PROCESOS

Definiciones de Proceso

Diccionario de la Real Academia:

• Acción de ir hacia delante.

• Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una

operación artificial marcado por cambios sucesivos que llevan a un
determinado resultado.

• Progreso, avance, algo que sucede.

• Serie de acciones u operaciones que conducen a un fin.

• Transcurso del tiempo.

Definiciones de Proceso

NORMA ISO 9000:2005

Conjunto de recursos y actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en elementos de
salida y resultados.

CLUB DE GESTIÓN DE LA EXCELENCIA

Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas

que transforman elementos de entrada en elementos
de salida, con valor añadido para el cliente
¿Qué es un proceso?

Series ordenada y sucesiva de actividades que realizan

personas sobre algo, para obtener un resultado con valor
añadido que cubra las necesidades de los clientes y de los
grupos de interés de acuerdo con la misión de la
organización
Esquema de un preoceso

Lo que tiene que Lo que se consigue

Recursos
suceder para que RR HH materiales
después de ejecutado
comience el proceso

PROCESO
ACTIVIDADES E
ENTRADAS SALIDAS
INTERACCIONES

Conocimientos Información
Elementos de un proceso

ENTRADA:
 Aquellas necesidades explicitas o requerimientos del cliente que
obliga a realizar un proceso determinado.
DIRECTRICES:
 Aquellas normas, pautas y principios que tienen que cumplirse
necesariamente para realizar correctamente el proceso. Deben
de ser factibles de cumplir, no interpretables y de obligado
cumplimiento.
RECURSOS:
 Lo que utilizamos para dar el valor añadido al elemento de
entrada. Incluye: Material, Equipamiento y conocimientos
profesionales.
SALIDAS:
 Resultados con un valor añadido.
Elementos de un proceso

Directrices

Recursos
Ejemplos de un proceso

DIRECTRICES: - Presupuesto
- Receta
- Lista de la compra
ENTRADAS

ACTIVIDADES
SALIDAS

RECURSOS: - Cocinero
- Utensilios de cocina
- Energía
La documentación de un proceso

1. Los procesos se describen en una

ficha de procesos.

2. La ficha de procesos se acompaña

de un diagrama de flujo.
 FICHA DE PROCESOS OPERATIVOS CÓDIGO: FP-XX

PROCESO: FECHA: de diseño

REVISIÓN: 00 si es el primer diseño

OBJETIVO O MISIÓN DEL PROCESO: RESPONSABLE O PROPIETARIO:

Que, para que y para quien

ENTRADA: Necesidad entrante que nos empuja a poner en marcha este proceso
Comienza: Primera actividad o acción que se lleva a cabo
Incluye: Hasta dónde o a quien abarca y que no
Termina: Última actividad que da paso a otro proceso
SALIDA: Elemento saliente que cubre la necesidad inicial aportando un valor añadido

SEGUIMIENTO DEL PROCESO

INDICADOR ESTÁNDAR FORMATOS/REGISTROS:

Nº de ... Entre 3 y 5 Ficha de datos enviada a las entidades
Grado de... > 20% de los solicitados Cuestionario de satisfacción
% de.... < 15% de desviación

¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿CÓMO?

Nombres de personas que llevan el seguimiento Trimestral Por correo electrónico
y dan información Mensual En informe documentado
Símbolos más utilizados en el
diagrama de flujo

Límites: La elipse se usa para identificar el inicio y el fin de un

proceso:

Operación: El rectángulo representa una etapa del proceso.

Establece una actividad o tarea concreta del proceso:

Sentido del flujo: La flecha significa el sentido y la secuencia de las

etapas del proceso:
Símbolos más utilizados en el
diagrama de flujo

Documento de entrada: Simboliza el documento de entrada

necesario para que algo suceda. En su interior se anota el nombre
que corresponda:

Multidocumento de entrada: Simboliza los documentos de entrada

necesarios para que algo suceda. En su interior se anota el nombre
que corresponda:
Símbolos más utilizados en el
diagrama de flujo
Decisión: Representa al punto del proceso donde se debe tomar
una decisión. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas
que salen del rombo muestran la dirección del proceso, en función
de la respuesta real:

No
Sí

Documento de salida: Recoge los documentos de salida que genera

la actividad o tarea:
Símbolos más utilizados en el
diagrama de flujo

Proceso predefinido: Indica una tarea o actividad que en sí

misma es un proceso y ha sido definido como tal.
 DIAGRAMA DE FLUJO

REALIZADO POR: VALIDADO POR: APROBADO POR:

 Ventajas diagrama de flujo

1. Permite una comunicación con una única interpretación.

2. Proporciona un impacto visual que hace visible el proceso

de forma global.

3. Ayuda a clarificar las responsabilidades: quién hace qué.

4. Ayuda a analizar la efectividad de las diferentes

actividades para conseguir los objetivos del proceso.

5. Son muy útiles en el momento de mejorar y rediseñar el

proceso.
Ideas clave de un proceso

• Conjunto de actividades

• Ordenadas en fases sucesivas e integradas

• Conducen a un resultado de valor para un

cliente

• Cada actividad va añadiendo valor al

resultado final

• Están alineadas con la misión organizativa.

PROCEDIMIENTOS Y
FORMATOS
Definiciones de un procedimiento

• El
procedimiento es la forma detallada
y específica con la que debemos realizar
una actividad o proceso (Norma ISO 9000:2005).

• El procedimiento establece CÓMO

tenemos que hacer las cosas.
Definiciones de un procedimiento
Son protocolos o herramientas que ayudan a
simplificar y ordenar partes y/o elementos de un
proceso.

