http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5ES.asp?_page_=290.

20600

https://www.senasa.gob.pe/senasa/descargasarchivos/2015/07/CRITERIOS-MICROBIOLOGICOS-RM-591-2008-MINSA.pdf
CURSO DE
ESPECIALIZACIÓN EN
GESTION DE LA
INOCUIDAD ALIMENTARIA.
SESIÓN VII.
GESTIÓN POR PROCESOS.
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN:

CONTROL DE RESULTADOS CONTROL DE PROCESOS

(hechos) (causas)

FILOSOFÍA DE CONTROL FILOSOFÍA DE ASEGURAMIENTO

APRENDIZAJE INDIVIDUAL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

PROCESOS INDIVIDUALES INTEGRACIÓN OPERACIONAL EN

LA CADENA DE VALOR
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN:

ACTIVIDADES INDIVIDUALES ACTIVIDADES EN EQUIPO

ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA ORGANIZACIÓN PARTICIPATIVA

RELACIONES SISTEMA INTEGRADO DE

INTERPERSONALES FACTORES HUMANOS

TAREA O ACTIVIDADES PROCESOS

IDEAS CLAVES DE UN PROCESO:
* Conjunto de actividades.

* Ordenadas en formas sucesivas e integradas.

* Conducen a un resultado de valor para un cliente.

* Cada actividad va añadiendo valor al resultado final.

* Están alineadas con la misión organizativa.

PROCESOS. DEFINICIÓN.

DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA:

• Acción de ir hacia adelante.
• Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación
artificial marcado por cambios sucesivos que llevan a un determinado
resultado.
• Progreso avance, algo que sucede.
• Serie de acciones u operaciones que conducen a un fin.
• Transcurso del tiempo.
PROCESOS. DEFINICIÓN.
NORMA ISO 9000:2005

Conjunto de recursos y actividades mutuamente relacionadas

o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en elementos de salida y resultados.

CLUB DE GESTIÓN DE LA EXCELENCIA

Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que

transforman elementos de entrada en elementos de salida, con
valor añadido para el cliente.
PROCESOS. DEFINICIÓN.

¿QUÉ ES UN PROCESO?
Serie ordenada y sucesiva de actividades, bajo control, que
realizan personas sobre algo, para obtener un resultado con
valor añadido que cubra las necesidades de los clientes y de
los grupos de interés de acuerdo con la misión de la
organización.

Dentro de un proceso hay actividades y tareas.

ESQUEMA DE UN PROCESO:
Lo que tiene
Lo que se
que suceder RR HH
consigue
para que
después de
comience Recursos ejecutado el
materiales proceso

PROCESO
ACTIVIDADES E
ENTRADAS SALIDAS
INTERACCIONES

Conocimientos Información
ELEMENTOS DE UN PROCESO.
ENTRADA. Aquellas necesidades explícitas o requerimientos
del cliente que obliga a realizar un proceso determinado.
DIRECTRICES. Aquellas normas, pautas y principios que
tienen que cumplirse necesariamente para realizar
correctamente el proceso. Deben ser factibles de cumplir, no
interpretables y de obligado cumplimiento.
RECURSOS. Lo que utilizamos para dar el valor añadido a los
elementos de entrada. Incluye material, equipamiento y
conocimientos profesionales.
SALIDAS. Resultados con un valor añadido.
ELEMENTOS DE UN PROCESO.

Directrices

Recursos
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN:

El proceso de producción está asociado a la organización como

un todo, a la empresa y a un producto final.

La salida de un proceso de producción se llama “producto”.

La salida de una actividad se llama “resultado”.
Todas las salidas son medibles (resultados y producto final).
El enfoque de proceso aplicado a la producción de bienes y
servicios implica que se emplearán controles estadísticos de
calidad para cada etapa o fase del proceso de producción.
DEFINICIÓN DE “ACTIVIDAD” DEL PROCESO
DE PRODUCCIÓN:

Es una fase o etapa que agrupa a un conjunto de trabajos o

tareas repetitivas sobre su elemento de entrada con el fin de
transformarlo, y entregar un resultado con valor añadido a la
siguiente fase o actividad hasta conseguir un producto para un
cliente final.
Una actividad representa un todo en sí misma, abarcando uno o
varios trabajos.
Son fases o etapas de un proceso de producción.
Las actividades deben realizarse en forma sucesiva.
DEFINICIÓN DE “ACTIVIDAD” DEL PROCESO
DE PRODUCCIÓN:

Cada fase es planiflicable y; por tanto, medible.

