CAPÍTULO 10: OPERACIONES

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya leído este capítulo podrá:

Definir administración de operaciones y reconocer la diferencia entre

operaciones y producción.
Describir los elementos que involucran la planeación y el diseño de un sistema
de operaciones.
Especificar algunas técnicas para administrar la logística del proceso de
transformación de insumos en productos terminados.
Valorar la importancia de la calidad dentro de la administración de operaciones.
Evaluar la disyuntiva de una compañía y proponer una solución.

10.1 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Administración de La Administración de Operaciones (AO) se preocupa de administrar y llevar a cabo todas
Operaciones (AO): se las actividades necesarias para crear valor a través de la producción de bienes y servicios
preocupa de administrar y y su distribución a los consumidores. Una buen AO ocurre cuando se producen buenos
llevar a cabo todas las bienes y servicios en su cantidad correcta y distribuyéndolos a los clientes correctos en el
actividades necesarias para tiempo correcto. Todo lo anterior manteniendo como objetivo una alta calidad y bajos
crear valor a través de la
costos. Las decisiones tomadas por los ejecutivos de AO tienen entonces un alto impacto
producción de bienes y
los ingresos y costos para su organización determinando así su rentabilidad.
servicios y su distribución a
los consumidores. En particular, los ejecutivos de AO supervisan el proceso de transformación, planeación y
diseño de los sistemas de operaciones, además de administrar la logística, la calidad y la
Productividad: relación
entre los recursos productividad. Es decir, la relación entre los recursos utilizados y la cantidad de
utilizados y la cantidad de productos entregados con la que se están ejecutando los procesos. Si una organización
productos entregados conde
Administración no es capaz de fabricar sus productos con la calidad deseada por los consumidores,
laOperaciones
que se están(AO):
ejecutando
significa utilizando sus recursos eficiente y eficazmente, no podrá continuar con sus actividades
los procesos.
administrar y desempeñar comerciales.
las actividades necesarias
para transformar los 10.1.1 PONIENDO EL FOCO EN EFICACIA Y EFICIENCIA
recursos productos
Eficiencia: producir un En capítulos anteriores de este libro hemos usado los términos eficacia y eficiencia cómo
terminados.
producto o prestar un la función objetivo de cada administración de recursos. Por ejemplo, establecimos que
servicio al más bajo
Productividad: costo
la relación los ejecutivos y gerentes de recursos humanos intentan alcanzar la administración eficaz
posible. y eficiente de las personas que trabajan en su organización. En el caso de la AO parece
entre los recursos utilizados
y la cantidad de productos ser que el foco estaría en la eficiencia; es decir, producir un producto o prestar un
entregados. servicio al más bajo costo posible. Esto permitiría mantener una posición competitiva

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Efectividad: en AO se mide
a través de la capacidad de
creación de valor que
ofrecen los productos y
servicios ofrecidos a los
clientes.
Procesos: sistema o
conjunto de actividades
interrelacionadas entre sí
que, a partir de una o
varias entradas (insumos)
de materiales o
información, generan
procesos de
transformación dando
lugar a una o varias salidas
de materiales, bienes,
servicios o ideas con valor
agregado para clientes,
quienes los demandan.
fuerte debido al a que los precios finales pueden ser más bajos que los de la
competencia.
El foco en eficiencia sigue siendo de vital importancia en AO. Un gerente de AO pasa la
mayor cantidad de su tiempo pensando en cómo mejorar los procesos productivos al
menor costo posible. En este sentido se busca las economías de escala y de ámbito. Sin
embargo, en la AO moderna se ha visto un incremento sustancial en la importancia de la
efectividad de AO. La efectividad en AO se mide a través de la capacidad de creación de
valor que ofrecen los productos y servicios ofrecidos a los clientes estableciendo una
mejor relación entre los beneficios percibidos del producto o servicio y su precio.
Los consumidores no necesariamente buscan por los productos o servicios más baratos.
De manera alternativa los clientes buscan obtener el mejor valor posible. Los productos
más baratos no necesariamente serán los que proveerán de más valor para los
consumidores. Los consumidores pueden preferir productos o servicios que ofrezcan
mejores características, tengan un estilo más atrayente y mejor calidad. Es por esta razón
que los gerentes de AO estarán no sólo preocupados de los costos sino que también de
los beneficios de sus productos y servicios ofrecidos.
10.1.2 PROCESOS Y ACTIDADES
No se debe confundir el término de administración de operaciones con el de fabricación.
Esto pues el segundo concepto se limita a la creación de bienes materiales, dejando de
lado la creación de bienes e ideas. De este modo, los términos fabricación y producción
se refieren a los procesos y actividades ejecutadas para fabricar productos tangibles.
Por su parte, el término de operaciones tiene un sentido más amplio, pues alude a los
procesos de producción de bienes tangibles e intangibles. Asimismo, la palabra
operaciones refleja el interés por considerar el proceso de transformación como un todo
y no sólo como un análisis de insumos materiales y productos. De hecho, el concepto de
AO abarca una extensa gama de actividades y procesos organizacionales aparte de la
fabricación, como los servicios, el financiamiento, la distribución, entre otros.
Lo anterior pone en relieve una idea relevante: Cualquier organización está compuesta
por una serie de procesos. En particular, los procesos son un sistema o conjunto de
actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas (insumos) de
materiales o información, generan procesos de transformación dando lugar a una o
varias salidas de materiales, bienes, servicios o ideas con valor agregado para clientes,
quienes los demandan.
Un proceso es un conjunto de actividades planeadas en ejecución. Considerando la
definición de proceso, es posible señalar que una organización está compuesta por un
conjunto de procesos interrelacionados, los cuales dan la arquitectura que soporta la
entrega de valor a sus clientes, siendo ellos quienes deben evaluar la calidad de los
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Procesos de negocios o
primario: empleados para
satisfacer requerimientos
de clientes de forma
directa y se encuentran
compuestos por las
actividades primarias.
Procesos de apoyo:
aquellos que dan servicio a
la operación o a los
procesos del negocio,
conformado por un
conjunto de actividades de
apoyo.
procesos.
De este modo, es posible distinguir entre dos tipos de procesos: los de negocio o
primario y los de apoyo. Similar a lo que se analizó al ver la cadena de valor, los procesos
de negocios o primario se emplean para satisfacer los requerimientos de clientes de
forma directa y se encuentran compuestos por las actividades primarias. Por su parte, los
procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a la operación o a los procesos del negocio,
conformado por un conjunto de actividades de apoyo. Ahora bien, no se debe perder el
foco en que es igualmente necesario considerar al cliente final en la planeación y
ejecución de los mismos.
Por ejemplo, pensemos en un hospital. Dentro de sus procesos centrales se pueden
incluir actividades como la atención médica a nivel hospitalario, la atención médica a
nivel ambulatorio, la promoción y mantenimiento de la salud, la educación a los usuarios
y las auditorías o evaluaciones al sistema de calidad. Todos ellos son necesarios para
poder entregar el mejor servicio a los clientes. Por su parte, dentro de las actividades de
apoyo podemos señalar la relación con proveedores, el manejo de los sistemas de
inventarios y almacenamiento, los canales de información y comunicación internos, el
mantenimiento de áreas comunes, la facturación (servicios, proveedores, empleados,
etc.), entre otros.
Asimismo, los procesos no sólo deben ser vistos desde el punto de vista de una empresa
completa, sino que también se aplica al trabajo entre los diferentes departamentos de
una organización. Cada uno de los departamentos recibe insumos y utiliza diversos
procesos para suministrar productos (bienes, servicios e ideas) a sus clientes.
De este modo, no es de extrañar que los procesos de negocio o de apoyo varíen entre
organizaciones. En una fábrica, por ejemplo, un proceso primario puede consistir en un
cambio físico o químico para transformar materias primas en productos. En una
aerolínea el proceso sería el transporte de pasajero y equipajes de un lugar a otro. En
una escuela sería la educación de los estudiantes. Y en un hospital la curación de
pacientes enfermos o heridos.
Por otra parte, otra consideración relevante es que los procesos pueden ser realizados
en forma interna o externa, siendo contratados parcial o totalmente en el mercado. Este
es un punto que será abordado a mayor detalle en otra sección de este capítulo, pero
resulta conveniente señalar que hay que tener mucho cuidado cuando se trata de
externalizar algún proceso, pues el que otra empresa lo ejecute no elimina la
responsabilidad social incorporada y la necesidad de control sobre lo que efectivamente
se está realizando.
Finalmente, queda en evidencia lo relevante de comprender los fundamentos de las
operaciones, no importa cuál sea nuestra especialidad, área de estudios actual o el
rumbo futuro por el que se encaucen las profesiones, porque,
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aunque cada una de las partes de una organización tienen su propia identidad, todas
están conectadas con operaciones, y cada una de las partes debe ocuparse de cuestiones
de procesos, calidad, tecnología y personal.

