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EVOLUCIN DE LA GESTIN POR PROCESOS

Captulo 2
Identificacin y diseo de procesos

En el captulo anterior se estableci la importancia de dar respuesta a las necesidades


del cliente como prctica empresarial, para lograr permanencia a partir de su satisfaccin;
tambin se expres que la nica manera de lograr efectivamente este propsito es me-
diante la Gestin por procesos; antes de continuar con el objetivo de la mejora, se definir
qu es un proceso, cmo se identifica, clasifica, caracteriza y documenta.

Definicin de proceso

Como es ampliamente conocido en la administracin, proceso es: un "Conjunto de activi-


dades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor
a ste y suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno" (ver figura 2.1).

Proveedor Productor Cliente

Actividades
<--
Insumo yk. lor Agregado Producto

Requisitos

CMO HACER QU HACER


ESTNDAR DEL PROCESO ESTNDAR DEL PRODUCTO
Figura 2.1 Proceso

Luis Fernando Agudelo Tobn 29


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Cuando no exista claridad sobre la importancia de satisfacer al cliente, la forma de cons-


truir un proceso parta desde la concepcin de la idea por parte de la persona interesada
en ofrecer algo, con lo cual ella misma determinaba qu era lo que quera brindar; en
consecuencia, la importancia o el conocimiento de las necesidades del cliente no ser-
van para nada, pues la empresa promocionaba aquello que a su modo de ver era lo que
espera el cliente.

En los aos 90, antes de la apertura econmica, la industria estaba protegida y se presen-
taban muchos negocios sin competidores; es decir, no haba variedad de productos o ser-
vicios en ciertos segmentos del mercado, por tanto, el cliente, al no tener otra alternativa,
se deba conformar con aquello que se le ofreca.

Desde la apertura, entraron muchos competidores a ofrecer productos y servicios de igual


o mejor calidad y a precios menores. Desde all se hace evidente la importancia de cono-
cer las necesidades del cliente para brindarle aquello que necesita y de la manera que lo
requiere. Cuando se conocen los requisitos del cliente, se establecen cules son las activi-
dades que generan valor para l y se determina el estndar del producto que ste quiere.
Cuando se conoce con claridad cules son las actividades que agregan valor y adems
qu es lo que espera el cliente, se pueden conocer la calidad y oportunidad de los insumos
necesarios para el producto final esperado y cmo transformarlos. Se establece entonces
el estndar de proceso que permitir obtener el producto.

En un proceso intervienen tres actores: el cliente, el productor y el proveedor, que deben


actuar unidos para obtener todos un beneficio comn; el cliente con un producto o servi-
cio diseado de acuerdo con sus necesidades y expectativas, el productor entregando
mediante un adecuado diseo de actividades productos satisfactores, y sin reproceso,
obtenidos a su vez cuando logra recibir buenos insumos entregados oportunamente por
el proveedor.

Identificacin del proceso

Si nos referimos al Enfoque sistmicol, se puede inferir que un proceso en s es un sis-


tema y como tal su comportamiento est determinado por las mismas leyes del enfoque
de sistemas; quiere decir esto que tendr elementos de entrada, tendr actividades de
transformacin cuyo resultado es un producto y debe tener retroalimentacin que permita
determinar si el proceso est encaminado o est logrando su propsito.

La retroalimentacin evita entonces que el sistema, en este caso el proceso, se degrade:


"entropa" equivalente de cualquier sistema.

Entonces un buen proceso se reconoce si tiene claramente definidas y establecidas las


siguientes caractersticas:

Objetivo: propsito del proceso, qu se pretende lograr con l; tiene relacin con el
producto.

' Teora aplicable a cualquier situacin en el universo, cuya definicin es reconocida en el mbito de la adminis-
tracin como "Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para el logro de un objetivo
comn".

30 Identificacin y diseo de procesos


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Responsable: persona que orienta, observa y mantiene el proceso bajo control y asig-
na los recursos necesarios para lograr el objetivo.

Alcance: determinacin de la responsabilidad del proceso, de tal manera que facilite


la labor; determina el inicio y fin del proceso como referencia. Tambin puede orientar
sobre las inclusiones o exclusiones que afecten el objetivo. Ms adelante cuando se
elabore el diagrama del proceso, este alcance hace referencia a la primera y ltima
actividad.

Insumos: todo lo que requiere como materia prima para ser transformada en producto
final. Es el proceso el que convierte las entradas en salidas mediante las actividades
de transformacin y utilizacin de los recursos. Tambin se requiere como insumo la
informacin necesaria para la transformacin y la retroalimentacin que permita hacer
ajustes al proceso.