Una actividad se descompone en “paquetes de trabajo”.
Los paquetes de trabajo son el medio de implementación y ejecución de
la planificación de la producción por fases y contienen estaciones o
“puestos de trabajo”.
Cada “paquete de trabajo” se agrupa bajo una unidad en el organigrama.
Puede ser una sección o una sub-sección.
Dentro de cada “paquete de trabajo” hay puestos o “estaciones de
trabajo”, en el cual se realizan las “Tareas”, cuyo método de ejecución se
describe en un Manual de Procedimientos” donde se especifica el paso a
paso conforme a unos requisitos de calidad.
DEFINICIÓN: PROCEDIMIENTO, ACTIVIDAD,
TAREA:
 GESTIÓN POR FUNCIONES:
Departamentos especializados.
Departamento: Forma organizativa.
Jefes funcionales.
Jerarquía, control.
Burocracia, formalismo.
Toma de decisiones: Centralizada.
Información: Vía jerarquizada.
Jerarquía para coordinar.
Mando por control/supervisión.
Cumplimiento desempeño.
Eficiencia, productividad.
Cómo hacer mejor las tareas.
Mejoras de alcace limitado.
GESTIÓN POR PROCESOS:
Procesos de valor añadido.
Proceso: Forma natural organizar el trabajo.
Responsables de los procesos.
Cliente, autonomía, autocontrol.
Flexibilidad, cambio, innovación.
Es parte del trabajo de todos.
Información compartida.
Coordinar el equipo de proceso.
Mando por excepción. Apoyo.
Compromiso con resultado.
Eficacia, competitividad.
Qué tareas hay que hacer y para qué.
Alcance amplio, interfuncional.
¿QUÉ ES VALOR AGREGADO?

El valor agregado o añadido es un concepto usado en diferentes disciplinas.

En términos económicos, el valor agregado es el valor económico adicional

que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso
productivo.

En otras palabras, el valor económico que un proceso productivo añade a las

materias primas utilizadas en la producción.

Debe conocerse el producto o servicio, diferenciarlo, saber su verdadero valor

y promoverlo indicando sus beneficios, interesar legítimamente al destinatario
del producto o servicio.
LA CADENA CLIENTE-PROVEEDOR:

La cadena cliente proveedor se define como la relación que existe entre las
personas beneficiarias de un proceso o compradores (los clientes) y las que
crean las entradas o entregan el resultado de dicho proceso (los proveedores).

Dentro de esta relación o cadena, entran todas las actividades que dan un valor
añadido al producto o servicio que la empresa comercializa. Estos productos o
servicios pasan por distintas fases, desde que son inputs o entradas hasta que se
transforman en los definitivos outputs o salidas, que son el producto o servicio
final que es comprado por el cliente.
LA CADENA CLIENTE-PROVEEDOR:

Hay que tener en cuenta que una empresa puede hacer a la vez de proveedora y
de cliente. Si los productos o servicios que comercializa van dirigidos a otras
empresas que son las que luego lo venden a los consumidores finales, en esa
relación haría de proveedora.

Sin embargo, si para crear sus productos o servicios requiere de otros inputs,
como materias primas, deberá comprarlas a otras empresas. En esa otra relación
será cliente, y la empresa a la que compra será la proveedora.
LA CADENA CLIENTE-PROVEEDOR:

Por ello, esta cadena debe poner de acuerdo a clientes y proveedores en dos
principales temas:

• Los resultados en cuanto a la calidad, el costo y los tiempos a acordar según

las necesidades de los clientes.

• Las acciones se deben realizar conjuntamente para lograr una mejora continua
de la calidad del proceso, y por consiguiente, del producto o servicio en
cuestión.
LA CADENA CLIENTE-PROVEEDOR:

Además de lo comentado, uno de los objetivos primordiales de la relación entre el

proveedor y el cliente es que el consumidor final reciba un bien o servicio con el
cual quede completamente satisfecho.

Kaoru Ishikawa enunció en 1960 diez principios de calidad para la relación entre
cliente y proveedor:
LA CADENA CLIENTE-PROVEEDOR:

1. El comprador y el proveedor son absolutamente responsables de aplicar el

control de calidad correspondiente durante todo el proceso.

2. Ambas partes son independientes entre sí y ambos deben respetar esa

independencia.

3. El comprador debe dar una información precisa y adecuada sobre sus

necesidades exactas y lo que quiere que el proveedor le entregue.
4. El contrato entre ambas partes debe tener en cuenta la calidad, la cantidad, el
precio, las condiciones de entrega y la forma de pago correspondiente.
LA CADENA CLIENTE-PROVEEDOR:

5. El proveedor tiene que garantizar una calidad que satisfaga al cliente, que esté
certificada con datos.

6. Clientes y proveedores han de acordar previamente los sistemas de control,

evaluación y testeo.

