Gestin por Procesos- Luis Fernando Agudelo y Jorge Escobar

Prologo

Presentacin

Captulo 1. Importancia de los procesos y su aplicacin en las

organizaciones
Introduccin

Cambios

Estilo TQC

Este mtodo es inaceptable ya que genera mucho desperdicio, por lo cual se

implement la revisin en cada proceso y as poderlo corregir antes de llegar al
final, evitando el desperdicio, se mejora implementando el auto-control de
cada individuo en su proceso. Finalmente se determin, que no solo basta con
el control de los procesos productivos, sino que tambin es necesario controlar
los administrativos (apoyo). Nace aqu el concepto de aseguramiento del
sistema de calidad, el cual se evala mediante normas ISO-9000 o cualquier
otra norma de aseguramiento.
Estilo CWQC

La filosofa del mtodo se basa en que el consumidor compra un producto que

sea adecuado para su propsito, que sea el mejor de los productos de la
competencia y a un mejor costo. Desarrollado especialmente por Taguchi
teora de Funcin de perdida de Taguchi reducir costos.

Esta prctica era la ms importante y se conoce como despliegue de la funcin

de la calidad, la siguiente grfica resume las prcticas:

Ahora se debe pensar en agregar valor, es simplemente entregarle productos

al cliente productos que tengan la mayor cantidad de atributos, que el cliente
los aprecie y pague por ellos. Hay un nuevo escenario que enfrentan las
instituciones para crear lealtad del cliente, creando productos diferenciadores.
La empresa tambin se tiene que mover hacia otros modelos y comienza la
organizacin de procesos.
Qu es importante para el cliente?
1. Las circunstancias han cambiado y las empresas se deben adaptar, 2.
Cliente interno o externo de la empresa que genera dominio sobre las
condiciones del producto, 3. Como consecuencia de lo anterior es necesario
agregar valor al producto, y eso se logra si cumplimos expectativas y deseos,
4. Es necesario hacer las cosas con calidad.
Cmo cubren los procesos esa importancia?

Para saber que quiere el cliente se debe hacer una encuesta avanzada de
satisfaccin del cliente, resumiendo los siguientes atributos bsicos de
requerimientos en un producto:

Bases tericas
Comienza con la percepcin no satisfactoria, luego dice todo lo que quiere y
pasa a la percepcin satisfactoria y finalmente la percepcin satisfactoria es
emocionante, el cliente no lo espera en el producto o servicio, se le da ms
de lo que espera.
Teora de la contingencia

Aplica el concepto de Enfoque sistmico, cuales son los cambios para poderse
adaptar al entorno, reorientar. La planeacin estratgica es la primera
herramienta para reorientar la organizacin, luego de esto se debe adecuar
para que lo logre.

La gestin integral: propuesta de la corporacin calidad para las

empresas colombianas

Esta propuesta beneficia el aumento de la productividad (minimizar costos y

recursos) y superar las expectativas del cliente. Contiene 3 elementos: el
direccionamiento estratgico, la gerencia del da a da y la transformacin
organizacional.
El direccionamiento estratgico

Gerencia por procesos

Base en el ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar) para dinamizar el da a
da:

Cmo hacer la gerencia de proceso?

Anlisis de los procesos: Cada responsable define que requiere su

cliente del mismo y las actividades para lograrlo. Disear procesos
eficaces.
El mtodo de solucin de problemas: Responsables identifiquen las
fallas y la solucin de las causas de las mismas y las herramientas de
anlisis.
Trabajo con disciplina: Compromiso mediante la capacitacin para
lograr los resultados conjuntos, como objetivo la satisfaccin del cliente.

Transformacin cultural

Organizaciones horizontales
Fases bsicas: 1. Establecer el rumbo de la organizacin, 2. Redisear los
procesos con funciones interrelacionadas para determinar cmo hacer lo que
hay que hacer, 3. Formacin de las personas en solucin de problemas y
mejoramiento de procesos.