10.1.4 EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

El eje de la AO es el proceso de transformación que convierte los insumos (recursos
como el trabajo, el dinero, los materiales y la energía) en productos (bienes, servicios e
ideas). El proceso de transformación combina los insumos en formas establecidas
previamente y utiliza distintos equipos, procesos administrativos y tecnología para crear
un producto o servicio. Lo anterior ilustra la relación que se da entre los procesos y el
entorno en el que se desenvuelve la empresa. En particular, la siguiente figura ilustra la
interacción de los procesos con su ambiente.

Las líneas interrumpidas de la figura representan dos tipos esenciales de interacciones

con el entorno de la organización: participación de agentes relevantes (clientes,
consumidores, proveedores, gobierno, otras empresas, entre otros) y la información
sobre los rendimientos de la organización, obtenida de fuentes internas y externas.

Se debe notar que la participación con otros agentes tiene lugar no sólo cuando reciben
los insumos o se entrega algún tipo de producto, sino que también pueden formar parte
activa en el proceso. Por ejemplo, los estudiantes ayudan a enriquecer el desarrollo de
las clases a través de su participación, preguntas y discusión en el aula.

Por su parte, buscando garantizar que tal proceso genere productos de calidad con
eficiencia, existe un proceso de generación de la información sobre rendimiento permite

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evaluar cómo se están ejecutando los procesos al interior de la organización para crear
valor. En particular, éste incluye sistemas de control interno y externo.

Las organizaciones se retroalimentan y controlan diferentes puntos de sus procesos,

comparando las medidas con normas anteriormente establecidas. Si existe una
desviación entre lo reportado y lo deseado, se debe establecer alguna medida correctiva.
Asimismo, existen medidas de control externo como investigaciones de mercado,
informes de gobierno, clasificadoras de riesgo, entidades reguladoras u otras que buscan
asegurar que las entidades cumplan con las leyes o bien, establecer un panorama interno
de funcionamiento para la búsqueda de puntos de mejora. De este modo, todos los
ajustes que tienen por objeto fabricar un producto satisfactorio son parte del proceso de
transformación.

Asimismo, la transformación puede requerir uno o varios procesos. Por ejemplo, en un

negocio que sólo manufactura sillones a pedido, los insumos pasan por diversos procesos
antes de quedar convertidos en productos finales. Estos procesos van van desde la
preventa como actividades tales como la cotización y el encargo, pasando por la compra
de insumos, los procesos de corte, costura y tapicería, hasta los procesos de entrega y
postventa, que incluyen el cobro, despacho y servicio de reparación.

Por supuesto, como hemos señalado, muchas organizaciones optan por eliminar algunas
de estas etapas y adquieren materiales que han sido procesados —por ejemplo, los
cojines ya elaborados y cosidos— o subcontratan algunas de las tareas a otras empresas
que son expertas en una actividad.