Debe determinarse quin provee los insumos, en otras palabras quin es el proveedor
(interno o externo), mejor si se precisa cul es el proceso que lo provee, para saber con
quin interacta o a quin se dirige para establecer los requisitos.

Productos: todo lo que entrega el proceso para un cliente, bien sea interno o externo
y que debe responder a las necesidades identificadas para ste, puede ser tangible
cuando es un bien material o intangible cuando se trata de un servicio. Tambin se
tiene en cuenta la informacin generada por el proceso como resultado de las medi-
ciones o informacin requerida para el uso del producto.

Se debe conocer a quin se entregan los productos, en otras palabras, quin es el


cliente (interno o externo), cul es el proceso que lo requiere, para saber con quin
interacta o a quin se dirige para verificar los resultados.

Recursos: todo aquello que permite transformar los insumos en producto, clasificados
como mano de obra, mquinas, medios logsticos o tecnologa dura y blanda (hard-
ware y software), en general todo aquello que utiliza pero no se consume a travs de
la transformacin.

Duracin: para el cliente es importante la oportunidad en la respuesta o el tiempo que


se demora en entregar el producto, es el tiempo transcurrido desde la actividad identi-
ficada como inicio, entrada del insumo, hasta la actividad identificada como fin, entrega
de producto. Se conoce usualmente como el "Tiempo de Ciclo".

Capacidad: lo que el proceso puede entregar en el tiempo determinado por la dura-


cin, y establecido como volumen o cantidad de unidades entregadas en relacin con
el producto ofrecido.

Vase la tabla 2.1 Formato de Proceso, en la cual se presenta a modo de plantilla la infor-
macin necesaria para describir y precisar los diferentes procesos.

Luis Fernando Agudelo Tobn 31


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Tabla 2.1 Formato de Proceso

Nro:

Proceso: Fecha
Elaboracin
Macroproceso Proceso Sub -proceso Actividad Tarea

RESPONSABLES: del proceso


Grupo:
Cargos, Dptos, Pers

INICIA:
Primera accin

TERMINA:
ltima accin

ELABOR:
Persona y Dpto.
OBJETIVO:
Qu pretende el proceso

Indicador de Gestin
INSUMOS Formatos

Datos de Entrada:
Listados, informacin. Tablas

Producto que recibe:

PROVEEDORES:
Cargos, Dpto., Pers.

PRODUCTOS Formatos

Datos de Salida:
Listados, informacin. Tablas

Producto que entrega:

CLIENTES:
Cargos, Dptos, %rs

RECURSOS
HUMANOS:
Cargos y cantidad

EQUIPOS y MATERIAL
Necesarios para realizar
el proceso
TIEMPO DE CICLO: Ciclo:
Duracin Actividades:
Repeticiones en un perodo Frecuencia:
COSTO:
Valor aproximado del proceso

32 Identificacin y diseo de procesos


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Cmo lograr el propsito de los procesos

El propsito de cualquier proceso es satisfacer las necesidades y las expectativas de los


clientes, como se defini en el captulo anterior, la satisfaccin del cliente igualmente tiene
diferentes niveles de satisfaccin2 , la cual est vinculada con los conceptos de calidad, aten-
cin y costo, que para muchos productos se identifican como los factores claves de xito.

Se logra el propsito si se busca permanentemente, que el proceso sea eficaz y eficiente:

Eficacia:

Alcanzar el objetivo, entregar lo que se espera con la calidad requerida. Es importante


anotar que en el diseo de un proceso se debe empezar por conocer las necesidades y
las expectativas de los clientes, para satisfacerlas con eficacia. Es indispensable tener
claridad sobre el producto esperado e identificar, a travs de mediciones, los diferentes
requisitos o especificaciones tcnicas del producto. A partir de ste se determinan las
actividades esenciales para lograr el propsito. En suma, la adecuada relacin entre Acti-
vidades y Producto determina la Eficacia.

Eficiencia:

Es el uso adecuado de los recursos que permitirn determinar el costo adecuado del pro-
ducto final. Puede establecerse de tres maneras diferentes:

Hacer ms producto con menos recursos.


Hacer ms producto con iguales recursos.
Hacer igual producto con menos recursos.

Lo ptimo es hacer ms con menos; y esto depende de las caractersticas, especificacio-


nes de los insumos, el uso y la disponibilidad de los recursos adecuados y la forma como
se hayan definido las actividades de transformacin. En sntesis, la adecuada relacin
entre Insumos y Actividades determina la Eficiencia.

La combinacin perfecta ser la suma de Eficiencia y Eficacia porque un desequilibrio pue-


de generar buenos niveles de eficacia, con clientes muy satisfechos, pero poca eficiencia
a un costo muy alto para la organizacin. O al contrario: muy eficiente, con un costo bueno
para la organizacin, pero sacrificando la eficacia, es decir, no logrando satisfacer al clien-
te final. Productor, cliente y proveedor deben ganar. Este es entonces el papel que juega la
gestin por procesos: lograr beneficios equitativos para todos.