7. El acuerdo entre ambas partes debe incluir los procedimientos a abordar en

caso de posibles discrepancias en el proceso.
8. Ambas partes deben intercambiarse la información que sea necesaria para
poder garantizar un control de calidad exitoso.
LA CADENA CLIENTE-PROVEEDOR:

9. Proveedores y clientes han de llevar un control de todas las actividades del

proceso: pedidos, planificación de la producción e inventarios, trabajos y
procesos, de forma que la relación se lleve a cabo de forma satisfactoria.

10.Ambas partes deben tener en cuenta siempre los intereses del consumidor
final.
CADENA CLIENTE-PROVEEDOR. TIPOS:

• La cadena cliente-proveedor externa: es la que forman el Proveedor-

Organización-Cliente. La organización puede ser cliente o proveedor,
dependiendo de si recibe o suministra el producto.

• La cadena cliente-proveedor interna: es la que está formada por las distintas

actividades de la organización. Cada una genera un resultado que a su vez
lleva al empezar la actividad siguiente, y así de forma sucesiva.
CADENA CLIENTE-PROVEEDOR. PARTES:

PROVEEDORES. Es la persona natural o jurídica que suministra a las

organizaciones con los recursos necesarios para que estas puedan llevar
a cabo su actividad. La Gestión de Proveedores se ocupa de gestionar la
relación con los suministradores de servicios de los que depende la
organización.

CLIENTES. Son las personas físicas o jurídicas que reciben un bien o

servicio a cambio de un pago o acuerdo.
CADENA CLIENTE-PROVEEDOR. PARTES:

Toda relación cliente-proveedor ha de basarse en el enfoque al cliente

final que consumirá el producto. Este es uno de los principios básicos del
control de calidad ISO 9001: cubrir las expectativas y necesidades del
cliente. Para ello, la organización debe seguir los siguientes pasos:
1. Identificar las partes interesadas.
2. Traducir las necesidades en objetivos.
3. Comunicar los objetivos y requisitos necesarios a toda la organización.
4. Poner el foco en mejorar los procesos.
5. Evaluar posteriormente la satisfacción del cliente, con el fin de mejorar en el futuro.
 PROCESO:

• Variables de entrada.

• Variables de salida.

• Lista de verificación.
PLANIFICACIÓN DE
LOS PROCESOS
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN:
 TORMENTA DE IDEAS
(BRAINSTORMING):

ENFOQUE:
El término "Tormenta de Ideas" se ha convertido en una expresión común
para definir el pensamiento creativo. La base de la Tormenta de Ideas es
una generación de ideas en un ambiente de grupo bajo el principio de la
suspensión del juicio o crítica.

Este principio ha sido probado muy efectivo por los investigadores

científicos tanto en el ámbito individual como de grupo. La fase de
generación se separa de la etapa de juicio o crítica de las ideas.
 TORMENTA DE IDEAS
(BRAINSTORMING):

GENERACIÓN:
¿De dónde nace una idea?
• Inspiración.
• Resolución de problemas.
• Resolución de conflictos.
• Prospección.
• Objeción.
• Innovación.
• Cambio forzado.
 TORMENTA DE IDEAS
(BRAINSTORMING):

CONSTRUCTOS:
¿Cómo se construye una idea?
• Ideas analizadas.
• Ideas ajustadas.
• Discrepancias. “Por constructo u objeto conceptual, entendemos una creación
mental (cerebral), aunque no un objeto mental o psíquico, tal como
una percepción, un recuerdo o una invención. Distinguiremos
• Acuerdos. cuatro clases básicas de constructos: conceptos, proposiciones,
contextos y teorías”.
• Constructos.
Mario Bunge
 TORMENTA DE IDEAS
(BRAINSTORMING):

JUICIO CRÍTICO:
• Validez.
• Contextualización.
• Imaginario.
• Paradigmas y creencias.
• Hipótesis y suposiciones.
• Restricciones.
 TORMENTA DE IDEAS
(BRAINSTORMING):

METODOLOGÍA:

1. Precalentamiento. 7. Preselección.
2. Inicio. 8. Descarte.
3. Definir el problema. 9. Selección.
4. Fijar tiempo límite. 10. Evaluación.
5. Expresión de ideas. 11. Elección.
6. Combinar alternativas.
 TORMENTA DE IDEAS
(BRAINSTORMING):

VENTAJAS:

• Fomenta la participación.
• Aumenta la creatividad.
• Obtiene un amplio número de ideas.
• Sirve de entrada para utilizar otras técnicas.
• Diversidad de tener varios puntos de vista.
• Da punto de partida a nuevos análisis.
 TORMENTA DE IDEAS
(BRAINSTORMING):

DESVENTAJAS:

• Deficiencias y falta de respeto a las reglas.

• El planteamiento del problema debe ser bien estructurado.
• Falsas interpretaciones.
 DIAGRAMA DE AFINIDAD
(K-J, Kawakita Jiro):

Herramienta que se utiliza para estratificar información (hechos,

opiniones e ideas) que se encuentra en estado desorganización, y
que se vinculan con un problema de calidad.