En los negocios que prestan servicios, como las universidades y muchas organizaciones
sin fines de lucro, la interacción señalada también se mantiene. De hecho, todas las
compañías pasan por procesos de transformación, independientemente de lo que
produzcan o de sus objetivos. En la mayoría de ellas, el propósito principal es que los
productos generados tengan un valor superior a la suma total de los costos de los
insumos.

Por ejemplo, una universidad transforma insumos como el tiempo, materiales y

conocimiento, por medio de procesos como la programación de clases, las clases
mismas, el mantenimiento del equipo y la capacitación de sus trabajadores (docentes,
administrativos), generando, finalmente, como resultados profesionales capaces de
desempeñarse con éxito en el mundo laboral y ser un aporte para la sociedad.

10.1.5 DIFERENCIAS ENTRE FABRICANTES Y PRESTADORES DE

SERVICIOS
Si bien a menudo los fabricantes y prestadores de servicios desempeñan actividades
similares, también efectúan otras que difieren en varios sentidos. Esto pues, a diferencia

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de los bienes tangibles, los servicios son acciones o actuaciones que se deben dirigir a los
consumidores que los emplean.

Ahora bien, pensar que las organizaciones son fabricantes o prestadoras de servicios es
cómodo, sin embargo, en la realidad, casi todas las organizaciones son una combinación
de ambas cosas, que tienen productos que incluyen cualidades tanto tangibles como
intangibles. Muchas empresas de bienes brindan servicios a sus clientes, como la
cobertura de una garantía, mientras que los bancos otorgan tarjetas que complementan
el producto intangible primario que ofrecen. Así, es la medida de lo tangible del producto
principal de una organización lo que nos suele llevar a clasificarla como fabricante o
como prestadora de servicios.

Desde el punto de vista de la AO, esta medida de lo tangible influye enormemente en la

índole de los procesos y procedimientos de las operaciones de la empresa. De este
modo, se pueden clasificar las diferencias de la AO entre prestadoras y fabricantes en
tres aspectos básicos descritos a continuación.

10.1.2.1 ESENCIA DEL CONCEPTO Y CONSUMO DEL PRODUCTO

En primer lugar, la esencia del concepto y los productos generados son distintos entre
fabricantes y prestadores son distintos. Así, como señalamos al inicio de este capítulo, el
término fabricante implica que la organización produce bienes tangibles. Por su parte, un
prestador produce bienes intangibles, como la entrega de educación que entrega la
Universidad o una estadía que entrega un hotel.

Así, la misma esencia del producto del prestador requiere de un mayor grado de
contacto con los consumidores. De hecho, casi todos los servicios incluyen una parte
importante de contacto con los consumidores como parte de su servicio. Por ejemplo,
cuando usted va a un restaurante no sólo se espera que sean corteses, sino que
conozcan con detalle los platillos y que ponderen el ánimo de los comensales para
satisfacerles en consecuencia. En contraparte, una empresa constructora como Cerco
puede separar la producción de una bodega de su venta y de su uso real, pues la
fabricación ocurrirá en un entorno aislado y separado del cliente.

Además, dado que los prestadores de servicios deben estar en contacto con la clientela,
por lo regular, se encuentran más limitados que los fabricantes cuando eligen los
métodos de trabajo, el personal y los mecanismos de control de las operaciones.

Por ejemplo, cualquier empleado de Cerco puede establecer una alerta cuando detecta
un problema y detener la producción de la bodega. En cambio, el empleado del servicio
está ejecutando el producto con el cliente por lo que debe controlar la calidad en la
experiencia del servicio mismo.

Capítulo 10
Pág. 6
10.1.2.2 UNIFORMIDAD DE LOS INSUMOS Y DEL PRODUCTO
Otra manera de clasificar las diferencias entre los fabricantes y los prestadores de
servicios se refiere a la uniformidad de los insumos y sus productos finales.
Generalmente, los fabricantes tienen mayor control de los insumos y sus productos
terminados que los prestadores de servicios.

Otro reto de las operaciones de servicios es que sus productos suelen ser intangibles y
perecederos. Son pocos los servicios que se pueden guardar, almacenar, revender o
devolver. Por ejemplo, es imposible dejar guardar un corte de pelo.

Dado que los servicios son perecederos, es muy difícil que los prestadores de servicios
puedan estimar la demanda exacta. Si una peluquería estima que habrá poca demanda
deberá atenderlos con el mismo personal, a pesar de los asientos vacíos. El precio del
corte no puede ser modificado, independientemente del número de clientes, pero
cuando estos son bajos se generarán costos mucho más elevados por cliente.

En esta misma línea, en razón del elemento humano inherente a la prestación de

servicios, cada uno de ellos se presta con alguna diferencia. Por ejemplo, cuando Cerco
compra un cargamento de cemento para la construcción sabe que este no presenta
mayor diferencia entre sí. Sin embargo, cuando comensal es atendido en un restaurante
la forma en que será atendido entre uno y otro servicio dependerá del ánimo del mesero
en ese momento. Asimismo, es poco probable que el mismo mesero atienda
exactamente del mismo modo a todos sus clientes en el día.

Asimismo, las empresas manufactureras tienen elevados grados de automatización que

les permite generar productos uniformes y, por lo tanto, sus operaciones son más
efectivas y eficientes. De este modo, esperaríamos que cada edificio cumpla estrictas
normas de calidad y resistencia. Lo mismo buscan lograr los prestadores, quienes
procuran brindar un servicio lo más estándar posible, donde la tecnología proporciona
una conexión que genera una respuesta automática y estructurada. El prestador de
servicios de telefonía móvil busca mantener un sitio web excelente, un contacto amable
y servicial con los consumidores y un servicio de gran cobertura.

De este modo, las organizaciones de servicios deben armar sus operaciones en torno a la
buena prestación que se deriva de la contratación y capacitación de empleados, el
desarrollo de sistemas flexibles, los servicios a la medida y mantener volumen de
capacidad ajustable para responder a las fluctuaciones de la demanda.