Para Finalizar

CAPITULO 2. IDENTIFICACIN Y DISEO DE PROCESOS

Definicin de proceso

Se evidencia la importancia de lo que requiere el cliente, como y de la manera

que lo requiere, de acuerdo a esto se establece cules son las actividades que
generan valor para l y se determina el estndar del producto que se requiere.
Proceso: proveedor, productor y cliente.
Identificacin del proceso
Enfoque sistmico: entradas, proceso de transformacin y salida de un
producto o servicio; caractersticas del proceso, se diligencian en el formato de
proceso:

Objetivo
Responsable
Alcance: Determinar el inicio y fin del proceso.
Insumos: Materia prima
Productos, lo que se entrega al cliente
Recursos, permite el proceso de transformacin
Duracin, tiempo de transformacin
Capacidad, cantidad de unidades entregadas en el tiempo establecido

Cmo lograr el propsito de los procesos? El propsito de cualquier

proceso es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes,
equilibrando la eficiencia y la eficacia:

Eficacia: Alcanzar el objetivo con la calidad requerida.

Eficiencia: Es el uso adecuado de los recursos que permitirn determinar
el costo adecuado del producto final. Hacer ms con menos.

Clasificacin y mapa de procesos: Los procesos se pueden clasificar

dependiendo del impacto, el alcance (macroproceso, proceso, actividades o
tareas) o el aporte que hacen a la organizacin.

Documentacin de procesos: La documentacin conserva el conocimiento

de la empresa y asegura que no se cambie o se pierda.
Manual del sistema: Documento que enuncia la poltica de la organizacin
en cuanto al sistema en s y lo describe. Se indican los responsables de PHVA.
Caracterizacin
de
los
procesos:
Documento
que
describe
esquemticamente la secuencia de las actividades que se deben seguir por las
personas de las reas involucradas en el proceso.
Formatos: Documentos dispuestos para el registro de datos e informacin.
Instructivos: Documentos que describen de manera especfica la elaboracin
de los formatos o de algunas actividades o tareas.
Registros: Documentos que presentan resultados, o presentan evidencia de
las actividades desempeadas.
Diagramas de flujo: Forma de ilustrar el proceso:

Diagrama enriquecido: Representacin mediante figuras que describen

cada actividad.
Diagr. Cadena de valor: Presentacin macro, con 1 o 2 niveles de
desagregacin.
Diagr. Estndar: Ms conocido, permite visualizar las actividades de
inicio a fin de todas las actividades.

Flujograma analtico de Procesos: Se usa para identificar de forma

secuencial, las actividades componentes de un proceso y establecer a cada
una de ellas la identificacin del tipo de operacin clasificado en 5 smbolos:
operacin, transporte, demora inspeccin y almacenamiento; igualmente la
cantidad de veces que se ejecuta la actividad, el tiempo requerido y las
distancias recorridas.

Diagrama Funcional: Es la mejor forma de diagramar un proceso porque

adems del flujo del proceso, contiene los responsables funcionales o las reas
responsables de cada actividad. Permite a todos los miembros del equipo
conocer la visin amplia del proceso y donde interactan, los clientes y la
mejor forma de hacerlo:

Reglas para diagramar:

Ttulo: Nombre del proceso.
Tipo: Escoger el tipo de acuerdo a la necesidad
Contenido:

Numeracin:

Presentacin: Debe mostrar equilibrio, no verse recargado y el inicio y fin son

externos.
Estas reglas son bsicas pueden modificarse de acuerdo a la necesidades de la
empresa.
Nuevas tendencias de diagramacin: Hay muchas aplicaciones que ayudan
a la diagramacin como SAP desarrollo ARIS, diagrama a base de smbolos de
eventos y funciones bajo la administracin de una base de datos.
El concepto bsico de la diagramacin es el EPC procesos encadenados
orientados por eventos, alternan eventos (estado de un objeto que es
importante para un negocio, determina el inicio de la siguiente actividad, no
consumen tiempo p.e pedido recibido, factura pagada) y funciones
(actividades/ operacin que realiza un objeto para alcanzar varios objetivos, p.e
verificar pedido, registrar pago) para crear una cadena.
Equipos de levantamiento de procesos: No superior a 8 personas, ni
menos de 5 y deben ser de diversas reas para formalizar el proceso.
Grupo gerencial: Mxima autoridad que orienta el sistema que se est
implantando, define prioridades, vigila el cumplimiento de las polticas.
Grupo de apoyo: Es el asesor del grupo gerencial y de los dueos del
proceso, vigila que los procesos cumplan los requisitos tcnicos mnimos.
Dueo del proceso: Es el responsable de la ejecucin y cumplimiento de los
objetivos del proceso, debe conocer el proceso al detalle, coordinar al equipo.
Responsable del proceso: Ejerce funciones delegadas por el dueo del
proceso, no puede modificar el proceso y su obligacin es hacer seguimiento y
facilitar el logro del objetivo mediante indicadores. Pueden tener varios
procesos.
Ejecutor: Toda persona que realiza actividades en los procesos, teniendo como
referencia el cliente final.