¿Cómo se organiza?
 DIAGRAMA DE AFINIDAD:

• Establecimiento del problema.

• Selección del equipo de trabajo completo (por proceso).
• Trabajo individual: Escribir cada idea en papel adhesivo (acción-sujeto-
lugar) asociada al problema.
• Trabajo grupal: Estratificar todas las ideas de los participantes por grupos
afines.
• Crear un título jerárquico superior para cada agrupación.
• Revisión y validación de los grupos de ideas.
• Dibujar el Diagrama de Afinidad terminado.
DIAGRAMA DE AFINIDAD:
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

DIAGRAMA DE ISHIKAWA/DE PESCADO

El Diagrama de Ishikawa, es una de las herramientas graficas más

eficaces y más utilizadas en acciones de mejoramiento y control de
calidad en las organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla,
agrupar y visualizar las razones que han de estar en el origen de un
cualquier problema o resultando que se pretenda mejorar.
Fue creado por él Gurú de la Calidad, él El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa
en el año 1953.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

VENTAJAS GENERALES DEL USO DEL DIAGRAMA DE

ISHIKAWA (DI):
• El DI sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados
quedan plasmados en el diagrama.
• Un DI sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y
como se relacionan entre si , con lo cual la solución de un problema se
vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.
Para iniciar la búsqueda de la solución de un problema en general, y para
obtener la información para construir un DI en particular , a menudo se
utiliza una sesión de lluvia de ideas.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

MÉTODOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA

DE ISHIKAWA
Existen tres métodos para construir un Diagrama de Ishikawa. Ellos son :
6M, Flujo del Proceso y Estratificación.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

MÉTODO DE 6M

Este es el método de construcción más común y , consiste en

agrupar las causas potenciales en seis ramas principales: métodos
de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición
y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global
todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad (y de la
calidad) final del producto o servicio. Por lo que es natural enfocar
los esfuerzos de mejora hacia cada uno de estos elementos de un
proceso.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

Diagrama de Ishikawa: TIPO 6M

Mano de Métodos de
Materiales
Obra Trabajo
No estandarizado
Operario Inadecuado. Fuera de
Supervisión
especs.
Capacitación
Chasis
Equipo Presencia de
inadecuado polvos
Mntto.
deficiente Equipo no
adecuado.

Maquinaria Medio Medición

Ambiente
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

VENTAJAS

• Obliga a considerar una gran cantidad de elementos

asociados con el problema .
• Puede ser usado cuando el proceso no se conoce a detalle.
• Se concentra en el proceso y no en el producto.
DESVENTAJAS

• En una sola rama se identifican demasiadas causas

potenciales.
• Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso.
• El método no es ilustrativo para quienes desconocen el
proceso.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

MÉTODO DE FLUJO DE PROCESO

Con este método de construcción , la línea principal del
Diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de
producción o de administración. Los factores que pueden
afectar la característica de calidad se agregan en el orden que
les corresponde, según el proceso.
Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas
potenciales, se puede realizar la siguiente pregunta: la
variabilidad en esta parte del proceso afecta el problema
especificado.

Este método permite explorar formas alternativas de trabajo,

detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

Movimiento Individual
Impurezas Rolado Aflojamiento
Caídas Movimiento en
banda
Ensanchamiento
Amontonamiento En grupo
Colocación
Cicatrices
Materia Hechura Correcion Aplana- Prueba Remover Inspección en tubos
Prima de tubo miento de agua cordon de acero

Rolado Peso
Pulimento
Colocacion
Diferencia
Movimientos
Amontonamiento
Movimiento
Pulimento

Válvula Pintura
Superficial
Peso
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

VENTAJAS
• Obliga a preparar el diagrama de flujo de proceso.
• Se pueden llegar a descubrir otros problemas no consideramos inicialmente.
• Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él.
DESVENTAJAS
• Es fácil no detectar las causas potenciales , puesto que la gente puede
estar muy familiarizada con el proceso haciéndosele todo normal.
• Es difícil usarlo por mucho tiempo , sobre todo en procesos complejos.
• Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

MÉTODO DE ESTRATIFICACIÓN O ENUMERACIÓN DE

CAUSAS

• La idea de este método de construcción de Diagrama de Ishikawa es ir

directamente a las principales causas potenciales de un problema.

• La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una

sesión de lluvia de ideas. Es importante preguntarse al menos cinco
veces , el porqué del problema.

• Con esto se construirá el Diagrama de Ishikawa, partiendo de éste

análisis previo, con lo que el abanico de búsqueda será más reducido y
los resultados más positivos.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

• El método de estratificación contrasta con el método 6M, ya que en

éste se va de lo muy general a lo particular, mientras que en el método
de estratificación se va directamente a causas potenciales del
problema.