Capítulo 10
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10.1.2.3 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
La última diferencia entre los prestadores de servicios y los fabricantes se refiere a la
medición de la productividad en el caso de cada producto terminado. Los fabricantes no
tienen demasiado problema para medir la productividad ya que, como se señaló, sus
productos son tangibles y muy uniformes. En el caso del prestador de servicios, las
variaciones de la demanda, las variaciones de los requisitos del servicio y la intangibilidad

10.2 PLANEACIÓN Y DISEÑO DE LAS OPERACIONES

Antes de la producción, una organización debe decidir qué producir y para qué grupo de
clientes. Luego debe ver qué procesos e instalaciones se requieren para producir tales
productos. Estas decisiones implican la planeación y diseño de las operaciones.

10.2.1 PLANEACIÓN DEL PRODUCTO

Como se señaló, primero la empresa debe detectar qué quieren los consumidores y, a
continuación, diseñar un producto que satisfaga ese deseo. El desarrollo casi siempre
implica un proceso largo y costoso, por lo que muchas compañías se esfuerzan por
reducir el tiempo y los costos del mismo. Así, una vez que se ha detectado la necesidad y
desarrollado la idea de un producto que los clientes comprarán, se debe planear cómo se
creará.

En particular, la planeación no termina con el boceto de un artículo o la descripción de

un servicio, sino que también consiste en encontrar una forma eficiente de fabricar el
producto que garantice una cantidad suficiente del mismo, con el fin de satisfacer la
demanda de su entorno. Es decir, debe responder a la pregunta de cómo transformar
todos sus insumos en algo que cumple con los requisitos de los consumidores, clientes y
el medio ambiente.

En una corporación, es el departamento de ingeniería o el de investigación y desarrollo

se encargan de resolver tal interrogante. En las compañías pequeñas, una sola persona
sería la única encargada de esta actividad vital.

Sea quien sea el encargado, es necesario que planee los tipos y cantidad de materiales,
las habilidades y el número de personas que se requieren, además del proceso real por el
que deben pasar los insumos para ser transformados en productos.

Capítulo 10
Pág. 8
 10.2.2 DISEÑO DE LOS PROCESOS DE LAS OPERACIONES
Luego de planificado, la organización debe establecer el método correcto para
transformar los recursos en el producto que desea. En general, los productos son
diseñados para su producción mediante cualquiera de los siguientes procesos: la
estandarización, el diseño modular o la producción a la medida.

Estandarización

Cuando una organización genera grandes volúmenes de productos similares para

muchos clientes suele recurrir a la estandarización de sus diseños como un modo de
abaratar costos, aumentar la eficiencia de sus procesos, acelerar la producción y mejorar
el control de calidad de los productos terminados.

Estandarizar: método que Estandarizar corresponde a tener un método que permita brindar un producto o fabricar
permita brindar un componentes intercambiables idénticos. De este modo, quizás no se obtenga lo que un
producto o fabricar cliente precisamente lo que desea, pero tiende a generar menos costos que un producto
componentes idénticos. diseñado a la medida. Asimismo, cuando los clientes que necesitan que ciertos productos
funcionen de manera uniforme siempre obtendrán un artículo que cumple con sus
expectativas, como Cerco con el cemento.

Diseño modular

Un diseño modular implica la creación de un bien por partes o módulos, los que se
Diseño modular: implica la
pueden combinar o intercambiar para crear diversos productos. Así, los notebook están
creación de un bien por
compuestos por una serie de componentes que se pueden modificar las necesidades de
partes o módulos, los que
los clientes.
se pueden combinar o
intercambiar para crear
El diseño modular permite que los artículos sean reparados con rapidez, lo que
diversos productos.
disminuye el costo del proceso de reparación. Las casas prefabricadas son construidas
con base en un diseño modular y, muchas veces, cuestan la cuarta parte que las
construidas en forma convencional. Ahora bien, como muchos componentes modulares
están integrados, casi siempre la falla de una parte requiere que se sustituya el
componente entero.

Hacer a la medida

Como su nombre lo indica, los productos hechos a la medida tienen por objeto cumplir
Productos hechos a la
con las necesidades o los deseos de un cliente particular, siendo ellos quienes tienen
medida: buscan cumplir
opciones y determinan el producto final. Los artículos hechos a la medida suelen ser
con las necesidades de un
únicos —como los cuadros pintados por encargo y la ropa de diseñador— o muy
cliente particular.
grandes, como puentes o submarinos.

Los diseños hechos a la medida proporcionan instrumentos para interactuar con los
consumidores y seguir las entregas. Por ejemplo, si bien pueden existir similitudes entre
Productos hechos a la
medida en masa:
satisfacen las necesidades
de un número considerable
Capítulo 10
de clientes individuales. Pág. 9