Incluye:
 Qué materiales.

 Qué equipos.

 Qué documentos deben utilizarse.

 Cómo debe controlarse.

 Cómo debe evidenciarse.

Documentación de un procedimento

• El procedimiento es un documento escrito.

• Todos los procedimientos se agrupan en un

documento llamado Manual de Procedimientos.

• Los procedimientos llevan asociados una serie de

documentos para evidenciar su cumplimiento,
denominados Formatos.

• Los formatos son las plantillas o herramientas para

recoger la información que establece el
procedimiento.

• Cuando los formatos se cumplimentan con datos,

pasan a denominarse registros.
EL ENFOQUE DE GESTIÓN
POR PROCESOS
Gestión orientada a procesos
Esquema conceptual
Conceptos,
Análisis. Herramientas
Trabajo de equipos.
Documentación de
Gestión procesos
por
procesos

Costeo por
actividades
Gestión
basada en
actividades

Perspectiva interna

Incentivos
Cuadro de
mando
integral
Gestión orientada a procesos
Definiciones

 La palabra proceso viene del latín processus, que significa: avance y

progreso.
 Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo relacionadas que
se caracterizan por requerir ciertos insumos y tareas particulares de
valor agregado, con miras a obtener determinados resultados.
Gestión orientada a procesos.
Definiciones

Otra definición:
 conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Gestión orientada a procesos
Definiciones

Para identificar las actividades deben aplicarse los siguientes pasos:

 Debe tener un claro propósito.
 Debe contener entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final (siglas S.I.P.O.C).
 Debe ser susceptible de desagregarse en tareas.
 Puede estabilizarse mediante la aplicación de la metodología de
gestión por procesos (tiempo, recurso y costos).
Gestión orientada a procesos
Definiciones

S.I.P.O.C

Gestión de procesos

Suppliers Customers

Inputs Process Outputs

Gestión orientada a procesos
Definiciones

 Comprende una serie de actividades que agregan valor

realizadas por diferentes departamentos o servicios de la
empresa y que ofrecen valor a un cliente que puede ser
externo o interno.
 En la gestión por procesos (BPM) predomina la visión del
cliente por sobre las actividades de la organización. Los
procesos así definidos son gestionados de modo
estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia
organización.
 La gestión de procesos aporta una visión y herramientas
con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de
trabajo para eficientizar el mismo.
Aspectos fundamentales de la gestión por
procesos
 Procesos los identificamos como claves, estratégicos y de soporte,
coincidiendo con lo estipulado en las Normas ISO.
 Los procesos claves son aquellos en los que no debemos equivocarnos
en su ejecución.
 Los estratégicos son los sistemas de dirección, control y planificación.
 Los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la
operatividad de la empresa.
Aspectos fundamentales de la gestión por
procesos

Procesos estratégicos
Planificación Ref1 Control
PD
1

Ventas
Producción
V1
2 P1
Clientes. 3

Compras y
administrac de
Procesos claves stock
CS
Ref2 4

Administración Recursos
Otros
General Humanos

AG RRHH O
5 6 7
Cobros a clientes
Pagos a proveedores
Ref3 Mantenimiento
Información gral Lab.externos

Procesos de apoyo

NODO: Heladería TÍTULO: Mapa de organización general Núm.: 1

Aspectos fundamentales de la gestión por
procesos
 Para poder gestionar con ésta metodología es indispensable
contar con un propietario del proceso (Process owner), quien
asume la responsabilidad global de la gestión del proceso, la
medición del mismo y su mejora continua.

Básicamente las principales actividades del dueño del proceso son:

 Asumir la eficiencia y eficacia del proceso bajo su control.
 Mantener la relación con el resto de los procesos.
 Asegurar que el proceso está debidamente documentado y que la
información se distribuye a todas las personas involucradas.
 Controlar y medir los resultados.
Aspectos fundamentales de la gestión por
procesos
 Los propietarios controlan los procesos teniendo en cuenta
que las personas enfocan sus actividades hacia los
clientes, el propietario detecta las áreas de oportunidad y
aplica las acciones correspondientes, luego de negociarlas
con su equipo.
 Además de las revisiones periódicas del propietario y su
equipo, la dirección deberá a través de las métricas
también revisarlos. Este enfoque es perfectamente
compatible con la implantación de sistemas de calidad ISO
9001:2000.
Representación de los procesos
Aspectos fundamentales de la gestión por
procesos.

Para llevar a cabo el análisis del proceso es

conveniente seguir los pasos que a continuación se
enuncian:
 Identificar y definir los procesos, designando su
propietario.
 Realizar un diagrama de los procesos de primer nivel.
 Analizar los resultados.
 Plantear las mejoras.
 Implementar y medir.
Aspectos fundamentales de la gestión por
procesos.