Finalmente, no se puede caer en el error de establecer procesos rgidos e inmodificables,


con la excusa de que es la manera de cumplir con los propsitos de un buen proceso en
cuanto a eficacia y eficiencia. Los clientes tienen muchas expectativas difciles de interpre-
tar o reconocer; ellos siempre esperan una solucin a su necesidad, porque las personas
son diferentes y sus necesidades igualmente distintas.

Cfr. En este mismo libro, captulo 1, bases tericas, p. 21.

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Si se quiere obtener un segmento ms amplio del mercado, los procesos debern ser
flexibles, es decir, se puedan adecuar a diferentes necesidades o formas de entregar un
producto o prestar un servicio. En la tabla 2.2 se describe un ejemplo de proceso.

Tabla 2.2 Ejemplo de proceso

Tangible Intangible

Cuero
Pegantes
Aerolneas: "Viaje"
Proveedor I nsumos Clavos
Hoteles: "Hospedaje"
Cordel
Cajas
Disear calzado
Disear viaje
Cortar cuero
Confirmar disponibilidad
Productor Actividades Ensamblar partes
Expedir tiquetes
Ajustar acabados
Expedir el comprobante
Empacar

Cliente Producto/Servicio Zapatos Viaje de recreo

Clasificacin y mapa de procesos

Los procesos se pueden clasificar dependiendo del impacto, el alcance o el aporte que le
hacen a la organizacin.

Dependiendo del alcance, se pueden clasificar en cuatro niveles: Macroprocesos, Proce-


sos, Actividades y Tareas. Cada nivel se comporta como un proceso segn la definicin
inicial y cada nivel es controlado por un slo responsable (dueo del proceso). A menor
nivel actividades o tareas, es posible que el dueo sea la misma persona que ejecuta todo
lo referente al proceso. Ver figura 2.2.

Documentacin de procesos

La documentacin es importante porque conserva el conocimiento de la organizacin y


asegura que no se cambie o se pierda. Muchas organizaciones han desarrollado cono-
cimiento propio, a travs de personas que se han desempeado con mucha eficiencia y
creatividad, pero el da que ellas parten se llevan todo el conocimiento, y se debe empezar
de nuevo. Recurdese la frase: "Quien no conoce la historia, est expuesto a repetir los
errores", esto es una forma de recordar la importancia de conocer todos los hechos pasa-
dos buenos o malos y apoyarse en ellos para la toma de decisiones, es entonces all donde
radica la importancia de documentar lo que se hace.

34 Identificacin y diseo de procesos


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Macroproceso

Cada nivel controlado


por un solo
RESPONSABLE

Actividades

Cada nivel se
comporta como
PROCESO

Figura 2.2 Estructura por procesos (Harrington, 1998, p. 34)

Documentar es definir ampliamente las responsabilidades, el lugar, el momento y la forma


como debe ejecutarse cualquier actividad, pero en un sentido ms amplio. Cualquier sis-
tema implantado en la organizacin debe documentarse, particularmente cuando requiere
que esas actividades se repitan de la mejor manera. La documentacin sirve especial-
mente para las actividades de entrenamiento, elemento importante en la gerencia del da
a da, como se puede observar en la figura 1.5 del captulo anterior en la fase "Hacer" del
crculo de Deming.

La documentacin busca aportar soluciones adecuadas en el momento oportuno, con el


fin de evitar la proliferacin de mtodos y procesos, y la toma de decisiones incoherentes
o complejas. Adems, la documentacin es la base para todos los procesos de estandari-
zacin de una organizacin, herramienta que se ver en el captulo 4.

En la figura 2.3 se presentan los diferentes niveles de documentacin en los que se sopor-
ta un sistema.

Manual del sistema

Documento que enuncia la poltica de la organizacin en cuanto al sistema en s y lo


describe propiamente. En l se da una visin global de lo que es el sistema. Adems se
indican los responsables para Planear, Hacer, Verificar y Actuar sobre cada una de las
actividades que se deben llevar a cabo. Se hace referencia a cada una de las "caracteriza-
ciones" en las que se especifica el desarrollo de los procesos.

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Manual del
Sistema

Documentos (formatos, instructivos,


registros, planes, entre otros)

Figura 2.3 Niveles de documentacin

El manual se elabora como referencia para fines de auditoras internas o externas o por
solicitud expresa de un cliente, para entrenamiento o para cumplir con los requisitos esta-
blecidos en las normas internacionales de certificacin.

