Servicio de gran calidad (FedEx)

Tipos de temas
de Disponibilidad y refacciones (Caterpillar)
diferenciación
Diseño y desempeño de motores (Mercedes, BMW)

Prestigio y distinción (Rolex)

Confiabilidad del producto (Jhonson &Jhonson)

Calidad de fabricación (Toyota, Honda..)

 Liderazgo tecnológico ( 3M)

Variedad completa de servicios (Charles Shwab en asesoría

Tipos de temas bursátil)
de
diferenciación Línea completa de productos (Sopas Campbell)

Imagen y reputación superiores (Ralph Lauren y Starbucks)

Por regla general la diferenciación genera una ventaja mas perdurable

y rentable cuando se basa en la innovación del producto,
superioridad técnica, calidad y confiabilidad, servicio completo al
cliente y capacidades competitivas únicas.
Estos atributos de diferenciación tienden a ser difíciles de copiar por
los rivales
Actividades de En que parte de la Actividades de I&D
la cadena de cadena de valor se que se dedican a
abastecimiento mejorar el diseño y
deben crear desempeño de las
que afecten el
atributos de características del
desempeño o la producto
diferenciación
calidad del PT

Actividades de Actividades de Actividades de

producción de I&D distribución y marketing, ventas
Actividades de
o relacionadas con transporte que y servicio al
fabricación que
la tecnología que cliente que
reduzcan los permitan un
permitan una generen una
fabricación productos menor
almacenamient asistencia técnica
personalizada con defectuosos
un costo rentable o superior
 Incorporar atributos al producto y Gasolina- Modelo de
características para el usuario que reduzcan vehículos con economía
los costos generales del comprador por usar de combustible-reduce
la mercancía de la empresa los costos operativos de
los propietarios

Entregar valor a los clientes al

Las 4 mejores rutas hacia
Incorporar
diferenciar con base en
competencias y capacidades una ventaja competitiva características
competitivas que los rivales no
tengan o cuya emulación no
mediante una estrategia de que mejoren el
diferenciación amplia
puedan costear. desempeño
Competencias distintivas- Confiabilidad-
CNN-Noticias de ultimo facilidad de uso -
momento – Toyota diferentes durabilidad
modelos Incorporar características que aumenten la
Marca
satisfacción del cliente de manera no
económicas o intangibles
 Las necesidades y usos del Menú, ambiente,
producto por parte del precios y servicio
comprador son
diversos

El cambio
tecnológico es veloz
y la competencia gira
en torno a las mejor una estrategia
características del
producto que
evolucionan con rapidez
Atraer compradores con
base en atributos que los
rivales no destaquen.
“Nuestro producto sabe
mejor que los demás”
Cuando funciona
de diferenciación
Pocas empresas rivales
siguen un planteamiento
semejante de diferenciación
Hay muchas formas
de diferenciar el
producto o servicio y
muchos
compradores las
perciben y
valoran
Minoristas de ropa
almacenen distintos
estilos y calidad.
Muebles
CONDENADOS AL
FRACASO Peligros de una
estrategia de
diferenciación

Cuando los competidores
pueden copiar con
rapidez la mayoría o todos
los atributos atractivos del
producto que lanza una mercado, a causa de que los
empresa
La estrategia de
diferenciación de la
empresa produzca una
recepción Gasto excesivo en
las acciones para
indiferente en el diferenciar el producto, lo
que afecta la rentabilidad
compradores vean poco
valor en los atributos
únicos del producto
 La ventaja competitiva de una empresa de
mejores costos es tener costos mas bajos que
los rivales para incorporar atributos de
vanguardia, al colocar a la compañía en una
posición que mejore el precio de los rivales,
cuyos productos tengan atributos de
vanguardia semejantes.
 Una amplia Estrategia de
Estrategia de bajos
Objetivo Comercial

selección de diferenciación
costos generales
compradores Estrategia amplia
de
mejores
Un segmento costos
estrecho de Estrategia de
Estrategia de bajos
compradores diferenciación
costos dirigidos
(o nicho de dirigida
mercado)
Costo mas bajo Diferenciación

Dar a los clientes mas valor por su dinero

 Incorporar características atractivas
con costos menores que los rivales
cuyos productos tengan
Satisfacer características similares
sus
expectativas
de atributos Ofrecer un servicio al cliente
Elaborar un producto de calidad de
básicos atractivo con menores costos que los
buena a excelente con costos
competidores que ofrezcan un
menores que los rivales con
servicio al cliente comparablemente
mercancía similar
parecido