Capacidad: la carga
máxima que puede operar
una unidad de medida
(máquina, área, trabajador,
u otro) de la organización.
barcos, por lo general, los astilleros diseñan y construyen cada barco para que cumpla
con las necesidades del cliente que lo usará.
El concepto de los productos hechos a la medida en masa se refiere a aquellos que
satisfacen las necesidades o los deseos de un número considerable de clientes
individuales. El cliente elige el modelo, tamaño, color, estilo, diseño u otra característica
del producto. Por ejemplo, Arma Tu Bici1 es una empresa chilena que permite diseñar tu
bicicleta de acuerdo a tu personalidad, definiendo colores, accesorios y componentes.
Asimismo, algunos servicios, como los paquetes de viajes, también se diseñan a la
medida para un número considerable de clientes individuales.
10.2.3 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
Diseñado el los productos, la empresa se debe preocupar de la planeación de la
capacidad, lo que inevitablemente se relaciona con prever la demanda que se espera
recibir. En particular, el concepto de capacidad alude a la carga máxima que puede
operar una unidad de medida (máquina, trabajador, sucursal, departamento u otro) de la
organización. La capacidad máxima se puede expresar en términos de insumos o
productos. Por ejemplo, un cine podría expresar su capacidad máxima en términos de
butacas, una peluquería en términos del número máximo de clientes que puede atender
con efectividad (con comodidad y cortesía) en un momento dado.
La correcta planeación de la capacidad instalada permite satisfacer y, por consiguiente,
retener a los clientes. Ahora bien, excesos de capacidad elevan los costos de operación y
vuelven menos eficientes los procesos, pues no se emplean los recursos en su capacidad
óptima.
10.2.4 PLANEACIÓN Y UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES
Una vez que la organización sabe cuál proceso utilizará para crear sus productos y la
capacidad que requiere para realizar tales procesos, puede diseñar y construir una
instalación adecuada para ello. En particular, las empresas deben decidir dónde ubicarán
las instalaciones productivas, qué distribución es más conveniente para producir su
producto e, incluso, qué tecnología emplearán para el proceso de transformación.
Asimismo, el lugar donde la empresa ubicará sus instalaciones es muy importante por los
elevados costos que muchas veces representan lo que complica modificarla con facilidad.
De este modo, cuando una organización decide cambiar de ubicación o abrir una
instalación en otro lugar, debe prestar suma atención a una gran cantidad de elementos
que pueden ser determinantes. Por ejemplo, se deben considerar factores de sus
clientes (cercanía, facilidad de acceso, entre otros) en caso de ser una tienda, o de otros
1
Arma Tu Bici (2016). Nosotros. Disponible en: https://www.armatubici.cl/nosotros/
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Disposición de lugar fijo:
trasladar todos los recursos
necesarios para crear el
producto a donde se
ubicará éste finalmente.
Disposición por procesos:
divide el proceso de
transformación en áreas
que realizan procesos
afines.
Disposición por productos:
establece la división de la
producción en actividades
relativamente pequeñas
que son asignadas a
trabajadores que están
fijos en un lugar mientras
el producto pasa de uno a
otro en una línea de
montaje.
como la disponibilidad de materias primas, facilidad de distribución y las influencias
climatológica en caso de ser una fábrica.
Asimismo, actualmente el internet ha jugado un papel fundamental en el proceso de
venta de muchas empresas. Con la masificación de las redes sociales y la apertura hacia
el internet, cada vez es más común ver empresas que atienden en sus canales
tradicionales físicos y en canales online, o, incluso, sólo en canales online. A través de los
sitios web los clientes e inversionistas no sólo pueden obtener información sobre las
empresas, sino que también comprar y vender sin necesidad de tener tiendas físicas.
De este modo, como usted puede imaginar, la decisión de ubicar las instalaciones es muy
complicada y requiere la evaluación de muchos factores que, en algunos casos, no se
pueden medir con precisión en el corto plazo.
10.2.4.1 DISPOSICIÓN DE INSTALACIÓN
Como se señaló, uno de los elementos que se deben desarrollar al momento de planear
las instalaciones es la disposición de la misma. Esta no es una tarea sencilla y muchas
veces puede involucrar un alto grado técnico. En particular, podemos distinguir entre
tres disposiciones básicas: de lugar fijo, por procesos y por productos.
Una organización que emplea una disposición de lugar fijo traslada todos los recursos
necesarios para crear el producto a una ubicación central pues el producto debe ser
creado en el lugar donde se ubicará finalmente. Este es el caso de un edificio, un puente
o un hospital. De este modo, una organización que utiliza una disposición de lugar fijo se
conoce como una organización por proyectos ya que, por lo regular, está implicada en
proyectos grandes y complejos, como los de construcción. Por lo mismo, en general este
tipo de organizaciones fabrican un producto único, necesitan de trabajadores muy
capacitados, producen muy pocas unidades y tienen costos de producción unitarios
elevados.
Por su parte, una organización que utiliza la disposición por procesos divide el proceso
de transformación en áreas que realizan procesos afines. Por ejemplo, un hospital posee
una unidad de kinesiología, urgencia, oftalmología, entre otras. En ocasiones, este tipo
de estructura se conocen como organizaciones intermitentes porque manejan un
volumen de productos más bajo que las de por proyectos. Ahora bien, también generan
productos sujetos a las especificaciones de los clientes, pero producen relativamente
más unidades de cada producto. Dado el pequeño –pero mayor- volumen de producción,
el costo unitario de producción es casi siempre es elevado.
Finalmente, una organización que tiene una disposición por productos establece la
división de la producción en actividades relativamente pequeñas que son asignadas a
trabajadores que están fijos en un lugar mientras el producto pasa de uno a otro en una
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Pág. 11
 línea de montaje. Así, cada persona desempeña sus actividades por turno.

A las empresas que utilizan líneas de montaje se les conocen como organizaciones de
producción continua, pues funcionan en forma continua para elaborar productos
bastante estandarizados. Por ejemplo, una empresa productora de sillones tendría un
área donde se arman los esqueletos de madera, otra donde se tienen el cortado y la
costura, y otra de tapizado y armado. Al generar un producto estándar a un elevado
número de unidades, se tiene que el costo de producción relativamente bajo por unidad.

Ahora bien, una cuarta alternativa corresponde a una combinación de disposiciones. Por
ejemplo, un fabricante de automóviles puede emplear una línea de montaje (disposición
de productos), pero también una disposición de procesos para la planeación de la
estrategia de ventas y marketing.

Tecnología: conjunto de
conocimientos, técnicas e
instrumentos que,
correctamente aplicados,
permiten crear soluciones
útiles y ejecutar procesos.