Replantear un proceso, básicamente consiste en:

 Eliminar la burocracia.
 Eliminar duplicaciones.
 Analizar el valor agregado al cliente.
 Reducir el tiempo de ciclos.
 Revisión de las actividades de control.
 Promover la eficiencia de los recursos.
Pasos para analizar un proceso

a) Relevar las actividades y tareas realizadas por los recursos

humanos involucrados en los procesos.
b) Vincular las actividades relevadas.
c) Analizar los resultados obtenidos.
d) Elaborar el diagnóstico.
e) Elaborar las propuestas de solución.
f) Consensuar con el funcionario contratante los puntos 4 y 5
anteriores.
g) Guiar metodológicamente al personal designado por la
Compañía en la implementación de las soluciones acordadas.
Representación de los procesos

 Un diagrama de procesos facilita la concepción de la organización

como un sistema. Existen una serie de símbolos standard que
representan diversas acciones en el mapa. ANSI (American National
Standard Institute).
 En cuanto a las líneas, las contínuas indican los flujos físicos de
información o materiales, las discontínuas flujos temporales o
informales, y las discontínuas a base de trazos, transferencias
electrónicas de información.
Representación de los procesos

 Diagrama de flujo de datos: mediante símbolos específicos,

líneas y flechas, representan el flujo completo de datos o
información que se genera en torno a dos o más unidades.
 Lenguaje IDEF 0: Dicha metodología aporta una capacidad de
representación gráfica de los procesos.
 Los procesos se representan por cajas y las interrelaciones entre los
objetos por flechas.
 Las flechas que entran por el lado izquierdo son las entradas
principales.
 Las que entran por la parte superior son controles o condicionales por
ejemplo especificaciones del producto y las que salen por la derecha
son los productos entregados .
 Las que ingresan por el lado inferior son los recursos que apoyan la
ejecución del proceso.
Mapeo general
Cliente

pedido
Ventas

C
Crédito ok Cta cte

Otrabajo Programación Compras O.compra

C
Control y
Factura
Recepción

Corte Almacena

No Sí

Plegar

Despacho Plegado
C
Representación de los procesos

Nombre del
proceso

A0

Compras

A1

Producción

A2

Ventas

A3

Autoridad de
costos

A1.1

Autoridad de
ejecución

A1.2

Compras
Modo sencillo para detectar problemas en
los procesos

Gente Equipo Materiales

Efecto

Método Ambiente
Representación de los procedimientos
Fraccionamiento del riesgo crediticio y graduación del crédito

Comercial Riesgo Crediticio Operaciones.

Inicio

Confecciona
acuerdo o minuta

1/2 Verifica
encuadramiento
u obtiene
autorización

3 Recibe minuta

Ingresa en
4 Planilla Excel

Controla
acuerdo con
límite y requiere
4.1 a GC la
obtención de
las firmas
pertinentes

Verifica
regulaciones
prudenciales

4.2 No si

Rechaza e
Encuadra?
informa comercial

Confor
ma
minuta

Recibe minuta
4.3
conformada

Recibe ,
controla
autorizaciones
5/6 , garantías.
Liquida

Fin
Cuestiones para reflexionar.

Sin duda es una intención sana, pero resultaría más fructífera si pudiésemos
encontrar respuestas claras a estos interrogantes:
1. ¿Dónde y cómo está ubicada la compañía?
2. Dónde quiero llegar con la misma?
3. De que modo llego donde quiero estar?
Cuestiones para reflexionar.

 Los dos primeros tópicos hacen a la formulación de la estrategia de la

empresa. Aquí es fundamental determinar cuales son mis mercados
metas y clientes, como nos ven, que grado de penetración tenemos,
quienes son mis competidores y a partir de esa "foto" establecer cual
será el posicionamiento deseado para nuestra compañía.

 Cumplimentado esos puntos, implementaremos la estrategia; en

consecuencia debemos elegir estructuras, sistemas y recursos
humanos. Como consecuencia de lo referido; primero elegimos donde
queremos estar y luego nos organizamos para alcanzar ese propósito.
Cuestiones para reflexionar

 Un factor en el cual no debemos fallar es la determinación

de los procesos claves de la empresa. Entenderemos como
tal a aquellos que su cumplimiento satisfactorio nos dejan
correctamente posicionados ante los clientes externos e
internos.

 A partir de allí nos organizamos y reflejamos esa

estructura en un organigrama, que está construido sobre
la base de las funciones.
Cuestiones para reflexionar

 El concepto de procesos, sin dudas está asociado a un

flujo de actividades, con lo cual presenta para la
compañía una visión horizontal de la misma, contrapuesta
en los casos más extremos o complementaria, según se
plantee a la clásica visión vertical de las funciones.
Cuestiones para reflexionar

 En consecuencia, si bien la segregación de funciones

existirá, entendemos sería lógico pensar en una
organización en la cual el foco sea el cliente y en la cual
los procesos claves tengan su dueño.
 Garantizando la modalidad de trabajo

A) Herramienta conocida con el nombre de "workflow" (flujo de trabajo) que

tiene los siguientes propósitos:

1. Asegurar que las cosas se hagan de una forma única.

2. Evaluar los cuellos de botella y controlar que el proceso definido sea el más
eficiente.
3. Permitir rápidas correcciones en el mismo a partir que rápidamente se
conoce donde está la falla.
4. Dar una rápida respuesta al cliente.
5. A partir que cada vez que se hace "un click con el mouse de la Pc" queda
grabado el evento ejecutado, el día y la hora efectuado, pueden
establecerse tiempos insumidos y recursos intervinientes. Con estos datos
se puede calcular el costeo de cada actividad.
Garantizando la modalidad de trabajo

Componentes de un workflow
1. Tarea o ítem de trabajo: un flujo de trabajo está constituido por una
serie de tareas que deben realizarse exitosamente. Una tarea es una
porción de trabajo realizada por una aplicación, un usuario, o un
programa de computadora. A su vez, un conjunto de tareas ejecutadas
en un orden preestablecido constituye la base de la definición de
proceso.
2. Actores: Las tareas son realizadas en un orden determinado por personas
específicas o por conceptos automatizados capaces de procesar trabajo.
Las tareas se realizan basándose en reglas o condiciones de proceso.
3. Herramientas: El procesamiento de la información realizado en cada
tarea es realizado por el usuario utilizando "apoyos" para su ejecución;
ej. procesadores de texto, consultas a base de datos, aplicaciones de
contabilidad,etc. Esos apoyos descriptos reciben el nombre de
herramientas, las que son automáticamente convocadas por ella
aplicación de wflow.
Garantizando la modalidad de trabajo