Caracterizacin de procesos
Documento que describe esquemticamente la secuencia de actividades que se deben
seguir por las personas de las reas involucradas en el desarrollo de un proceso. Las
caracterizaciones incluyen diagramas de flujo de acuerdo con el tipo establecido por la
organizacin y remiten a los formatos, instructivos y registros.

Por considerarlo de inters se incluye en la figura 2.4 el Diagrama de insumo, proceso,


producto (DIPP), que equivale a la caracterizacin del proceso y que contien las caracte-
rsticas enunciadas al principio de este captulo. Cada uno de los dueos del proceso debe
elaborar su caracterizacin.

Formatos
Son documentos dispuestos para el registro de datos e informacin.

Instructivos

Son documentos que describen de manera especfica la elaboracin de los formatos o de


algunas actividades o tareas.

36 Identificacin y diseo de procesos


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PROCESO Nro.
J
Fecha Elaboracin
Macroproceso Proceso Actividad

Objetivo:

_.Proceso Insumo (entrada) PcOlsofdedes( Creo hacer) 1lqpuqajce Producto (salida) Proceso
Proveedor (de pan) insumo (que) lencoIndia Pedido al Cliente P,,,,,,Iqu,) Clientela quin)

o P

H H

V V

A A

Termino

Medidorses Tiempo Actividades Indicadores


Freolendo
Volumen
.4-Tiempo de Ciclo --> Tiempo de entres, menor a dos chas

Recurres Responsables ( Equipo de Trabajo) Requisitos por cumplir

Fsicos Cliente

Software Legislacin

Hardware Owanizacin
Humanos

Deflnidones

Polticas
Qu acoge o aplica

1
1
Actividad Critica
3
Cariados a rene, en cuento

1
Accin Correctiva
2
3

Oportunidad de Mejora Economia $

Formatos o Documentos Utilizados


Insumos
Datos de Entrada,
tnrado, f onnonon,
aojos
Qu Recibo

Formatos a Documentos Utilizados


Productos
Datos de Salida:
Votos de Entrado:
Lsiodos, formaado,
Tablas
Qu Recibo

Figura 2.4 Diagrama, Insumo, Proceso, Producto (DIPP)

Registros

Son documentos que presentan resultados obtenidos o que proporcionan evidencias de


actividades desempeadas. El Control de Registros establece las caractersticas genera-
les que debe tener todo registro generado en la organizacin: Emisin, Revisin, Aproba-
cin, Medio, Tiempo de conservacin y Forma de recuperacin.

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Cada uno de los procesos del sistema es responsable de garantizar la correcta conserva-
cin, de acuerdo con los parmetros del proceso.

Diagramas de flujo

Como una forma de ilustrar mejor un proceso existen los diagramas de flujo. Estos son re-
presentaciones grficas, apoyadas en smbolos claramente identificables y acompaados
de una breve descripcin. Los diagramas de flujo dan una mayor precisin y claridad sobre
lo que quiere expresar para dar a conocer las actividades. Existen varios tipos.

Diagrama enriquecido

Este tipo de diagrama (figura 2.5) permite presentar la idea del proceso mediante la utiliza-
cin de figuras. Es la representacin grfica de las actividades desarrolladas e identifica-
das, adems, cuando sea posible, las distancias por recorrer y las frecuencias del recorri-
do. Por no tener restricciones en la simbologa, se puede apoyar en todo tipo de recursos
o ideogramas y es libre a la imaginacin. Se utiliza para ambientar lo que se hace de una
forma clara, inclusive caricaturizada.

EF & Ca
Diagramwnriquecido

OFICINAS REGIONALES

70 KMS

TRANSPORTADOR
Drstnlaucon

CLIENTES

get jiMIL ir111


Figura 2.5 Diagrama enriquecido

38 Identificacin y diseo de procesos


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Diagrama de cadena de valor

Es la presentacin macro, primer o segundo nivel de desagregacin de los procesos en la


organizacin. Sirve para presentar en forma simple la secuencia o interaccin de diferen-
tes procesos. A medida que se requiere ms detalle se desagrega en los siguientes niveles
utilizando diagramas estndar.

Para su diagramacin se utiliza el rectngulo o la flecha ancha, con el fin de conectar y


describir brevemente la accin dentro del smbolo. Incluso en muchos casos este nivel
equivale al mismo esquema de cadena de valor propuesto por Porter (figura 2.6).

>"

Figura 2.6 Diagrama cadena de valor

Diagramacin estndar

Es la forma ms conocida en el mundo, permite observar la secuencia de las actividades


desde el principio hasta el fin, de una manera general. Para su construccin se utilizan sm-
bolos estndar que permiten ilustrar la accin de acuerdo con el significado del smbolo.