Capítulo 10
Pág. 12

Tecnología: corresponde al
conjunto de
conocimientos, técnicas e
instrumentos que,
correctamente aplicados,
permiten crear soluciones
útiles y ejecutar procesos.
10.2.4.2 TECNOLOGÍA
Finalmente, dentro de la planeación y diseño de las instalaciones la firma debe
seleccionar la tecnología con la que piensa operar. La tecnología corresponde al
conjunto de conocimientos, técnicas e instrumentos que, correctamente aplicados,
permiten crear soluciones útiles y ejecutar procesos.
En particular, todas las industrias poseen una tecnología básica que dicta la esencia de su
proceso de transformación. Por ejemplo, los aserraderos siempre están tratando de
mejorar sus técnicas de producción de aserrín. Los servicios de salud están
constantemente investigando sobre tecnologías médicas y farmacéuticas para mejorar la
calidad de sus servicios.
De este modo, la elección de la tecnología es una decisión de largo plazo que debe ser
considerada con cuidado por la organización.
10.2.5 OPERACIONES SOCIALMENTE RESPONSABLES
Durante mucho tiempo se cuestionaba el impacto que las empresas tenían en el
medioambiente y el rol que jugaban en los problemas de las comunidades en las que se
insertaban, sin embargo, como se planteó en el capítulo 5 de RSE, es evidente que las
organizaciones afectan al ecosistema desde diversas dimensiones (ambientales, sociales,
culturales, entre otras) a una gran velocidad y, por tanto, debe ser responsable de los
efectos que su actuar genera en la sociedad.
Los sistemas de producción y de operaciones están avanzando velozmente para alcanzar
la sostenibilidad y reducir al mínimo las repercusiones negativas en el entorno social.
Pese a lo que se pensaba con anterioridad, las actividades socialmente responsables
pueden ser acordes con el incremento de la productividad y satisfacción de los clientes.
De lo anterior nacen iniciativas como la certificación B Corps o Empresas B, que surge en
2008 y poco a poco ha ido ganando terreno en nuestro país. Las Empresas B son
empresas que hacen un compromiso real y legal, para operar utilizando el mercado para
resolver problemas sociales cuestionando el lucro.
En particular, son empresas que con fines de lucro, pero a las que no les es indiferente el
modo en cómo logran ese lucro. Ellas buscan hacerlo de manera responsable con
ciudadanía y su entorno. De este modo, se establecen una amplia gama de rigurosos
estatutos necesarios para poder certificarse. En Chile existen cerca de 42 empresas con
la certificación al año 2016, entre las que figura Buin Zoo y Parque del Recuerdo2.
Este nuevo tipo de mirada implica un cambio de paradigma en toda la AO, desde el modo
en que se resuelven dónde será la ubicación óptima de instalaciones, el modo en que se
2
Más información sobre las empresas B y las entidades certificadas en Chile en: http://www.bcorporation.net/
Capítulo 10
Pág. 13
 realizará el transporte de productos, qué planes de producción deben ser realizados,
entre otros.

De este modo, las soluciones a los problemas serán diferentes y la información necesaria
también puede serlo, pero el entorno exige que las empresas optimicen sus
rentabilidades considerando su impacto en la sociedad, estableciendo así una serie de
restricciones que limiten los efectos adversos de sus operaciones.

10.3 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Una función central de las operaciones es la Administración de la Cadena de Suministro
Administración de la
(SCM o Supply Chain Management), es decir, el conectar y vincular todas las partes o
Cadena de Suministro
miembros del sistema de distribución de modo tal que se logre satisfacer a los clientes.
(SCM o Supply Chain
Management): conectar y
En otras palabras, SCM es la integración y coordinación de las distintas personas y formas
vincular todas las partes o
relativas al modo en que una empresa encuentra los insumos necesarios para elaborar
miembros del sistema de
sus productos (bienes, servicios o ideas) y los entregar a sus clientes. Una administración
distribución de modo tal
que se logre satisfacer a los efectiva de la cadena de suministros puede reducir los costos de inventario, transporte,
clientes. almacenamiento y empaque, al tiempo que aumenta la satisfacción del cliente.

De este modo, la administración de la cadena de suministro integra a proveedores, la

empresa, distribuidores mayoristas y minoristas, clientes y consumidores finales en un
flujo constante de información y productos. Asimismo, también se pueden encontrar
ligado al área de marketing en algunos aspectos de la logística (almacenaje, empaque y
distribución).

Así, al ser la SCM una secuencia de procesos que tiene como objetivo satisfacer al cliente
final al elaborando el producto y agregándole valor en el proceso, si algún proceso de la
cadena falla, el producto final no se entregará en las condiciones ideales al cliente. Por lo
mismos, es necesario que todo el sistema fluya de modo adecuado.

En particular, en la siguiente figura se presenta el esquema de procesos a nivel general

de una cadena de suministro, el cual será explicado en detalle a continuación.

Capítulo 10
Pág. 14
 10.3.1 COMPRAS
Cuando se habla de las compras o adquisiciones se hace referencia al cómo, dónde y
Compras se refieren a la
Compras: cuándo se conseguirán los insumos y materia prima necesaria, además de en qué
obtención ladeobtención de
todos los
todos momento se suministrarán al proceso. Así, las compras se refieren a la obtención de
materialeslos (tangibles
materialese
(tangibles
intangibles) e intangibles)
que la
todos los materiales (tangibles e intangibles) que la organización requiere para
que la organización
organización requiere para desarrollar sus procesos.
requiere
desarrollarpara desarrollar
sus procesos.
sus procesos. En general, las empresas poseen un departamento de compras encargado de conseguir
los artículos (bienes, servicios e ideas) de la calidad deseada, en las cantidades
adecuadas y al costo más bajo posible. Por ejemplo, cuando Cerco se encuentra creando
una bodega no sólo debe comprar materiales de construcción como cemento, sino que
también maquinaria y equipamiento, suministros para la producción (combustible,
electricidad, etc.) y artículos de oficina para poder realizar las boletas, cotizaciones y
otros.

De este modo, es responsabilidad del departamento de compras ubicar a los

proveedores de esos productos y evaluarlos. Ahora bien, algunas organizaciones pueden
crear los artículos que necesitan de forma más económica y eficiente que un proveedor
externo. Por ejemplo, ARAUCO es una compañía forestal que cuenta con plantaciones
forestales que le permiten generar celulosa y, luego, productos derivados del papel
como decomurales, papeles de envolver, papel tissue, entre otros3.