Desarrollar un producto que ofrezca

Ofrecer mas un desempeño de bueno a excelente
con costos menores que los rivales,
valor cuyos productos también ofrezcan un
desempeño similar
Cuando funciona mejor una
estrategia de mejores costos

En mercados donde la
diversidad de comprador hace
que la diferenciación del
producto sea la norma y donde
muchos consumidores también
son sensibles al precio al valor
 El gran riesgo de una estrategia
de mejores costos

Costos bajo
Mejores Diferenciación
PRECIO
Es que se agote entre las estrategias de costos (MEJORES
compañías de costos bajos y de MENOR
ATRIBUTOS)
diferenciación de lujo, las cuales pueden ser
capaces de apropiarse de clientes con el
atractivo de un precio menor (a pesar de los
atributos de producto menos atractivos). Los
diferenciadores de lujo podrían robar clientes
con el atractivo de mejores atributos

FRACASO
 El segmento objetivo o nicho, puede definirse
por su singularidad geográfica, por los
requisitos especializados en el uso del producto
o por atributos especiales de la mercancía que
atraigan solo al nicho. Animal Planet – History
Chanel
 Una amplia Estrategia de
Estrategia de bajos
selección de diferenciación
Objetivo Comercial

costos generales
compradores Estrategia amplia
de
mejores
Un segmento costos
estrecho de Estrategia de
Estrategia de bajos
compradores diferenciación
costos dirigidos
(o nicho de dirigida
mercado)
Costo mas bajo Diferenciación
 Estrategia dirigida de bajos
costos

Pretende asegurar una ventaja

competitiva al atender a
compradores en el nicho de
mercado objetivo con costos y
precios menores que los rivales
Cartuchos y Toner
 Estrategia dirigida de
diferenciación

Pretende asegurar una ventaja

competitiva con un producto
Rolls-Royce diseñado con cuidado para atraer
las preferencias y necesidades
únicas de un grupo estrecho y bien
definido de compradores
 El nicho de mercado objetivo es lo bastante
grande para ser rentable y ofrece un buen
potencial de crecimiento.
Los lideres de la industria no consideran
su presencia en el nicho crucial para su
propio éxito en cuyo caso, quienes
empleen una estrategia dirigida a menudo
La empresa con la estrategia dirigida tiene evitan una batalla directa contra algunos
una reserva de clientes leales a la que de los rivales mas grandes y fuertes de la
puede recurrir para aplacar industria.
temporalmente a los retadores
Cuando es
ambiciosos que pretenden introducirse en
su negocio. atractiva una
estrategia
dirigida de
bajos costos o Es costoso o difícil que los competidores
una dirigida de en muchos segmentos pongan en marcha
sus capacidades para satisfacer las
diferenciación
necesidades particulares de los
compradores que constituyen el nicho de
mercado objetivo y al mismo tiempo
La industria tiene muchos nichos y satisfacer las expectativas de sus clientes
segmentos, lo cual permite que una principales.
estrategia dirigida se aplique a un nicho
atractivo ajustado a las fortalezas de
recursos y capacidades de una empresa.
Pocos rivales, si acaso, pretenden
especializarse en el mismo segmento
objetivo, condición que reduce el riesgo
de saturarlo.
 Riesgos de la estrategia
dirigidas de bajos costos
y diferenciación

Que los competidores encuentren

formas eficaces de igualar las
capacidades de concentración de la
empresa al atender el nicho objetivo,
tal vez con productos o marcas
diseñados especialmente para atraer a
los compradores del nicho objetivo.
Potencial de cambio de la
preferencias y necesidades de los
miembros del nicho con el transcurso
del tiempo hacia los atributos del
producto que prefiere la mayoría.
Que el segmento adquiera tanto
atractivo que pronto se vea inundado
de competidores.
CAPITULO VI
Decide por una de las 5 estrategias genéricas
Otras ACCIONES estratégicas para complementar su
elección
- Que uso dar a las alianzas estratégicas y asociaciones colaboradoras.
- Si se debe reforzar la posición de mercado de la empresa mediante
fusiones o adquisiciones.
- Si se debe integrar a las etapas mas tempranas o mas tardias de la
cadena del valor de la industria.
- Si se debe subcontratar algunas actividades de la cadena del valor o
desempeñarlas dentro la empresa.
- Si se deben aplicar acciones de ofensiva y defensiva y cuando
hacerlo
- De que firma aprovechar la internet como canal de distribución para
colocar a la empresa en el mercado
 Opciones genéricas de estrategias competitivas
(primera opción estratégica de una empresa)

¿De bajos costos ¿Diferenciación ¿De mejores

generales amplia? costos?
¿De diferenciación ¿De bajos costos
dirigida? dirigidos?