• Esta manera de construir el Diagrama de Ishikawa es natural cuando

las categorías de las causas potenciales pueden subdividirse, por
ejemplo un producto terminado puede dividirse fácilmente en sus
subensambles.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

Calidad de la
pintura Mantenimiento

Vehículo Frecuencia

Pigmento Encerado
Porcentaje de
conservación
Temperatura

Acabado
Exposición al sol

Impresión Contaminación

Tiempo de Método de
Atmósfera
exposición. pintado
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

VENTAJAS

• Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales

del problema, lo que permite centrarse directamente en el
análisis del mismo.
• Este diagrama es por lo general menos complejo que los
obtenidos mediante los otros procedimientos.
DESVENTAJAS
• Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales
importantes.
• Se requiere un mayor conocimiento del producto o el
proceso.
• Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

PASOS EN LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE

ISHIKAWA ( DI ):
1. Elegir el aspecto de calidad que se quiere mejorar , lo cual se puede hacer con la ayuda
de un Diagrama de Pareto, un histograma o alguna acción preventiva/correctiva que
deba realizarse.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama.
Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha , y decidir que tipo de DI se va a
emplear (6M , Flujo o Estratificación).
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, que pueden afectar a la
característica de calidad. Generalmente esto se hace a través de una lluvia de ideas.
4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama, preguntarse si faltan
algunas otras causas aún no consideradas.; si existen entonces agregarlas.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DI):

5. Decidir cuáles son las causas más importantes , a través de un consenso o votación, o
bien si se tienen disponibles empleando datos.
6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en consideración el punto
anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas.
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas.
HERRAMIENTAS PARA DESPLEGAR
SUBPROCESOS Y ACTIVIDADES
DIAGRAMA DE ÁRBOL:
 MAPEO DE PROCESO:

¿Qué es?

Es una herramienta que nos permite identificar:

• Procesos y actividades de una organización.

• Procesos que generan valor para el cliente.

• Procesos necesarios para la organización.

• Procesos que no generan valor.

 MAPEO DE PROCESO:

Ayuda en la:
• Administración de sistemas de calidad (ISO).
• Procesos o proyectos de investigación y desarrollo de conocimiento intensivo.
• Administración de la cadena de suministro, para planificar, analizar y simular
cadenas de suministro.
• Procesos de administración de relaciones y servicios al cliente (CRM).
• Soluciones específicas de industria.
• Diferentes métodos de administración de cambios en los procesos (Six Sigma,
ABC, etc.).
 MAPEO DE PROCESO:

Su importancia:

• Facilita el análisis de la situación actual de los procesos que integran a

la organización y ayuda a proponer mejoras o cambios a los mismos.

• Al mapear los procesos en una organización se logrará que el negocio

sea más rentable.
 MAPEO DE PROCESO:

Beneficios:
• Detección de los procesos estratégicos y clave del negocio.
• Implantar una metodología para examinar y medir los procesos del negocio.
• Detectar de manera sencilla dónde y por qué ocurren las fallas o desviaciones
importantes.
• Identificación de oportunidades de mejora y rediseño en los procesos
actuales.
• Tener una visión integral del negocio, permitiendo identificar la interrelación
de los procesos que lo integran.
• Generar controles que ayuden a detectar los riesgos y crear planes
estratégicos de cómo mitigarlos.
 MAPEO DE PROCESO
BENEFICIOS CLAVE:

Definición de
Identificación y puntos de control
mitigación de
riesgos Desarrollo de
políticas y
procedimientos

MAPEO DE Identificación de Incremento de la

PROCESOS las áreas de rentabilidad
oportunidad

Implantación de
indicadores de
operación
Gestión de
procesos Implantación de
indicadores de
desempeño
 MAPEO DE PROCESO
PERMITE:

Identificación y Definición de
mitigación de puntos de control
riesgos

RIESGOS Desarrollo de
políticas y
procedimientos
CONTROL Identificación de
las áreas de Incremento de la
MAPEO DE
oportunidad rentabilidad
RENTABILIDAD
PROCESOS
COSTOS

Implantación de
Gestión de indicadores de
procesos operación
MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO Implantación de
indicadores de
desempeño
 MAPEO DE PROCESO:

VENTAJAS AL MAPEAR CORRECTAMENTE LOS PROCESOS:

• Contar con herramientas visuales a través de las cuales se identifican
fácilmente la interrelaciones entre los procesos.
• Identificar la secuencia lógica de las actividades o tareas que
conforman un proceso.
• Comprender claramente como están interconectadas las actividades
de los procesos y donde podrían estar fallando las conexiones o
actividades.
• Identificar rápidamente las actividades que agregan o destruyen valor
en los procesos.
 MAPEO DE PROCESO:

• Identificar los roles y responsabilidades del personal que participa en

cada uno de los procesos.
• Diferenciar los procesos clave del negocio, de los procesos
habilitadores o de apoyo, facilitando además la priorización de los
mismos de acuerdo a la estrategia.
• Facilitar la identificación de los riesgos y los puntos de control en los
procesos.
• Facilitar la toma de tiempos de ciclo en los procesos, ya que se tienen
claramente identificadas todas y cada una de las actividades que
conforman el proceso.
 MAPEO DE PROCESO
1er. Momento: Lo que se cree que ocurre
(perspectiva de la situación actual).