4. Datos: Consiste en la información que provee como un

componente de un ítem de trabajo. Los tipos de datos son
propios de las aplicaciones involucradas.
Estos componentes representan los bloques que
conforman la arquitectura del Wflow y que permiten
administrar los procesos. Respecto de la mencionada
arquitectura, pueden ser construidos sobre el correo
electrónico de la organización o bien en un modelo cliente
servidor; en éste esquema el servidor ejecuta los procesos
que determinan el próximo paso del flujo de trabajo.
Garantizando la modalidad de trabajo.

Herramientas complementarias que pueden colaborar con la

modalidad de ejecución de las actividades, tales como los
manuales que presentaremos con un caso práctico
Organizaciones “Horizontales”

 El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o

flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los
empleados con las necesidades de clientes y proveedores
 El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o
flujos de trabajo.
 El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o
flujos de trabajo.
 La información y la formación: Se proporcionan para generar
determinados resultados
 Perfil del profesional: capaz de realizar múltiples tareas,
trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema premia
el desarrollo de capacidades individuales y los resultados de
equipo.
Modelo de organización horizontal

Estructura tras la horizontalización

Director General

Director Gestión
de Suministros

Owner
Caracteri- Gestión del Gestión Satisfacción
Diseño zación de las proceso de de del
partes producción Proveedores Cliente

Ejemplo de competencias múltiples: Planta de General Electric en Salisbury

Normas ISO

 La gestión de la calidad se implementa mediante el enfoque orientado

a procesos.
 Requisitos generales:
 Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad
y su aplicación a través de la organización.
 Determinar la secuencia e interacción de los procesos.
Normas ISO,
Planificación
Inicio:
Compromiso de la dirección
(5.1)

Se establece el Comité Directivo

Objetivos de calidad (5.3/5.4)

Se nombra el representante de la dirección (5.5.2)

Se identifican los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a

través de la organización (4.1)
Normas ISO

Se determina la secuencia de interacción de dichos procesos

(4.1)

Se determinan los criterios y métodos necesarios para un control y

operación eficaz. (cap7)

Se asegura la disponibilidad de recursos e información necesarios para

el seguimiento de los procesos (cap 6)

Se realiza la medición de dichos procesos.

Normas ISO

Se implementan las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de los procesos. (8.5)

Se lleva a cabo una auditoria interna y una revisión del SGC para
verificar que los requisitos de la norma son satisfechos y evaluar su
eficacia. (8.2.2 y 5.6)

Se solicita una pre-auditoría al organismo de certificación seleccionado.

Normas ISO

Se lleva a cabo la pre-auditoría del sistema

Se realizan las acciones correctivas necesarias para solucionar las no

conformidades detectadas.

Se lleva a cabo la auditoría de certificación

Se llevan a cabo las auditorías de seguimiento del sistema.

Tiempos aproximados para implementar un
S.G.C
 Empresas de menos de 10 empleados 6-10 meses.
 Empresas medianas entre 30 y 100 empleados 10-14 meses.
 Grandes empresas 12- 24 meses.
 Empresas multisitio 1-3 años.
Errores más comunes

 No comprender el objetivo.
 Creer que el objetivo es la certificación.
 Gerencia, dirección no comprometida.
 Esperar milagros.
 Falta de capacitación.
 Esperar que el implementador haga todo.
Principios de calidad

 Enfoque al cliente.
 Liderazgo.
 Participación del personal.
 Enfoque basados en procesos.
 Enfoque de sistema de gestión.
 Mejora continua.
 Enfoque basados en hechos para la toma de decisión.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores.
 ¿CÓMO USAR LOS
CONCEPTOS ENUNCIADOS?
Conceptos básicos
FASE 1
Gestión de
procesos

ABM OPERATIVO
Desarrollar las acciones
correctamente

REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE UNA FORMA MÁS

EFICIENTE
1) EVALUACIÓN DE PROCESOS
2) GESTIÓN DE ACTIVIDADES (IDENTIFICACIÓN).
3) EVALUACIÓN.
4) IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD
Guías para la evaluación

A)Identificar los procesos de mayor impacto en la organización.

¿ Cuáles son los procesos de mayor valor agregado?
¿ Quienes son los clientes de cada proceso? (internos-externos)
¿ Cuáles son los requisitos de los clientes?
¿ Quién es el dueño del proceso?
¿ Cuales son los elementos de entrada y los resultados de cada proceso?
(s.i.p.o.c)
Guías para la evaluación

B) Determinar la secuencia de interacción de dichos procesos.

¿Cuál es el flujo global de nuestros procesos?
¿Cómo podemos describirlo? (mapas de proceso-diagramas de flujo-IDEF 0)
¿ Cuáles son las interfases de los procesos?
¿ Qué documentación necesitamos? (macros-descripción global-
procedimientos)
Guías para la evaluación

C) Analizar los procesos.

¿ Cuáles son las actividades que agregan valor?
¿ Y las que no?
¿Cuales son los aspectos económicos involucrados? (costo-tiempo).
¿ Cual es nuestro diagnóstico?
¿ Cuales son las alternativas posibles? (nivel general)
Guía para evaluación

D) Alternativas de solución e implementación.