En cada smbolo (tabla 2.3) se escribe la accin con un verbo en infinitivo (terminacin en
ar, er, ir) y se complementa con un sustantivo que es el objeto de la accin. Ejemplo: revisar
factura de ventas, conducir vehculo, imprimir carta de recomendacin, etc.

La diagramacin puede hacerse en forma vertical u horizontal y los smbolos son deter-
minados por la organizacin. Lo ms importante es que cuando se definan, deben usarse
obligatoriamente por todos los miembros para evitar malas interpretaciones. Ms adelante
se complementan algunas reglas para diagramar.

Luis Fernando Agudelo Tobn 39


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Tabla 2.3 Smbolos para diagramar

Smbolo Significado Instruccin

Describir en forma concisa la


Operacin, Actividad
accin o actividad.

Anotar la pregunta sobre la


Decisin
que se decidir.

Indicar el proceso o actividad


n> Transporte
al cual se traslada.

Anotar el nombre del


......_. j Documento Impreso
documento que se genera.

C---- ) Inicio, Fin


Indica el inicio o fin de un
proceso.

O Conector
Indica traslado del proceso.
numerar.

Almacenamiento, Anotar el nombre o lugar del


Archivo archivo
V

Demora, Espera Anotar que espera


--)

O Inspeccin, Control Indicar que se revisa

Siempre se debe indicar el


mgml* Sentido del Flujo
sentido

7 Remisin Electrnica de
Datos
Indicar a dnde va

En algunos casos es posible combinar estos smbolos.

Flujograma analtico de procesos

Este tipo de diagrama (figura 2.7) se utiliza para identificar, de forma secuencial, las acti-
vidades componentes de un proceso y establecerle a cada una de ellas la identificacin
del tipo de operacin clasificado en cinco smbolos: Operacin, Transporte, Demora, Ins-
peccin y Almacenamiento; igualmente la cantidad de veces que se ejecuta la actividad, el
tiempo requerido y las distancias recorridas.

40 Identificacin y diseo de procesos


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Este tipo de diagrama es muy utilizado para identificar mejora de procesos, por tanto, se
establece el diagrama antes y despus de la mejora, haciendo nfasis en la cantidad de
actividades resumidas y particularmente el tiempo de ciclo. Tambin se le llama diagrama
cinco ceros, porque trata de llevar al mnimo las cantidades de cada tipo de actividad.

Diagrama Nro. !Hoja RESUMEN


Proceso: Actividad Actual Propuesto Economa
Actividad: Operacin
Empieza:
Transporte
Termina:
Espera D
Mtodo: Actual Propuesto Inspeccin
O
Elaborado por:
Almacenamiento y
Distancia (metros)
Fecha: Tiempo Ciclo

Nro. Descripcin Cantidad Di,t. Dem. SMBOLOS OBSERVACIN


(rn.) (mon)
LJ I> D O V

Totales

Figura 2.7 Flujorama analtico (01T, 1973, p. 99)

Diagrama funcional

Es la mejor forma de diagramar un proceso (figura 2.8), porque adems del flujo del pro-
ceso contiene los responsables funcionales o las reas responsables de cada actividad.
Diagramar de esta forma permite a todos los miembros del equipo conocer mediante una
visin amplia todo lo que hace el proceso y en qu parte acta cada uno, permite identificar
quines son clientes internos y puede determinar el porqu de la actividad y cmo hacerlo
de mejor manera.

Reglas para diagramar

Ttulo:

Encabece los diagramas con el ttulo del macroproceso.

En la siguiente lnea, escriba el nombre del proceso o actividad que est diagramando
y al frente de ste ubique su cdigo interno, si existe.

Tipos:

Utilice Diagrama de Flujo o Diagrama Funcional, de acuerdo con su necesidad, (el que ms
ilustre su proceso).

Luis Fernando Agudelo Tobn 41


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Cliente Servicio Cliente Contabilidad Cuentas por Pagar

1. Recibir
Inicia Mercanca
devuelta

2.1

Devolveral
cliente o

No

s
Completar tan
Formularlo
autorizaci

No

6.

Enviar a
contador

8.
9.
unn, ularlo
No
Enviar a CxP
Correcto?

SI

10. Ingresar datos


al sistema

11. nforrne semanal


15 cheques
Enviar cheque
a firma

19.

Enviar al cliente

FIN

Si

Activar formulario
autorizando
desembolso

Figura 2.8 Diagrama funcional

Contenido:

Los smbolos de: actividad, inspeccin, almacenamiento o transporte (rectngulo, cr-


culo, tringulo o flecha) slo pueden tener una salida, slo en decisin (rombo) dos
salidas (S o NO) o documento (rectngulo con onda) ms de una salida dependiendo
de las copias del documento.