No se debe asumir que las cosas suceden como

creemos que suceden, porque la rentabilidad del
negocio puede verse afectada.
 MAPEO DE PROCESO
2do. Momento: Lo que se realmente sucede
(situación actual).

Se debe obtener una fotografía real de la situación

actual porque es la base de la mejora continua del
negocio.
 MAPEO DE PROCESO
3er. Momento: Lo que debería ser (mejores
prácticas).

Con base en los análisis de los diagramas de la situación

actual, se deben eliminar todas las actividades que no
agregan valor.
 MAPEO DE PROCESO
CONSIDERACIONES:

Si se analiza y/o rediseña un proceso sin tener en cuenta las

implicaciones que este tiene en otros procesos de la empresa,
se estará perdiendo el tiempo y corriendo el riesgo de tapar
un agujero para destapar otro.

Hay que tener una “visión sistémica”.

 MAPEO DE PROCESO
EN CONCLUSIÓN:

El mapeo de procesos, facilita el análisis e identificación de

oportunidades de mejora en los procesos actuales y por
consecuencia lógica facilita también el rediseño los mismos.
En este sentido el mapeo de procesos es una técnica para examinar
los procesos y determinar dónde y porqué ocurren fallas o
desviaciones importantes.
 MAPEO DE PROCESO
EN CONCLUSIÓN:

La respuesta es aplicar siempre un enfoque de procesos, entendiendo

que la organización es como un rompecabezas en donde cada pieza
(proceso) interactúa con otras piezas.
Para armar el rompecabezas de la organización, será necesario:
• Primero analizar la interrelación existente entre las unidades de
negocio.
• Posteriormente analizar la interacción de los procesos que las
conforman.
• Por último, detallar la secuencia lógica de las operaciones o
actividades que integran un procesos o subproceso; lo cual es la
base de cualquier mejora.
 DIAGRAMA DE FLUJO:

¿QUÉ ES?

Es una representación gráfica que desglosa un proceso.

Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que

contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos
gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que
indican la dirección del flujo del proceso.
 DIAGRAMA DE FLUJO:

VENTAJAS:
• Facilita la obtención de una visión transparente del proceso, mejorando su
comprensión.

• Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje

común.

• Constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control y

medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las distintas
operaciones llevadas a cabo.

• Constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora.

 SÍMBOLOS MÁS UTILIZADOS EN EL
DIAGRAMA DE FLUJO:

LÍMITES: La elipse se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso.

OPERACIÓN: El rectángulo representa una etapa del proceso. Establece

una actividad o tarea concreta del proceso.
 SÍMBOLOS MÁS UTILIZADOS EN EL
DIAGRAMA DE FLUJO:

SENTIDO DEL FLUJO: La flecha significa el sentido y la secuencia de las

etapas del proceso.

DOCUMENTO DE ENTRADA: Simboliza el documento de entrada

necesario para que algo suceda. En su interior se denota el nombre que
corresponda.
 SÍMBOLOS MÁS UTILIZADOS EN EL
DIAGRAMA DE FLUJO:

MULTIDOCUMENTO DE ENTRADA: Simboliza los documentos de

entrada necesarios para que algo suceda. En su interior se denota el
nombre que corresponda.

DECISIÓN: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una

decisión. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen
del rombo muestran la dirección del proceso, en función de la respuesta
real

No
Sí
 SÍMBOLOS MÁS UTILIZADOS EN EL
DIAGRAMA DE FLUJO:

DOCUMENTO DE SALIDA: Recoge los documentos de salida que

genera la actividad o tarea.

PROCESO PREDEFINIDO: Indica una tarea o actividad que en sí misma

es un proceso y ha sido definida como tal.
DIAGRAMA DE FLUJO:
Los procesos se describen en una ficha de procesos.

La ficha de procesos se acompaña de un diagrama de flujo.

MEDICIÓN DE PROCESO
Indicadores de desempeño.

Frecuencia de medición y evaluación.