¿ Cuales son las mejoras a introducir y cual es su costo?
¿ Qué expectativas tengo con las mismas? (graficar
nuevamente-considerar costos y tiempos asociados)
¿Estamos prontos para implementar y documentar?
Guía para evaluación

E) Seguimiento medición y análisis.

¿ Como haremos el seguimiento del desempeño del proceso?
(métricas)
¿ De donde obtendremos los datos?
¿ Cual será el mecanismo de seguimiento?
¿ Como trataremos los resultados? (mejora continua).
Conceptos básicos (Fin de fase 1)

FASE 1
Gestión de
procesos

ABM OPERATIVO
Desarrollar las acciones
correctamente

REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE UNA FORMA MÁS

EFICIENTE
PROCESOS DEFINIDOS
1) EVALUACIÓN DE PROCESOS
ACTIVIDADES DE
2) GESTIÓN DE ACTIVIDADES (IDENTIFICACIÓN).
VALOR AGREGADO.
3) EVALUACIÓN.
NOCIÓN DEL COSTEO
4) IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD
DE LAS ACTIVIDADES
CONTROL ORGANIZACIONAL
Concepto de control

 El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PLAN

adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente. Henry Fayol

 El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizarlo, y, si es

necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle
de acuerdo con lo planeado. George F. Terry

 Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las

desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Koontz y O´Donell.

 El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que

mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Chiavenato

 Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración,

que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los
resultados que se esperan.
 El control es un proceso dinámico que consiste en
comparar lo realizado con lo programado y detectar
desviaciones o diferencias.

SAMUEL C. CERTO
CARACTERISTICAS DEL CONTROL

 ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA LOS RESULTADOS

 COMPRENSION
 ORIENTACION RAPIDA PARA LAS EXCEPCIONES:
 FLEXIBILIDAD
 AUTOCONTROL
 NATURALEZA POSITIVA
 CLARIDAD Y OBJETIVIDAD
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
 Relación con lo planteado:
 Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeación.
 Medición:
 Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones:
 Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas:
 El objeto del control es prever y corregir los errores.
IMPORTANCIA
 CIERRA EL CICLO DE LA ADMINISTRACION, DE HECHO, LOS CONTROLES SON A LA
VEZ MEDIOS DE PREVISION.

 SE DA EN TODAS LAS DEMAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, HAY CONTROL DE LA

ORGANIZACIÓN, DE LA DIRECCION, DE LA INTEGRACION, ETC., ES POR ELLO UN
MEDIO PARA MANEJARLAS O ADMINISTRARLAS.

 CREA MEJOR CALIDAD, LAS FALLAS DE PROCESO SE DETECTAN Y EL PROCESO SE

CORRIGE PARA ELIMINAR ERRORES.

 ENFRENTA EL CAMBIO, LA FUNCION DE CONTROL SIRVE A LOS GERENTES PAA

RESPONDER A LAS AMENAZAS O LAS OPORTUNIDADES DE TODO ELLOS, PORQUE LES
AYUDA A DETECTAR LOS CAMBIOS QUE ESTAN AFECTANDO LOS PRODUCTOS Y LOS
SERVICIOS DESUS ORGANIZACIONES.

 FACILITA LA DELEGACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO: EL PROCESO DE CONTROL

PERMITE QUE EL GERENTE CONTROLE EL AVANCE DE LOS EMPLEADOS, SIN
ENTORPECER SU CREATIVIDAD O PARTICIPACION EN EL TRABAJO.
PRINCIPIOS
 DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL.
 ES NECESARIO DISTINGUIR LAS OPERACIONES DE CONTROL DE LAS FUNCIONES DE
CONTROL. LA FUNCION ES DE CARÁCTER ADMINISTRATIVO Y ES LA RESPUESTA AL
PRINCIPIO DE LA DELEGACION. LAS OPERACIONES SON DE CARÁCTER TECNICO.

 DE LOS ESTANDARES.
 EL CONTRO ES IMPOSIBLE SINO EXISTEN ESTANDARES DE ALGUNA MANERA PREFIJADOS
Y SERA TANTO MEJOR CUANTO MAS PRECISOS Y CAUNTITATIVOS SEAN DICHOS
ESTANDARES.

 DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONTROL.

 UN CONTROL DEBERA USARSE SI EL TRABAJO, GASTO, ETC., QUE IMPONE, SE
JUSTIFICAN ANTE LOS BENEFICIOS QUE DE EL SE ESPERAN.

 DEL PRINCIPIO DE EXCEPCION.

 EL CONTROL ADMINISTRATIVO ES MUCHO MAS EFICAZ Y RAPIDO CUANDO SE
CONCENTRA EN LOS CASOS EN QUE NO SE LOGRO LO PREVISTO, MAS BIEN EN LOS
RESULTADOS QUE SE OBTUVIERON COMO SE HABIA PLANEADO.
PREMISAS DEL CONTROL