42 Identificacin y diseo de procesos


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Antes de la primera actividad pueden indicarse insumos que entran sin numeracin.

En el interior de cada smbolo se describe la actividad o la accin de forma precisa


y concisa (ver cuadro Smbolos), no utilizar abreviaturas confusas. Si se requiere, se
pueden explicar en el margen dentro de la pgina.

Las salidas SI despus de una decisin (rombo) deben indicar la ruta principal e ir
siempre hacia abajo o a la derecha dependiendo de la orientacin del diagrama, los
NO son vas alternas.

Todo proceso debe alcanzar el fin de algn modo. Slo se admiten rutas inconclusas
cuando se traslada a otro proceso externo, conector (crculo pequeo) y ste debe
identificar el cdigo o nombre del proceso al que se dirige.

Siempre se debe indicar el sentido de flujo con la flecha y stas no deben superponer-
se, si es necesario identificar el cruce con un semicrculo.

Numeracin:

Los smbolos deben numerarse en forma consecutiva a excepcin del Inicio, Fin o In-
sumos; la numeracin es ascendente a travs de la ruta principal, luego se secuencia
a travs de las rutas alternas o ramificaciones con el numero de origen y a, b, c, 6 1, 2,
3 (ejemplo 6a, 6b, 6c 6.1, 6.2, 6.3); esta es la secuencia que se conservar en la tras-
cripcin del procedimiento o a los Diagramas IPP en el rea de actividades principales.

Los smbolos deben conservar un tamao igual o proporcional en cada diagrama


de flujo.

Presentacin:

Los procesos deben mostrar equilibrio, recuerde que el hecho de diagramar debe im-
pactar y explicar con claridad el proceso.

Si observa que est demasiado recargado, agrupe algunas tareas en actividad y


diagrame a ms niveles.

El Inicio y Fin siempre van en los extremos.

Nota:

Estas reglas no son rigurosas; deben ser un derrotero aprobado por la organizacin para
estandarizar la presentacin de los diagramas.

Nuevas tendencias de diagramacin

Dado el gran desarrollo y utilidad del software para el desarrollo en las aplicaciones de pro-
cesos y la posibilidad de simulacin de stos, se encuentran otros modelos y metodologas
para la documentacin de procesos. Una de ellas, presentada ac por ser de gran utilidad,

Luis Fernando Agudelo Tobn 43


EVOLUCIN DE LA GESTIN POR PROCESOS

es la metodologa para diagramar los sistemas de administracin de recursos como el


SAP3 y que especialmente ha desarrollado ARIS4. Esta metodologa de diagramar se basa
en smbolos de eventos y funciones (actividades) bajo la administracin de una base de
datos y permite simulacin.

El concepto bsico de la diagramacin es el EPC Event-driven Process Chain, cuya tra-


duccin es: procesos encadenados orientados por eventos, porque en su construccin
siempre se deben alternar eventos y funciones para crear una cadena. Un evento creado
por una funcin activa una funcin subsiguiente. Los eventos activan las funciones y las
funciones terminan en eventos.

Un evento describe el estado de un objeto que es importante para el negocio. Este estado
puede controlar o influir la siguiente actividad del proceso, de hecho determina el momento
en que inicia la siguiente actividad.

Los eventos no consumen tiempo. stos se describen nombrando un objeto ms un verbo


en participio, ejemplo: pedido recibido, factura pagada. Los eventos no piensan, por tanto,
no pueden tomar decisiones.

Una funcin es una actividad / operacin que se realiza sobre un objeto para alcanzar uno
o varios objetivos dentro de la empresa. Se describe nombrando un verbo en infinitivo ms
un objeto (sustantivo), ejemplo: verificar pedido, registrar pago.

Las funciones, a diferencia de los eventos pueden tomar decisiones, cuando de esto se
trate, equivale a involucrar el smbolo decisin (rombo de la diagramacin anterior, es-
tndar) dentro de la actividad. La metodologa de decisin permite conectores bolanos
(conectores lgicos de decisin y (^), o excluyente (xor X) y o (v)). Ver ejemplo a conti-
nuacin5 (figura 2.9):

Equipos de levantamiento de procesos

Siempre que vaya a documentar procesos en su organizacin, es importante conformar


un grupo para el diseo de los mismos. Este grupo no debe ser superior a ocho personas
para evitar demasiadas discusiones, ni inferior a cinco personas porque habra pocos crite-
rios, las personas que lo conforman deben conocer el proceso. Se deben tener en cuenta
adems las diferentes instancias de decisin sugeridas para formalizar los procesos en la
organizacin. Ellas son:

SAP Systems, Aplications and Products in Data Processing, es un lenguaje de 4a generacin o tecnologa de
cliente-servidor que ha desarrollado el R/3 Refrence Model para anteproyectos de negocios de Sap. Es una
visin de procesos y solucin de negocios, tambin conocidos como sistemas empresariales. Ambos son
marcas registradas.