Beneficios de la medición.
IMPORTANCIA Y SIGNIFICADO DE LA
PRODUCTIVIDAD

Los conceptos de calidad, producción, costos

estándares, métodos de trabajo, tecnología y otros,
determinan los planes a pequeño y largo plazo y
configuran el grado de productividad de la empresa.
El grado de productividad en una empresa, determina
el tiempo de vida de la organización, además de fijar
la cantidad de producto y el uso más adecuado de los
recursos utilizados.
 IMPORTANCIA Y SIGNIFICADO DE LA
PRODUCTIVIDAD.

El camino más adecuado para que un negocio pueda crecer, a la vez

que incrementar su rentabilidad, es aumentando su productividad,
en base a un manejo pertinente de los métodos operacionales, el
estudio de tiempos, y la administración de las remuneraciones.

Ejemplo: Si se tiene una empresa que,

El 15 % de costos, corresponden a mano de obra directa.

El 40 % de costos corresponde a gastos generales.

 IMPORTANCIA Y SIGNIFICADO DE LA
PRODUCTIVIDAD (Cont.).

Esta configuración del costo indica claramente que las áreas de finanzas, ventas,
producción, ingeniería, mantenimiento, administración y todos los aspectos del
negocio que un negocio o industria están relacionados con los siguientes aspectos:

• Desarrollo de métodos.

• Estudio de tiempos.

• Sistemas de remuneraciones adecuados.

La filosofía de manejo son aplicables también en la industria manufacturera, servicios

en hospitales, organismos de gobierno, transporte, etc. Siempre que los recursos
humanos, las instalaciones y los materiales, permitan la aplicación de dichos
principios.
 ¿QUÉ ES LA PRODUCTIVIDAD?

Puede definirse como la relación entre la

cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados.

La productividad sirve para evaluar el

rendimiento en talleres, máquinas, equipos de
trabajo y mano de obra en general.
 ¿QUÉ ES LA PRODUCTIVIDAD?

La productividad en términos de mano de obra (RR.HH.) es sinónimo de

rendimiento.

Se puede definir sistemáticamente que algo o alguien es productivo,

con una cantidad determinada de recursos (insumos), cuando en un
periodo determinado de tiempo, se obtiene el máximo de rendimiento
productivo.

La productividad en las máquinas y en los equipos, se da como parte

de las características técnicas del diseño, no es el caso del recurso
humano que es un factor influyente de primera magnitud.
 OTROS ASPECTOS QUE INFLUYEN EN
EL MANEJO DE LA PRODUCTIVIDAD.

La calidad del proceso, concebida como la

velocidad a la cual, los bienes y servicios, se
producen por unidad de tiempo y trabajo.

PRODUCTIVIDAD = SALIDAS/ENTRADAS

ENTRADAS: Mano de obra, materia prima,

maquinaria, energía, capital.

SALIDAS: Productos.
 EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD.

El ciclo de la productividad está conformado:

1. MEDICIÓN: Fase crítica que mide los impactos con relación a los
principios productivos.

2. EVALUACIÓN: Comparación de los logros obtenidos frente a los

niveles planteados y los valores anteriores registrados por la
empresa y los verificados por la competencia.

3. PLANEACIÓN: Persigue la mejora en la performance de los

diversos indicadores empleados, tanto en el corto como en el
largo plazo dirigidos a mejorar la productividad y la rentabilidad
de la empresa.
 EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
(cont.).

4. MEJORAMIENTO: Acciones concretas para la puesta en práctica

de los planes trazados.

Lo importante es medir de manera simultánea el impacto de los

cambios realizados, sobre los componentes del proceso productivo.
 SISTEMAS Y METODOLOGÍAS DE
APLICACIÓN
Según David Sumath, la articulación de sistemas y metodologías de
trabajo, permite establecer el concepto de “ADMINISTRACIÓN PARA LA
PRODUCTIVIDAD TOTAL”, a base del empleo de los siguientes
sistemas:

• Just in Time.

• La Reingeniería.

• Círculos de Calidad.

• El Benchmarking.

• El desarrollo organizacional.

• El TQM y el TPM.
 EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

La Eficiencia es la proporción de resultados obtenidos, con relación a un

estándar prescrito. La Efectividad en cambio es el grado en el que se logran
las metas y objetivos de interés para la empresa.

Una mejoría en la eficiencia no garantiza mayor productividad.

La eficiencia es una condición necesaria, pero no suficiente, para alcanzar

mayor productividad.

Para ser producto hay que ser eficiente y efectivo.

Ejemplo: El análisis de correlación entre los niveles de ingreso y los de

productividad, son esenciales para monitorear de manera efectiva la
performance en la empresa.
LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO:

Sensibilización del Proceso de Documentación

¿Qué se hace?
¿Por qué que se hace?
¿Quién lo hace?
¿Cuándo lo hace?
¿Dónde lo hace?
¿Cómo se hace?
LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO:

Tipos de documentos en el SGC ¿Qué se documenta?