 UN CONTROL DEBE SER CONSISTENTE, USANDO SIEMPRE LA MISMA UNIDAD DE

MEDIDA, SIN MEZCLAR MANZANAS CON PERAS.
 UN BUEN CONTROL DEJA REGISTRO HISTORICO IMPRESO PARA ANALISIS DE
LARGO PLAZO.
 UN BUEN CONTROL SISTETIZA LA INFORMACION RELEVANTE.
 EL CONTROL DEBE SER ECONOMICO, EN OTRAS PALABRAS, DEBE SALIR MAS
BARATO EL CALDO QUE LAS ALBONDIGAS.
 EN CONTROL DEBE SEÑALAR TENDENCIAS Y FRECUENCIAS.
 EL CONTROL EFECTIVO PREVEE MEDIDAS CORRECTIVAS ANTE LS DESVIACIONES.
 EL CONTROL EFECTIVO ES ESTRATEGICO, NO SOLO OPERATIVO.
 EL CONTROL EFECTIVO SIGUE EL PRINCIPIO DE LA EXCEPCION.
 UN CONTROL EFECTIVO DISTINGUE ENTRE SINTOMAS Y CAUSAS.
 UN CONTROL ES OPORTUNO Y JERARQUICO, DESPUES DEL NIÑO AHOGADO,
TAPAR EL POZO.
 LOS PROBLEMAS DE HOY, DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER.
ETAPAS
 EL PROCESO DE CONTROL PRESENTA CUATRO ETAPAS O FASES:

 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O ESTANDARES DE DESEMPEÑO.

 EVALUACION O MEDICION DEL DESEMPEÑO ACTUAL.

 COMPARACION DEL DESEMPEÑO ACTUAL CON LOS OBJETIVOS O

ESTANDARES ESTABLECIDOS.

 ACCION CORRECTIVA PARA SUPERAR LOS POSIBLES DESVIOS O

ANORMALIDADES.
P ESTABLECER
R OBJETIVOS Y
O ESTANDARES
DE DESEMPEÑO
C
E
S
O
ADOPTAR LA
EVALUAR EL
D ACCION
DESEMPEÑO
CORRECTIVA
E NECESARIA
ACTUAL

C
O
N
T COMPARAR EL
DESEMPEÑO
R ACTUAL CON LOS
O OBJETIVOS O
ESTANDARES
L
 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTANDARES

 LOS OBJETIVOS, SON PUNTOS DE REFERENCIA PARA EL DESEMPEÑO O

RESULTADO DE UNA ORGANIZACIÓN, UNIDAD ORGANIZACIONAL O
ACTIVIDAD INDIVIDUAL.

 EL ESTANDAR ES UN NIVEL DE ACTIVIDAD ESTABLECIDO PARA SERVIR

COMO MODELO DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO ORGANZACIONAL.

 ESTANDAR SIGNIFICA NIVEL DE REALIZACION O DE DESEMPEÑO QUE SE

PRETENDE TOMAR COMO REFERENCIA.

 LOS ESTANDARES DEFINEN LO QUE SE DEBE MEDIR EN TERMINOS DE

CALIDAD, CANTIDAD, CALIDAD, TIEMPO Y COSTO EN UNA
ORGANIZACIÓN Y CUALES SON LOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA
ADECUADOS.
TIPOS DE ESTANDARES

NUMERO DE EMPLEADOS
VOLUMEN DE PRODUCCION
E CANTIDAD VOLUMEN DE VENTAS
PORCENTAJE DE ROTACION DE INVENTARIOS
S ROTACION DE CAPITAL
T
A ESTANDARES DE CALIDAD DE PRODUCCION
N CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO
D CALIDAD INDICE DE MANTENIMIENTO DE MAQUINAS Y EQUIPO.
A ATENCION AL CLIENTE
ASISTENCIA TECNICA
R
E
S TIEMPO MEDIO DE PERMANENCIA DE LOS EMP.
TIEMPO ESTANDAR DE PRODUCCION
TIEMPO TIEMPO DE PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
CICLO FINANCIERO O CICLO OPERACIONAL
TIEMPO MEDIO DE CREACION DE NUEVOS PRODUCTOS.

D COSTO DE ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMAS

E COSTO DE PROCESAMIENTO DE CADA PEDIDO
COSTOS COSTO DE CADA SOLICITUD DE MATERIAL
COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE PRODUCCION
RELACION COSTO-BENEFICIO
 PARA MARISELA BARROS, LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE ESTOS OBJETIVOS
Y ESTANDARES SON:

 PRESENTAR UNA SITUACION FUTURA Y ESPERADA, PARA INDICAR A LAS

PERSONAS LO QUE LA ORGANIZACIÓN PRETENDE QUE EJECUTEN Y CONSIGAN.

 SEVIR COMO REFERENCIAS QUE PERMITAN A LAS PERSONAS EVALUAR EL ÉXITO

DE SU TRABAJO, RENDIMIENTO Y EFICIENCIA.

 SERVIR COMO UNIDADES DE MEDIDA PARA VERIFICAR Y COMPARAR LA

PRODUCTIVIDAD DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

 CONSTITUIR UNA FUENTE DE LEGITIMIDAD QUE JUSTIFIQUE LAS ACTIVIDADES DE

CADA PERSONA O UNIDAD ORGANIZACIONAL.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO

 EL PROPOSITO DE EVALACION DEL DESEMPEÑO ES VERIFICAR SI SE

OBTIENEN LOS RESULTADOS Y CUALES SON LAS CORRECCIONES NECESARIAS
QUE SE DEBEN INTRODUCIR EN EL PROCESO. LA MEDICION PUEDE SER UN
MOTIVADOR O UNA AMENAZA PARA LAS PERSONAS.