Por otra parte, a veces las empresas consideran que no es conveniente fabricar o
comprar un bien y, en tal caso, contratan a otra organización para que lo haga. Por
ejemplo, en nuestro país operan muchas empresas entregan servicios de telefonía móvil
que sólo son operadores móviles, es decir, no poseen antenas propias sino que pagan
por usar cobertura con sus clientes, WOM es un ejemplo de esto. Por lo regular, la
decisión de comprar, fabricar o arrendar un bien que se requiere depende del costo, la
disponibilidad del producto y la confiabilidad del proveedor. Se profundizará en este
tema en el tópico de outsourcing (subcontratación),

3
Arauco (2016). Disponible en: http://www.arauco.cl/

Producción: donde se da la
transformación de la Capítulo 10
materia prima en un
producto terminado.
Pág. 15

Distribución: donde se
busca entregar al cliente el
producto final.
Administración de
inventario: determinar los
métodos de registro, los
niveles de rotación, las
formas de clasificación y las
cantidades a ordenar o
producir, según sea el caso.
10.3.2 PRODUCCIÓN
Una vez que se tienen los insumos necesarios, corresponde al proceso de producción
donde se da la transformación de la materia prima en un producto terminado. La
producción requiere lograr una integración expedita y flexible de las distintas actividades
involucradas. Asimismo, se requiere comprender con claridad lo que la empresa puede
hacer o no con relación a las estructuras de los procesos. Por ejemplo, en el caso de un
restaurante es necesario que cuando el hostess guie a los clientes a su mesa el mesero se
acerque a tomar el pedido y el cocinero logre ejecutarlo dentro de un tiempo adecuado.
La clave para ello está en establecer un trabajo colaborativo no sólo al interior de la
organización, sino que también con agentes externos como pueden ser el proveedor y
cliente. En empresas Business-to-Business es más común que se hagan asociaciones con
proveedores o clientes para el desarrollo de proyectos de gran envergadura que pueden
beneficiar a ambas partes, sin embargo, las empresas de consumo masivo también
realizan iniciativas en este ámbito. Un ejemplo de ello es el Concurso Sabores de Lay´s,
donde se ofrecía premios a quienes propusieran sabores y a quienes votaran por los
sabores más atrayentes4.
10.3.3 DISTRIBUCIÓN
Finalmente, después de la producción viene la distribución, que es donde se busca
entregar al cliente el producto final, lo cual se puede hacer de forma directa o por medio
de mercados mayoristas y minoristas, entre otros. Las empresas deben cumplir con una
serie de procedimientos para entregarle al cliente un producto, idea o un servicio.
De este modo, se debe realizar una investigación sobre los posibles canales de venta e
identificar los espacios competitivos buscando dar el mejor servicio a los clientes
objetivos, mantener un adecuado manejo de inventario (punto en que se detallará más
adelante) y llegar de la mejor manera al cliente final.
10.3.4 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
La administración del inventario es critica en el éxito de la organización, tanto de
prestación de servicios como de producción de bienes. En ella se deben determinar los
métodos de registro, los niveles de rotación, las formas de clasificación y las cantidades a
ordenar o producir, según sea el caso.
Una vez que se han adquirido los bienes que se necesitan para realizar un producto
(bien, servicio e ideas), se deben tomar medidas para almacenarlos hasta que se
empleen. Asimismo, las empresas que producen bienes también deben preocuparse de
4
PepsiCo (2013). Crea tu sabor y podrás ganar millones. Disponible en:
http://www.pepsico.cl/Chile/PressReleases/Crea_Tu_Sabor_Y_Podras_Ganar_Millones.html
Capítulo 10
Pág. 16
su almacenamiento en la administración de su inventario hasta el momento de su
distribución.

Como usted puede imaginar, la Administración de operaciones y la Administración de

inventarios deben estar muy bien coordinadas si una compañía quiere ser exitosa. Por
ejemplo, es imposible planear la producción de computadores sin saber si todos los
materiales necesarios están disponibles.

De este modo, las organizaciones deben controlar y registrar su inventario, desde la

materia prima, componentes, producto terminado o parcialmente terminado, y piezas de
equipamiento que utilizan. En esta línea, es posible distinguir tres tipos básicos de
inventarios: inventario de productos terminados, inventario de trabajo en proceso e
inventario de materias primas.

El inventario de productos terminados incluye los bienes que están listos para su venta,
como un computador completamente armado y listo para ser enviado a la distribuidora.

Por su parte, el inventario de trabajo en proceso incluye los productos que están
parcialmente terminados o en alguna etapa del proceso de transformación, por ejemplo
un platillo a medio cocinar está en proceso porque debe pasar por varias etapas más
antes de que se venda.

Finalmente, el inventario de materias primas incluye todos los materiales que han sido
adquiridos y que serán utilizados como insumos para la entrega del producto final. Por
ejemplo, el cemento en el caso de una constructora, las verduras en el caso de un
restaurante.

Se debe considerar que mantener artículos en inventario significan costos para la

organización. De este modo, almacenar insumos, computadores terminados o en
proceso no sólo demanda espacio, sino que tambien se requiere contratar seguros
contra las pérdidas que se pudieran registrar a causa de robo y otros hechos imprevistos.
En particular, existen distintos enfoques para determinar la cantidad de unidades
necesarias de un artículo:

Modelo de la cantidad del pedido económico.

El modelo de la cantidad del pedido económico (CPE) señala que se debe identificar el
número óptimo de artículos que se deben ordenar con el propósito de minimizar los
costos de su administración (ordenar, almacenar y emplear). Así, se debe estimar la
demanda (rotación de los bienes) para determinar la cantidad que debe mantenerse de
forma continua en el inventario.

Administración de inventarios justo a tiempo.