4 ARIS es una marca registrada de IDS Scheer, Architecture of Integrated Information Systems, herramienta que
facilita la descripcin grfica de los procesos de negocios y sus aplicaciones.

Para mayor informacin sobre EPC cfr: Curran, 2001, p. 32.

44 Identificacin y diseo de procesos


EVOLUCIN DE LA GESTIN POR PROCESOS

O ciDo (111)

IZZ

Figura 2.9 Diagrama EPC

Grupo gerencial

Es la mxima autoridad que orienta el sistema que se est implantando en la organizacin.


Define las prioridades para mejorar los procesos y los comunica cuando estn definidos y
aprobados, vigila especialmente el cumplimiento de las Polticas Organizacionales y asig-
na los recursos adecuados y suficientes para facilitar el desarrollo de los procesos. Sus
miembros son los altos ejecutivos de la organizacin.
Grupo de apoyo

Luis Fernando Agudelo Tobn 45


EVOLUCIN DE LA GESTIN POR PROCESOS

Acta como asesor del grupo gerencial y de los dueos de proceso; vigila especialmente
que los procesos cumplan los requisitos tcnicos mnimos exigidos por la normalizacin,
descritos en la caracterizacin de los procesos y que las relaciones e interacciones con
otros procesos estn identificadas; verifica adems que los requisitos o medios que facili-
tan la ejecucin de los procesos y los lmites de responsabilidad sean los ptimos para que
los responsables de procesos puedan actuar con facilidad.

Sus miembros son nombrados por el grupo gerencial y son responsables de diferentes
aspectos tcnicos de la organizacin.

Dueo de proceso

Es el responsable de la ejecucin y verificacin del cumplimiento de los objetivos del pro-


ceso que le ha sido asignado; debe conocer con claridad el alcance y los lmites de su
proceso, para coordinar las actividades de los responsables y miembros de equipo, para
asegurar la satisfaccin del cliente final y de los clientes internos.

Analiza permanentemente la tendencia de las mediciones respecto a los objetivos del pro-
ceso, asegurando que se deje evidencia de ellas y, ante cualquier variacin, debe actuar
inmediatamente proponiendo las mejoras que se requieran.

Conforma un grupo con los responsables y miembros de proceso.

Responsable de proceso

Ejerce las funciones delegadas por el dueo de proceso. No puede modificar el proceso.
Su obligacin es hacer seguimiento y facilitar el logro en el cumplimiento de los objetivos,
hace mediciones de los indicadores y evala las tendencias; ante una variacin debe ac-
tuar proactivamente y activar las acciones correctivas y preventivas que se requieran, de
comn acuerdo con el dueo del proceso.

Los responsables de procesos no son exclusivos de ste, pueden ser miembros activos de
otro equipo de proceso y an ser responsables, adems, de otros procesos.

Ejecutor

Es toda persona que realiza actividades en los procesos. Su responsabilidad es conocer


muy bien el proceso y los procesos con los que interacta, teniendo siempre como refe-
rente al cliente final. Debe trabajar permanentemente para lograr el objetivo determinado
para el proceso.

No acta en un solo proceso, es posible que lo haga en varios, de acuerdo con la actividad
desempeada, inclusive en la misma jornada laboral; su lmite es el de cada proceso.

Nota:

Para cada proceso que conforma el sistema se debe elaborar una caracterizacin en la
cual se determinan las responsabilidades y alcance del proceso. Los dueos de procesos
son los mximos responsables de cada uno.

46 Identificacin y diseo de procesos


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Actividades para documentar un proceso

Actividades previas

Seleccionar un coordinador para el equipo. ste podr ser el dueo o responsable del
proceso o actividad posteriormente.

Conforme el equipo con todos los que intervienen en el proceso por levantar.

Se debe nombrar el relator del equipo quien deber llevar constancia de las reuniones en
un informe de seguimiento que puede ser el informe3q (informe de tres generaciones, ta-
bla 2.4) e ir tomando nota de lo tratado y aprobado. Las actas son referencia para futuras
aclaraciones y para redactar al final el proceso. Se debe planear y llevar a cabo al menos
una reunin por semana.

Tabla 2.4 Informe 3 Generaciones

Logo Participantes Horario: Reunin Nro.