 EL SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEÑO DEBE ACTUAR MAS COMO

REFUERZO DEL BUEN DESEMPEÑO, Y NO SIMPLEMENTE COMO AMENAZA A
LAS PERSONAS.
QUE MEDIR

 LA PREOCUPACION PRINCIPAL DE LAS ORGANIZACIONES SE ORIENTA

HACIA LA MEDICION, EVALUACION Y CONTROL DE TRES ASPECTOS
PRINCIPALES:

 RESULTADOS:
 RESULTADOS CONCRETOS Y FINALES QUE SE PRETENDEN ALCANZAR DENTRO DE
CIERTO PERIODO.

 DESEMPEÑO:
 COMPORTAMIENTO O MEDIOS INSTRUMENTALES QUE SE PRETENDEN PONER EN
PRACTICA.

 FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO:

 ES DECIR, ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA QUE LA ORGANIZACIÓN SEA EXITOSA
EN SU RESULTADO Y EN SU DESEMPEÑO.
ASPECTOS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

 LOS ASPECTOS MAS FOCALIZADOS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL SON:

 RENTABILIDAD:
 VOLUMEN DE DINERO GENERADO DESPUES DE DEDUCIR LOS GASTOS.

 COMPETITIVIDAD:
 ÉXITO DE UNA EMPRESA FRENTE A SUS COMPETIDORES.

 EIFICIENCIA:
 CONSECUCION DE RESULTADOS CON EL MINIMO DE RECURSOS PLAENADOS PARA SER
UTILIZADOS.

 EFICACIA
 PORCENTAJE DE SALIDA REAL SOBRE LA SALIDA ESPERADA.

 CALIDAD:
 ADECUACION A LAS ESPECIFICACIONES O REQUISITOS O SUPERACION DE ELLOS
 INNOVACION:
 GRADO EN QUE SE PRODUCEN NUEVAS IDEAS O SE ADAPTAN VIEJAS IDEAS PARA CREAR
RESULTADOS LUCRATIVOS.

 PRODUCTIVIDAD:
 RELACION ENTRE LAS SALIDAS Y LAS ENTRADAS DEL SISTEMA.

 CALIDAD DEL VIDA EN EL TRABAJO:

 ASPECTOS DEL AMBIENTE FISICO Y PSICOLOGICO DEL TRABAJO QUE SON IMPORTANTES
PARA LOS EMPLEADOS.
 CATEGORIAS DEL CONTROL
ANTES DE LA DURANTE LA DESPUES DE LA
OPERACION OPERACION OPERACION

OBJETIVOS Y MEDIOS O FINES O

ESTANDARES DESEMPEÑOS RESULTADOS

SECUENCIA DE LA OPERACIÓN O PROCESO

INSUMOS DE PROCESOS DE RESULTADOS DEL

TRABAJO TRABAJO TRABAJO

CONTROLES CONTROLES A CONTROLES POR

PREVIOS COMPETIDORES RETROALIMENTACION
ASEGURAR LA GARANTIZAR LOS
GARANTIZAR LA
DIRECCION RESULTADOS
EJECUCION
ADECUADA Y LOS FINALES DENTRO
CORRECTA DE LAS
RECURSOS E DE LOS OBJETIVOS
OPERACIONES DEL
INSUMOS Y ESTANDARES
FLUJO DE TRABAJO
NECESARIOS ESPERADOS
ANTES DE LA OPERACION DURANTE LA OPERACION DESPUES DE LA OPERACION

•PLAN ESTRATEGICO •OBSERVACION

•INFORMES MENSUALES
•PLANES TACTICOS Y •ACOMPAÑAMIENTO
OPERACIONALES
•INFORMES ANUALES
•INSPEC Y CORRECCION
•PLANES DE ACCION
•AUDITORIA PERIODICAS
•REVISION DEL
•PRESUPUESTOS PROGRESO
•INVESTIGACIONES
•DESCRIPCION DE •REUNIONES DE STAFF
•REVISION DEL
CARGOS
DESEMPEÑO
•SISTEMAS DE DATOS E
•OBJETIVOS DE INF. INTERNAS
•EVALUACION DE LOS
DESEMPEÑO
RESULTADOS DEL
•PROGRAMAS DE
ENTRENAMIENTO
•PLANES DE ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO

CONTROL PREVIO CONTROL SIMULTANEO CONTROL POR RETROAL

ACCION CORRECTIVA

 EL CONTROL BUSCA MANTENER LAS OPERACIONES DENTRO DE LOS ESTANDARES

ESTABLECIDOS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS DE LA MEJOR MANERA POSIBLE.

 LA ACCION CORRECTIVA ES LA ACCION ADMINISTRATIVA QUE BUSCA MANTENER

EL DESEMPEÑO DENTRO DEL NIVEL DE LOS ESTANDARES ESTABLECIDOS PARA
GARANTIZAR QUE TODO SE HAGA EXACTAMENTE DE ACUERDO A LO PLANEADO.

 EL CONTROL BUSCA ALCANZAR DOS FINALIDADES PRINCIPALES:

 CORRECCION DE FALLAS O ERRORES

 PREVENCION DE NUEVAS FALLAS O ERRORES.

 ENTRADAS
SUBSISTEMA DE PERSONAS, DINERO,
MATERIA PRIMA, MAQUINAS
CONTROL

PROCESO DE
NO ES
EL TRABAJO NECESARIA
CONTROL
CONTINUA NINGUNA ACCION
CORRECTIVA
EL DESEMPEÑO
COMIENZO ESTA DENTRO DE
LOS ESTANDARES
DEL
CONTROL COMPARACION DEL
MEDICION DEL
DESEMPEÑO CON
DESEMPEÑO
LOS ESTANDARES
EL DESEMPEÑO
DIFIERE MUCHO
DE LOS
ACCION ESTANDARES
SE INICIA NUEVA CORRECTIVA:
SITUACION DE CAMBIAR PLANES,
TRABAJO ORGANIZACIÓN Y
METODOS

SALIDAS
CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION

 EL CONTROL ADMINISTRATIVO ES BASICAMENTE UN PROCESO CIBERNETICO,

LOS CUALES ESTAN DOTADOS DE RETROALIMENTACION Y HOMEOSTASIS.