-Manual de Calidad Macroproceso

- Instructivos Proceso
- Guías Subproceso
- Formatos Actividad
Tarea (Operativo)

REGISTROS
LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO:

REGISTRO ES…

Un documento que presenta resultados obtenidos o

proporciona evidencia de actividades desempeñadas. Se
puede presentar como formatos diseñados para facilitar la
recolección de información de una situación específica

Datos = Información (Numérica, No Numérica)

LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO:

TENER EN CUENTA EN UN REGISTRO:

1.Por ningún motivo debe ir con tachaduras o

enmendaduras.

“ El control es parte de lo que YO hago” los formatos

deben ser claros, con coherencia y ordenados.
LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO:

TENER EN CUENTA EN UN REGISTRO:

2. Deben ser: Legibles fácilmente, Identificables, recuperables.

Preguntarse:
¿Cómo se los identifica? Código, nombre, título.
¿Cómo se protegen? Archivadores, m. magnético, copias de
seguridad.
¿Cómo se almacenan? Medios físicos (carpetas, AZ) Medios
magnéticos.
¿Cómo podrían recuperarse? Archivos (gestión, central, histórico)
¿Cuánto tiempo se almacenan?
LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO:

REGISTROS SGC

• Plan Estratégico del Negocio.

• Política y Objetivos de Calidad.
• Caracterización de Procesos.
• Procedimientos.
• Instructivos, Especificaciones, Planes de Calidad,
Documentos Externos, Guías, Planos, etc.
LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO:

CARACTERIZACIÓN DE PROCESO

Es el documento marco donde de manera general se explica todo el

proceso. Se compone de:
1. Objetivo.
2. Alcance.
3. Normatividad aplicada.
4. Políticas Institucionales.
5. Definición del área y responsable del proceso.
6. Subprocesos que lo componen (enunciar).
7. Definición de proveedores y Clientes (Registros).
8. Identificación de los Indicadores del proceso.
9. Anexos de hojas de vida de indicadores.
LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO:

ESTRUCTURA DE UN DOCUMENTO:

Un documento está compuesto de 3 partes:

1. Encabezado.

2. Cuerpo.

3. Pie de Página.
LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO:

FICHA DE PROCESOS OPERATIVOS CÓDIGO: FP-XX

FECHA: de diseño
PROCESO:
REVISIÓN: 00 si es el primer diseño

OBJETIVO O MISIÓN DEL PROCESO: RESPONSABLE O PROPIETARIO:

Qué, para qué y para quien.

ENTRADA: Necesidad entrante que nos empuja a poner en marcha este proceso.
Comienza: Primera actividad o acción que se lleva a cabo.
Incluye: Hasta dónde o a quien abarca y que no.
Termina: Última actividad que da paso a otro proceso.
SALIDA: Elemento saliente que cubre la necesidad inicial aportando un valor añadido.

SEGUIMIENTO DEL PROCESO

INDICADOR ESTÁNDAR FORMATOS/REGISTROS:
Nº de ... Entre 3 y 5 Ficha de datos enviada a las entidades
Grado de... > 20% de los solicitados Cuestionario de satisfacción
% de.... < 15% de desviación

¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿CÓMO?

Nombres de personas que llevan el seguimiento y Trimestral. Por correo electrónico.
dan información. Mensual. En informe documentado.
DOCUMENTO DEL DIAGRAMA DE FLUJO:

DIAGRAMA DE FLUJO

REALIZADO POR: VALIDADO POR: APROBADO POR:

 MEJORA DE PROCESOS:

OBJETIVOS:

1. FACILITAR la resolución de problemas de calidad y

productividad SISTEMÁTICAMENTE y en sus Causas Raíces.

2. FACILITAR el aprendizaje y el TRABAJO EN EQUIPO.

 MEJORA DE PROCESOS:

ENFOQUE/ALCANCE:

1. Centrada en PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD.

2. Para tratar con PROBLEMAS MEDIANAMENTE COMPLEJOS.

3. Como PARTE DE LA GESTIÓN DEL ÁREA.

4. Como PARTE DE UN PROCESO MÁS INTEGRAL.

 CICLO DE MEJORAMIENTO:

OBJETIVO

P
A

D
C

ACTUAL
EL CICLO DE MEJORAMIENTO DE LOS 7
PASOS:
PASOS :

1. SELECCIONAR EL PROBLEMA

(oportunidad de mejora)

2. CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL

PROBLEMA

3. ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU

RAÍZ

4. ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS

(metas).

5. DEFINIR Y PROGRAMAR LAS

SOLUCIONES.

6. IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS

SOLUCIONES.

7. ACCIONES DE GARANTÍA.
PASO 1. SELECCIONAR EL PROBLEMA.
LA ADMINISTRACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

• Capacitación.

• Ser parte del cambio. Compromiso.

• Informar.
GRACIAS