Inicio: Fecha:
Termina:

Temas Pendientes Resultados y/o Tareas antes prxima


Temas Tratados Decisiones Responsable
Reunin Anterior problemas reunin

Prxima Reunin
Temas a tratar Responsable

Fecha Hora

Actividades durante

Se debe reunir toda la informacin que se tenga sobre el proceso (se debe conservar la infor-
macin en una carpeta, a manera de documento. En esta parte puede utilizar como borrador
el Formato Proceso (tabla 2.1, p32) que se defini en las caractersticas de los procesos:

Defina el objetivo del proceso a partir de reconocer qu se incluye y qu no se incluye,


dnde inicia y dnde termina.

Determine cul es el alcance, a qu personas, departamentos o reas obliga el cum-


plimiento o pueden utilizarlo. Identifique cules son las salidas del proceso (resultados,

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caractersticas o especificaciones por cumplir las salidas), ste ser el estndar del
producto.

Quines son los clientes del proceso (a quin se entrega).

Cules son las entradas del proceso (insumos, datos, informacin). Igual que para las
salidas se debe establecer las especificaciones o caractersticas que deben cumplir.

Quines son los proveedores del proceso (de quin se recibe).

Enuncie las diferentes actividades del proceso y qu departamentos o reas funciona-


les son responsables.

Con qu otros procesos de la organizacin interactan. Son todos aquellos procesos


de los cuales recibe insumos o entrega productos de apoyo o estratgicos. Recuerde
aquella informacin que es suplementaria del proceso.

Elabore el diagrama de flujo del proceso (sta es la primera aproximacin a la realidad


del proceso). Elabrelo a partir de los datos anteriores y teniendo en cuenta los sm-
bolos aprobados por la organizacin. Utilice la forma de Diagrama de Flujo Estndar o
el Diagrama Funcional, donde aparecen los responsables en la parte superior, segn
la aplicacin.

Establezca los puntos de medidas y ciclos de retroalimentacin necesarios para lo-


grar cumplir los objetivos del proceso. Teniendo el diagrama analice qu es lo ms
importante para controlar que se asegure el cumplimiento de los objetivos del proceso.
Redisee el diagrama de flujo si es necesario.

Detalle las instrucciones para la inspeccin en los puntos de medida o control (tablas,
indicadores, forma de tomar los datos o especificacin tcnica).

Escriba a partir del diagrama las instrucciones de ejecucin paso a paso, bajo el estn-
dar definido por la organizacin y transcrbalo all; tambin complete la caracterizacin
Diagrama IPP. Describa las actividades de forma secuencia, segn la numeracin de
los smbolos. Cuando se trate de decisiones, establezca la pregunta y la ruta. Ejemplo:
"Debo continuar? Para SI vaya al Paso #, para NO vaya al Paso #".

Estime el tiempo de ciclo (duracin del proceso desde el inicio al fin), recuerde que ste
es el tiempo desde la percepcin del cliente. Estime costos (Recursos) y calidad del
proceso (satisfaccin sobre su aplicacin actual).

Desarrolle y ponga en prctica planes de mejoramiento, identifique posibles mejoras


que se puedan aplicar inmediatamente o en el futuro. Recuerde que no se pueden ha-
cer modificaciones que afecten otros procesos sin contar con ellos.

Recoja informacin estadstica sobre eficiencia en la utilizacin de los recursos en


cuanto a tiempo de ejecucin, costo, reproceso. Efectividad en el cumplimiento de los
objetivos del proceso como: cumplimiento, daos y cambios en la manera de ejecutar
el proceso o las necesidades de hacerlo de forma diferente.

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Analice la estadstica sobre diferentes aspectos del cumplimiento actual, para estable-
cer acciones correctivas o de mejoramiento.

Asegure la adaptabilidad (flexibilidad) del proceso. Defina las posibles variaciones del
proceso u otra forma permitida de ejecutarlo en casos especiales o segn la regin.

Elabore un informe de seguimiento del mejoramiento durante tres generaciones: antes


(como est hoy), durante o cuando se hacen cambios intermedios, y despus de algn
mejoramiento importante, para reconocer las mejoras del proceso y los beneficios en
costo o tiempo aportado a la empresa (este numeral slo se aplica cuando realmente
se implanten mejoramientos).

Conclusin

Los procesos describen la forma en que fluye el trabajo a travs de la organizacin. stos
se deben describir de tal manera que le permitan conservar el conocimiento de la empre-
sa, toda vez que constituyen la base para la mejora y el entrenamiento de las personas
responsables de realizar una determinada actividad, con miras a asegurar la satisfaccin
del cliente final.

Para ello ese explicaron las diferentes formas de diagramar y documentar y de igual mane-
ra cules son los equipos que apoyan la organizacin en este proceso de documentacin.
Usted elige cul es la forma que se adapta ms a su cultura y qu forma los hace ms
comprensibles para su aplicacin prctica.

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