 RETROALIMENTACION O RETROINFORMACION: ES EL MECANISMO QUE

PROPORCIONA INFORMACION RELACIONADA CON EL DESEMPEÑO PASADO O EL
PRESENTE, CAPAZ DE INFLUIR EN LAS ACTIVIDADES FUTURAS O EN LOS
OBJETIVOS FUTUROS DEL SISTEMA. LA RETROALIMENTACION ES UN INGRESO
ESENCIAL EN CUALQUIER PROCESO DE CONTROL, PUES PROPORCIONA LA
INFORMACION NECESARIA PARA TOMAR DECISIONES Y PROMOVER EL AJUSTE DEL
SISTEMA.

 HOMEOSTASIS: TENDENCIA DE TODOS LOS ORGANISMOS Y ORGANIZACIONES A

AUTORREGULARSE, ES DECIR, A RETORNAR A UN ESTADO DE EQUILIBRIO
ESTABLE, DESPUES DE SER SOMETIDOS A LA PERTURBACION DE ALGUN
ESTIMULO EXTERNO.
Nuevo enfoque del Control
1. Capacidad de diagnóstico para administrar el cambio y no la estabilidad
2. Tendencia a integrar funciones de planificación y control
3. Más orientado al futuro, vincula el presente con el futuro como control de
gestión prospectado.
4. Utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando objetivos y
resultados de forma diversificada
5. Se administra no sólo el costo sino el valor
6. El costo es generado por una combinación de factores que concurren en las
actividades y procesos de la empresa
7. El criterio de mejora del desempeño es con respecto al cliente y a la
competencia (visión desde afuera)
8. Información operativa que articula los efectos de las decisiones locales con
los logros o resultados globales de la empresa.

92
9. Proactivo: Orientado a la acción. Plantea alternativas y cursos de acción
10. Sistemas de gestión con apoyo de computadores. Integración de datos o
integración global de la empresa
11. Orientado a cambios de comportamiento de las personas, al aprendizaje
12. Además de verificar, el CG es trascendente: marca los puntos críticos e
impulsa a la acción correspondiendo con la estrategia trazada
13. Sistema de información orientado a las necesidades de dirección interna de la
empresa
14. Orientado a los procesos. Procesos de decisión sobre criterios globales de la
compañía y singulares de cada proceso y función
15. Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos
16. El CG se orienta a una organización estratégica, descentralizada y hacia el
proceso de dirección
17. Válido en sistemas abiertos, descentralizados y orientados a las estrategias
93
Autocontrol: el enfoque de la calidad

 El personal debe saber lo que se supone debe hacer

 Facilitar la comunicación
 Se proveen los procedimientos, se revisar su entendimiento, su
mantención (actualizarlos) y se explican las consecuencias cuando
no funcionan y su impacto en el el cliente.
 Conoce la Misión de la empresa y las Políticas gerenciales...
 El personal debe saber que es lo que esta haciendo
 Contar con Entrenamiento y Capacitación
 Entender el Concepto de Cliente Interno, Externo y Proveedor
 Internalizan la Prevención y Corrección
 Saben de mediciones, estándares y calidad del trabajo entregado
 El personal debe contar con los medios necesarios 94
El ciclo de Deming

Planear

Actuar Hacer

Verificar
Título del diagrama

Escriba aquí el nombre

Escriba aquí el cargo

Escriba aquí el nombre Escriba aquí el nombre Escriba aquí el nombre

Escriba aquí el cargo Escriba aquí el cargo Escriba aquí el cargo

95
Necesidad de Verificar y Actuar
 Al implementar un plan, es necesario efectuar un seguimiento a intervalos
apropiados para asegurarse que el trabajo planificado esta bien realizado.
 Puede identificar áreas problemas donde el trabajo planificado no será
completado a tiempo o dentro del costo. Mientras más pronto se identifique esta
condición, más pronto se tomará la acción correctiva.
 Genera el aprendizaje organizacional

96
Cuadro de Mando Integral (CMI)

“El Cuadro de Mando Integral es un enfoque de cómo

incorporar los objetivos estratégicos en el sistema
administrativo a través de ciertas mediciones de desempeño.”
Características
 Interpretar globalmente todas las funciones gerenciales.
 Integrar las variables estratégicas y operacionales.
 Facilitar la correcta toma de decisiones del presente y del
futuro.
 Construir los indicadores adecuados de gestión.
 Mejorar en forma continua los resultados.
 Corregir sobre la marcha desviaciones.
 Reaccionar ante los cambios. 97
Perspectivas del Cuadro de Mando

Finanzas
Para lograr el
éxito financiero

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¿Cómo

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eta
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debemos

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aparecer ante

Ob

In
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nuestros
accionistas?

Para satisfacer Procesos

a nuestros Internos
Clientes
clientes y
Para alcanzar accionistas

es

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nuestra visión

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Estrategia

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Aprendizaje
Para lograr alcanzar y
nuestra visión Crecimiento
¿Cómo

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do

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reforzaremos

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de cambiar y 98
mejorar?