Alternativas estratégicas complementarias

(segundo conjunto de opciones estratégicas de una empresa)
¿Utilizar alianzas estratégicas y ¿Fusionarse con otras empresas o bien
asociaciones colaborativas? adquirirlas?
¿Integrarse en las primeras etapas o en ¿Subcontratar algunas actividades
las posteriores? seleccionadas de la cadena de valor?
¿Emplear movimientos estratégicos
¿Iniciar acciones estratégicas ofensivas?
defensivos?
¿Qué estrategia de Internet emplear?

Estrategias de las áreas funcionales para apoyar las alternativas estratégicas

anteriores
I&D y diseño Producción Marketing – Ventas RRHH Finanzas
(Tercer conjunto de acciones estratégicas de la empresa)

Calendarizar los movimientos estratégicos en el mercado

¿Primero actuar? ¿Seguidor inmediato? ¿Ultimo en actuar?
(Cuarto conjunto de elecciones estratégicas de la empresa)
 Opciones genéricas de estrategias competitivas
(primera opción estratégica de una empresa)

¿Diferenciación
amplia?

Innovación Tecnológica

Alternativas estratégicas complementarias

(segundo conjunto de opciones estratégicas de una empresa)

¿Utilizar alianzas estratégicas y

asociaciones colaborativas?

Estrategias de las áreas funcionales para apoyar las alternativas estratégicas

anteriores
I&D y diseño Producción Marketing – Ventas RRHH Finanzas
(Tercer conjunto de acciones estratégicas de la empresa)

Calendarizar los movimientos estratégicos en el mercado

¿Primero actuar? ¿Seguidor inmediato? ¿Ultimo en actuar?
(Cuarto conjunto de elecciones estratégicas de la empresa)
 Carreras
competitivas de las
empresas:

La carrera global
La carrera para para forjar una
aprovechar las presencia comercial
oportunidades en las en muchos
fronteras de la mercados
tecnología de punta nacionales.

Se requieren habilidades, recursos , experiencias tecnológica y capacidades

competitivas mas diversas y extensas de lo que pueden conseguir y manejar por si solas

Disminuir la brecha Empresa que no

Empresa con cuenta con la
Fortalezas deseada Alianza estratégica Fortalezas
deseada
 Una alianza estratégica es un acuerdo
formal entre dos o mas empresas, en
la que se da una colaboración
estratégicamente pertinente de
alguna clase, la contribución conjunta
de recursos, riesgos, control
compartido y dependencia mutua.

Lazos de propiedad no son permanentes

 Inversiones conjuntas – Acuerdos de transferencia de tecnología – Proyectos
conjuntos de I&D – Acuerdos para proveer partes y componentes
• Desarrollo
• Logística
• Producción Sony
• Calendarización de
lanzamientos IBM Yahoo

Hewlett
Alianzas Disney
Packard
estratégi
cas
Samsung
Computadoras Electronics
personales PC Mitsubish
(50 alianzas Nokia
i

• Discos duros
• Microprocesadores Dell Motorola
• monitores
• Tarjetas lógicas
Microsoft
• Módulos de memoria Intel
Agilizar el desarrollo
de nuevas Mejorar la eficiencia
tecnologías o de la cadena de
productos abastecimiento
prometedores

Subsanar Obtener economías

deficiencias en su Por que y de escala en la
propia experiencia como son producción y/o
técnica y de
fabricación
ventajosas marketing
las alianzas

Razones mas comunes

Integrar al personal y por las cuales forman
la experiencia alianzas estratégicas Mejorar el acceso al
necesaria para crear mercado mediante
nuevos conjuntos de acuerdos de
habilidades y marketing
capacidades
 Obtener conocimiento
interno sobre mercados y
culturas desconocidas

Compañía que
compite por el
EEUU. Diseño de liderazgo de
Software negocios global
Italia diseño moda necesita las
alianzas para:
Acceder a habilidades y a
competencias valiosas Entrar en mercados
concentradas en nacionales críticos de
ubicaciones geográficas forma rápida
particulares
 Dominar nuevas
Compañía que
tecnologías y construir
compite para
experiencia y
forjarse una
competencias nuevas
posición solida en
mas rápido de lo que seria
una industria del
posible por si sola
futuro, necesita las
alianzas para:

Ampliar las
oportunidades en
la industria
objetivo mediante
la mezcla de las
capacidades propias
con la experiencia y
recursos de sus
socios
 Volkswagen, Audi y
Porsche formaron una
alianza estratégica
para impulsar el
desarrollo mutuo de
una maquina hibrida
de gasolina y
electricidad Ejemplos de
Compañía que
compite para
forjarse una
posición solida
en una industria
del futuro
BMW, General Motors
Ambas alianzas estratégicas y Daimler Chrysler
tienen el propósito de acortar formaron una
distancia competitiva respecto sociedad semejante
a Toyota – líder en maquinas
hibridas
 Elegir un buen socio

Ser sensibles a las diferencias culturales

Los beneficios Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes

de las Alianzas (información)
estratégicas
son una función Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos
de 6 factores (división del trabajo)
:
Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las
acciones se tomen ágilmente cuando sea necesario. (Decisión)
Controlar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza
con el tiempo en relación con las nuevas circunstancias.
(estructura cambia de acuerdo a las condiciones del mercado)
 Objetivos y
prioridades
divergentes

rivalidad Incapacidad
comercial
entre uno o
de trabajar
Por que muchas en conjunto
mas aliados alianzas son
inestables o
fracasan

Condiciones
Surgimiento de
cambiantes que
rutas
hacen obsoleto
tecnológicas
el propósito de
mas atractivas
la alianza
 La experiencia señala:
 “Una alianza estratégica representa una
oportunidad razonable para que una
empresa reduzca alguna desventaja
competitiva, pero pocas veces han sido una
opción estratégica para obtener una
ventaja competitiva perdurable sobre los
rivales”
 Las fusiones y adquisiciones se ajustan en
especial bien en situaciones en las que las
alianzas y asociaciones NO ALCANZAN A
DAR A LA EMPRESA ACCESO A LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES DESEADOS.
 Fusión
 Es una mezcla de iguales y la compañía recién
creada a menudo recibe un nombre nuevo

AB

B
 Adquisición
 Es una combinación en la cual una empresa (la
adquiriente), compra y absorbe las operaciones de
otra (la adquirida)
 Extender la presencia Pepsi Cola – Gatorade
comercial de la empresa Coca Cola - Fanta
hacia nuevas categorías
de productos
Obtener un acceso
Expandir la cobertura rápido a nuevas
geográfica de una empresa tecnologías u otras
Intel – 300
recursos y capacidades adquisiciones pa
competitivas adquirir producto
relacionados con
internet

Tratar de inventar una

Muchas fusiones y nueva industria y dirigir
adquisiciones son la convergencia de
Crear una operación producto de industrias cuyas
mas rentable como fronteras se borren por
estrategias para
resultado de la tecnologías cambiantes
combinación de las alcanzar y nuevas oportunidades
empresas cualquiera de comerciales
cinco objetivos el portal de Internet América On Line (AOL) logró una fusión
estratégicos con el gigante mediático, Time Warner Inc. televisoras CNN,
HBO, TNT y Cartoon Network; las revistas Time, People
Magazine y Sports Illustrated
 • Implica expandir la diversidad de
actividades de la compañía hacia las
etapas tempranas y/o posteriores del
suministro, hacia los usuarios finales

OPERAR EN MAS ETAPAS DE LA CADENA DE

VALOR DE LA INDUSTRIA

Temprana Posterior

Abastecimiento Producción Distribución

Razones para invertir los recursos en integración vertical

Fortalecer
su posición Impulsar su
rentabilidad
competitiva
 Para que esta estrategia se viable y
rentable, la empresa debe ser capaz:
Obtener las mismas
economías de escala - Cuando los proveedores
que sus proveedores aumentan su margen de
Integración a las ganancia.
etapas tempranas externos
- Cuando el articulo es un
para obtener Igualar o superar la componente alto del costo.
mayor eficiencia de
competitividad - Cuando es sencillo dominar los
producción de los conocimientos tecnológicos.
proveedores sin - Ayuda a que el producto sea
Ventajas de una menoscabo de la diferenciado.
estrategia de calidad
integración vertical

Integrarse a las Tiene acceso a los

etapas posteriores usuarios finales y
para mejorar la mejor visibilidad
competitividad comercial
 Desventajas de una estrategia de integración vertical

La integración
Da una menor vertical a las etapas
La integración
Tardan en flexibilidad tempranas de
vertical
adoptar para ajustarse fabricación de partes
plantea toda y componentes
avances a las
clase de puede perjudicar la
tecnológicos o preferencias flexibilidad operativa
problemas de
métodos de cambiantes de una empresa
ajustes de cuando se trata de
producción del
capacidad alterar el uso de
consumidor algunos.