Actividades para documentar un proceso

Actividades previas: Seleccionar un coordinador, podr ser el dueo o el
responsable, nombrar un relator del equipo quien llevara constancia de las
reuniones.
Actividades durante: Reunir toda la informacin del proceso en una carpeta,
definir el objetivo, alcance, clientes, proveedor, enunciar las actividades,
interactuacin con otros procesos, elaborar el diagrama de flujo, establecer
puntos de medida y retroalimentacin, detalles de inspeccin, instrucciones de
ejecucin paso a paso, estimar el tiempo del ciclo, desarrollar planes de

mejoramiento, informacin estadstica sobre uso de los recursos, tiempo y

costo, establecer acciones correctivas o de mejoramiento, que sea flexible,
informe de seguimiento.
Para finalizar: Los procesos describen la forma en que fluye el trabajo a
travs de la organizacin, constituyen la base de mejora y capacitacin de las
personas, para esto existen muchas formas de diagramar y documentar,
escoger el que ms se adapte a la organizacin.

CAPITULO
3.
TRANSFORMACIN
ORGANIZACIN HORIZONTAL

DE

LA

ORGANIZACIN.

LA

Que pretende la organizacin horizontal? Reducir los niveles de direccin

buscando con ello lograr mayor productividad y eficiencia; puede que reduzca
costos pero no ha sido muy eficaz, sigue siendo de forma funcional, trabajan
para un jefe. Esta estructura funcional divide las reas en busca de poder,
como ser mejor y diferenciarse en la organizacin. Los requerimientos del
cliente pasan a segundo plano, conduce a procedimientos redundantes. Los
requerimientos actuales hace que se necesite administrar de manera
horizontal hacia los lados, no vertical de arriba hacia abajo.

Qu se requiere para una organizacin horizontal? Principalmente el

liderazgo para lograr el cambio planteado, debe darse desde la direccin. Se
requiere organizar a la gente, instalar titulares de procesos, hacer equipos,
disminuir la jerarqua, integrar clientes y proveedores a la estructura, facultar a
la gente, aplicar tecnologa, promover adquisiciones mltiples, establecer
mediciones, cultivar la cultura corporativa.

Organizarse alrededor de procesos: Cambiar la cultura para que todos

conozcan sus responsabilidades en todos los procesos, y cules son los
procesos de cara al cliente, conocer que afecta del proceso al cliente final, para
lograr la satisfaccin del cliente.
Instalar titulares o dueos del proceso: Los procesos bien definidos deben
tener un responsable nico que se encargue de dirigirlo al objetivo final,
logrando la integracin del equipo.
Usar equipos: El trabajo debe ser realizado en sinergia del equipo. Debe estar
capacitado adecuadamente para que se auto-gestione y auto-controle.
Reducir la escala jerrquica: Muchos niveles dificulta el flujo de la
informacin, toma de decisiones, acciones, entre otros; la idea es pasar a
decisiones de grupo y eliminar niveles de supervisin.
Integrar clientes y proveedores:

Facultar y capacitar a todos los empleados:

Establecer objetivos de desempeo: Se deben medir los procesos bsicos,

y poner especial atencin a los procesos que generan valor al cliente como:
cubrimiento, tiempo de entrega, calidad del producto, medir factores claves del
xito.
Cultivar cultura de desempeo del equipo:

Como se construye una organizacin horizontal

Planeacin para el cambio (Fase 1): Responsable la alta direccin de hacer
la planeacin estratgica y mtodo para implementarla:

Direccionamiento Estratgico
Lo primero es conocer a fondo la organizacin, cuales son los lineamientos que
determinan el rumbo a seguir, cual es el querer ser de la organizacin, cul
es su razn de ser y que segmento o mercado pretende cubrir. Debe conocer
su entorno, donde est ubicada y con quien interacta, quienes son sus
competidores y que ofrece al mercado y a partir de ah definir qu mercado
quiere cubrir, conocer necesidades y como poder satisfacerlas.
Definicin de producto como propuesta de valor: En pocas palabras debe
identificar con absoluta claridad y concrecin lo que esta ofrece al cliente y
como lo logra.

Construccin de la cadena de valor: La cadena de valor se construye a

partir de la propuesta de valor enunciada con anterioridad, la cual es la
interrelacin que presentan los diferentes procesos de la organizacin, en
busca de satisfaccin dl cliente. La cadena de valor debe contener segn
Porter:

Procesos primarios conformados por la logstica interna, operacin,

logstica externa, mercadeo y ventas y servicio postventa.

Procesos secundarios conformados por infraestructura, administracin

del RH, desarrollo tecnolgico y abastecimiento.

Otras teoras: Procesos estratgicos (direccionamiento), misionales (razn de

ser de la organizacin), apoyo (procesos requeridos para el suministro de
recursos a los dems procesos).

Recomendaciones especiales: lograr un buen re-direccionamiento, conformar

un grupo de direccin que se entienda entre s, establecer un buen sistema de
informacin.
Ejecucin Rediseo de la organizacin (Fase 2)
Disee los procesos
Conocer los procesos involucrados directamente en la bsqueda de la
satisfaccin del cliente, estos son los que se les debe dedicar ms tiempo y
darles la mayor importancia, todos los deben conocer y son la base de la
estructura horizontal.
Nombre a los dueos de los procesos
Para lograr su objetivo, cada proceso debe tener un doliente que se
responsabilice de lograrlo y su seguimiento, toma acciones correctivas,
redefinicin de las actividades, asignacin de recursos y/o remocin de
obstculos, es responsable de:

Definir el objetivo de desempeo del proceso

Remover todos los obstculos que se presentan para el buen desempeo
Asignar los recursos necesarios, suficientes y oportunos
Buscar y apoyar todas las iniciativas de mejoramiento del equipo
Reconocer y premiar el desempeo del equipo

Para esto debe ser conocedor del proceso, buenas relaciones, capacidad de
supervisar, haber desempeado cargos de la direccin, ser capaz de influir en
las personas.
Conformar equipos

Involucrar a los clientes y proveedores en el diseo y ejecucin de los

procesos

Informe el cambio de la organizacin

Implante el cambio y genere compromiso Fase 3

Delegue la autoridad a la gente: Empoderamiento la gente es ms feliz

cuando puede tomar decisiones sin temores, sobretodo en el momento de
detectar cualquier falla en el proceso que afecte las condiciones finales.
Suministre tecnologa de informacin para el desempeo de procesos:
La tecnologa facilita el desempeo de los diferentes procesos.

Promueva la adquisicin de mltiples habilidades: Apoyar el

conocimiento transversal de todos los procesos y que el personal adquiera las
habilidades que requiere. Polivalencia de las personas, debe conocer por lo

menos 4 actividades, esto se logra rotando a las personas por varios cargos
para desarrollar estas habilidades.
Exija trabajar en equipo para ejecutar los procesos: Los procesos se
benefician solo si las personas participan y retroalimentan los procesos; es
fundamental la sincrona de los procesos primarios que son los relacionados
directamente con el cliente y deben trabajar con todos los procesos, esto es lo
opuesto a las organizaciones funcionales las cuales se aslan para ganar poder.
Establezca indicadores de gestin al final del proceso: Para evaluar el
desempeo constante de los procesos se deben medir los avances de los
mismos, con indicadores de gestin y desempeo, deben ser mediciones muy
bien establecidas y que midan los objetivos.
Implante el mejoramiento continuo:

Que beneficios trae la organizacin horizontal:

Al final del captulo hay un ejemplo especifico.