Si es menos hay que MENOR

comprar. Si es mas FLEXIBILIDAD DE
hay que vender DISEÑO
 Implica un decisión consciente de abandonar o
eliminar el desempeño de algunas actividades de
Concepto la cadena del valor para encargarlas a
especialistas externos y aliados estratégicos
 Permite que una
empresa concentre
todas sus energías en Los dos grandes Los externos a menudo
las actividades que llevan a cabo mejor o
constituyen el centro
motivos de la con menos costos
de su experiencia (su subcontratación algunas actividades.
competencia básica) y
que son mas criticas para
su éxito competitivo
 Permite a una empresa
concentrarse en su negocio
principal, aprovechar sus
recursos básicos y hacer
incluso mejor lo que hace
muy bien.
Agiliza las operaciones de la
empresa de modo que se
mejore la flexibilidad
organizacional y reduzca el
tiempo necesario para
colocar nuevos productos
en el mercado.
Reduzca el riesgo de
exposición de la empresa a
los cambios de la
tecnología y/o de las
preferencias de los
compradores.
Los especialistas externos La ACTIVIDAD NO SEA
desempeñen mejor o con CLAVE para la capacidad de
menos costos una actividad la empresa de obtener una
ventaja competitiva
sustentable no socave su
competencia básica,
capacidades o conocimiento
técnico
Cuando son
ventajosas las
estrategias de
subcontratación Mejora la capacidad de
innovación de la empresa.
Subcontrata la
fabricación de Empresa
componentes
 El gran riesgo de una
contratación es que una
empresa encargue:

o las equivocadas, y
Demasiadas de esta manera socave
actividades, sus propias
capacidades
Mejorar su posición ¿Qué beneficios
en el mercado y ofrecen?
Empresa E
- Ser líder del mercado
hacerse de una Estrategia
- Excelentes márgenes
ofensiva
ventaja de ganancia
competitiva o - Rápido crecimiento
ampliar alguna
existente

Empresa Empresa Empresa Empresa

A B C D

Concepto.- Se necesitan estrategias de ofensiva exitosas para construir una ventaja

competitiva; las buenas estrategias defensivas ayudan a proteger la ventaja
competitiva, muy pocas veces son las bases para crear

Centrarse de forma
implacable en construir
una ventaja competitiva y
después esforzarse por
convertirla en una decisiva.
Empresa
A B
Mejores ofensivas
Comportamientos y incorporan varios
Principios de la empresas comportamientos y
toman una estrategia principios
ofensiva
No conformarse con las cosas Emplear el elemento
Aplicar recursos para
como están y manifestar una sorpresa y no hacer lo
los cuales los
fuerte tendencia al cambio, a que los rivales esperan y
competidores estén
emprender acciones que para lo cual están
menos preparados
impulsen la posición preparados.
para defenderse.
competitiva frente a los rivales.
Empresa Empresa Empresa
C D

Atacar las debilidades
Lanzar un golpe preventivo para
asegurar una posición de ventaja
que los rivales no puedan o no
deseen imitar
Usar tácticas de “atacar y
retroceder” o de guerra de
guerrillas” para ganar ventas y
participación de mercado de
rivales complacientes y
distraídos.
Adoptar y mejorar las ideas
buenas de otras empresas
(rivales o de otra clase)
competitivas de los
rivales
Principales
Opciones de
una
Estrategia
ofensiva
Adelantarse a los competidores
al ser el primero en adoptar las
tecnologías de nueva
generación o entrar primero en
el mercado con productos de
una nueva generación
Atacar deliberadamente
los segmentos de
mercado en los que un
rival importante tenga
grandes ganancias.
Ofrecer un
producto
igualmente buena o
mejor con un menor
precio
Procurar la innovación continua
del producto para ganar ventas y
participación de mercado a
expensas de rivales menos
innovadores.
 Una estrategia de océano azul
pretende obtener una ventaja
competitiva drástica y perdurable

Dejar de esforzarse en vencer a los
competidores en los mercados
existentes
Ejemplo:
Inventar una nueva industria o segmento Industria de
comercial distintivo (todo un océano de subastas en
posibilidades) que haga en gran medida internet que creo
innecesarios a los competidores existentes
y permita a una empresa crear y
Ebay que ahora
capturar una nueva demanda. domina
Elegir a los rivales por atacar Lideres de
Rival mercado
B vulnerables

Empresas en
ascenso con
Rival
Estrategia ofensiva

debilidades en
A áreas donde el
Empresa E

contendiente es
fuerte
Rival Empresas en
C aprietos a punto
de caer
Empresas
Rival pequeñas locales
d y regionales con
capacidades
limitadas
 Elegir la base de una
Atacar con competencias ataque competitivo
básicas, capacidades
competitivas y fortalezas de
recursos como:
Marca mas reconocida-
Ventaja de costos en No cuenta con ventaja de
fabricación y distribución – costos – No cuenta con
mayor capacidad experiencia en I&D
tecnológicas- o un producto

atacar
superior
Atacar

Estrategia de
Explotar las debilidades recorte de Ofensiva de
del rival representa una precios con innovación de
mejor oportunidad que costos elevados producto
retar sus FORTALEZAS
Defender la Ventaja
competitiva Propósito de las
Fortalecer su Posición en estrategias
el mercado, proteger de defensivas
la imitación sus recursos y
capacidades mas valiosos

Debilitar el efecto de todo ataque

que se reciba e influir en los Reducir el riesgo de ser blanco
contendientes para que dirijan sus de ataques
energías a otros competidores

Ofensiva del Rival “B” Ofensiva del Rival “B”

 Debilitar el efecto de todo ataque
que se reciba e influir en los Propósito de las Reducir el riesgo de ser blanco
contendientes para que dirijan sus estrategias defensivas de ataques
energías a otros competidores

Bloquear las rutas abiertas a los

Emitir señales de posibles represalias
contendientes
Acciones que restrinjan las opciones del contendiente: La meta es disuadirlo de atacar o
-Tecnologías alternas (nuevas o mejores)
- Introducir nuevas características desviarlos hacia opciones menos
-Nuevos modelos
-Ampliar línea de productos.
Nichos amenazadoras. Hacerles saber que la
-Precios económicos (atacantes con precios bajos) batalla les costara mas de lo que vale:
-Extensiones de garantía, ofrecimiento de capacitación y -Anuncios públicos de conservar la posición en el
soportes técnicos gratuitos. (para que no prueben otras
marcas)
mercado.
-Oferta de cupones y muestras (Para los -Compromiso publico de igualar los precios y
experimentadores) términos.
-Anuncios tempranos de nuevos productos o cambios de -Emprender una contraofensiva ocasional a las
precios (compradores potenciales)
acciones de competidores débiles para aumentar
-Cuestionar la calidad o seguridad de los productos
rivales. la imagen de la empresa como defensor decidido
-Conceder descuentos por volumen o mejores términos
de financiamiento a distribuidores. (forzar que tomen
otros distribuidores)
 Debe usarse solo
como medio para
difundir información
del producto

¿Hasta que grado

Como principal canal una empresa debe Como canal menor o
usar internet como secundario para vender
de distribución o canal de
como canal exclusivo directamente a sus
distribución por el compradores
para hacer ventas que accedan los
compradores?

Como uno de varios

canales importantes
de distribución para
que accedan los
clientes.
 Información del producto
solo con estrategias de
internet: evitar el conflicto
de canales

clics del ratón para acceder

Operar un sitio de internet
a los sitios propios de los Venta de productos a
que contenga abundante
socios del canal de través de minoristas
información del producto
distribución para las ventas

Información por internet

Tiendas virtuales como canal de distribución
minorista
Una segunda opción estratégica
es emplear las ventas en internet
como canal de distribución
minorista para aumentar y
obtener experiencia de ventas en
internet y efectuar
investigaciones de mercado.

Experiencia de ventas en internet y efectuar

investigaciones de mercado

Ventas por Internet

Investigación de mercado
Estrategias Estas estrategias tienen dos grandes atractivos para las
de venta empresas mayoristas y minoristas: son medios
en tiendas económicos de expandir su alcance geográfico y dar a
reales y los compradores tanto existentes como potenciales,
virtuales otra opción para comunicarse con la compañía, buscar
información del producto, comprar o resolver
problemas de servicio al cliente.

Internet Bancos: cajeros

automáticos para
Internet deposito y
efectivo. Pago de
Internet luz , agua por
Internet
Estrategias
para Una empresa que decide emplear el
empresas
virtuales
internet como su canal exclusivo para
Amazon.com llegar a los compradores es, en
Yahoo esencia, una compañía virtual, desde
la perspectiva del consumidor.

Internet