La administración de inventarios justo a tiempo (JIT, Just in Time) emplea cantidades más

Capítulo 10
Pág. 17

Outsourcing: encargar a
proveedores externos para
aquellas actividades que no
son la parte principal del
negocio.
Rutas: la secuencia de
pequeñas de bienes que llegan “justo a tiempo” para su uso en el proceso de
transformación y, por lo tanto, se requiere menos espacio para su almacenamiento y
menos gastos para la administración del mismo. De esta forma, el JIT minimiza el
inventario pues produce un flujo de los bienes del productor que llegan prácticamente
en forma continua a las instalaciones productivas.
Planeación de los requerimientos de materiales.
Finalmente, otro enfoque para la administración de inventarios es la planeación de los
requerimientos de materiales (PRM), es decir, un sistema de planeación que programa la
cantidad exacta de materiales que se requieren para fabricar el producto.
10.3.5 SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING)
El Outsourcing o Subcontratación es el contratar a otras compañías externas para la
realización de la producción, comercialización u otras actividades que resultan poco
rentables y/o no sustantivas, es decir, encargar a proveedores externos aquellas
actividades que no son la parte principal del negocio. Numerosas empresas optan por
subcontratar algunos aspectos de sus operaciones a organizaciones que pueden ofrecer
estos productos con más eficiencia, a costo más bajo y con mayor satisfacción de los
clientes.
Por lo tanto, es posible sostener que el outsourcing consiste en contratar y delegar
procesos de la empresa que no están ligados con la actividad o el giro principal de la
organización, a un tercero, entendiéndose esto a otra empresa externa que tenga
experiencia en el ramo a contratar, permitiendo un mayor enfoque en su objetivo
principal, reduciendo considerablemente los costos.
En particular, la globalización impone presión a los administradores de la cadena de
suministro para que mejoren la velocidad y equilibrio de los recursos frente a los
embates de la competencia. De este modo, la subcontratación, que antes se utilizaba
primordialmente como táctica para bajar costos, cada vez está más ligado a la creación
de una ventaja competitiva en razón de una mejor calidad de los productos, de la
aceleración del tiempo que los artículos tardan en llegar al consumidor y de las
eficiencias generales de la cadena de suministro
El outsourcing permite a las empresas liberar tiempo y recursos para concentrarse en lo
que hacen mejor y crear más oportunidades para enfocarse en la satisfacción del cliente.
Para realizar outsourcing se requiere conocer perfectamente en la cadena de valor de las
actividades donde se encuentra inserta la empresa y encontrar el nicho donde exista la
mayor ventaja competitiva de la organización.
Ahora bien, la subcontratación tiene como principales riesgos el rechazo por parte del
personal a este servicio, un aumento de la dependencia sobre personal externo a la
Capítulo 10
Pág. 18
empresa, la falta de control sobre el personal contratado, entre otros.

10.4 DESCRIBIR LOS PROCESOS: PREPARACIÓN DE RUTAS

Y PROGRAMAS
Una vez que todos los materiales han sido adquiridos y que se ha determinado su uso,
los administradores deben crear rutas, es decir, la secuencia de operaciones por las que
debe pasar un producto. Esta secuencia dependerá de las especificaciones del producto
a generar. Por ejemplo, antes de que los empleados de un restaurante puedan llevar los
platos a la mesa, deben cocinarlos de acuerdo a lo solicitado.

La identificación de los procesos requiere, en primer lugar, acordar un entendimiento

común acerca de los procesos generales, en los que trabaja la organización. Esto puede
hacerse analizando cómo se maneja el cliente desde que entra hasta que sale en sus
interacciones con la organización o cómo se entregan los productos desde su diseño
hasta que llega el bien a manos del consumidor o se presta el servicio al cliente.

Tales actividades claves son específicas en cada organización e influenciadas por el sector
de actividad donde opera, pese a que sus procesos pueden ser similares a los utilizados
por otras organizaciones. De este modo, cualquier organización exitosa necesita obtener
un entendimiento preciso de los mercados y clientes, usuarios o consumidores a quienes
desea o tiene que servir.

Con base en tal conocimiento debe convertir los requerimientos del mercado en una
estrategia corporativa que identifique productos y servicios que se van a ofrecer,
diseñando entonces tales productos y servicios. Se trata de construir un mapa general de
los procesos, es decir, una visión panorámica de los mismos.

En esta línea, un método que goza de popularidad es la Program Evaluation and Review
Technique (PERT), que identifica todas las actividades o hechos principales que se
requieren para terminar un proyecto, los ordena en una secuencia o ruta, establece los
puntos críticos y calcula el tiempo que requerirá cada hecho.

Por ejemplo, la siguiente figura establece los procesos asociados a la reparación de un

automóvil. En primer lugar, el cliente lleva el auto al taller donde el mecánico realiza el
diagnóstico. Realizado aquello, se realiza una discusión del trabajo con el cliente donde
el cliente debe decidir si continua o no con el proceso de reparación. De ser requerido, se
deben verificar la disponibilidad de repuestos, y solicitarlos en caso de que sea necesario,
luego se realiza el trabajo, se prueba la reparación y, si ésta bien realizada, se entrega el
automóvil al cliente. De no estarlo, se debe realizar un trabajo correctivo.

Capítulo 10
Pág. 19
Programación: asigna las Una vez armada la ruta, la administración podrá programar el trabajo a realizar. La
tareas que se deben programación asigna las tareas que se deben desempeñar a departamentos o a
desempeñar a máquinas, trabajadores o equipos específicos.
departamentos o a
máquinas, trabajadores o Así, el objetivo en esta primera etapa de identificación y diseño es obtener un acuerdo
equipos específicos. sobre un conjunto definido de procesos organizacionales, en términos de cuáles son,
cómo están descritos, cuántos son, quiénes intervienen en ellos, cuál es la relación entre
ellos.

Algunos de los beneficios asociados a la descripción de los procesos son que un proceso
bien descrito puede ser comunicado y enseñado, reforzando las posibilidades de la
capacitación y de la inducción. Asimismo, permite estandarizarlos y deja en evidencia
cuáles son los procesos más rentables, donde hay que poner énfasis.

Finalmente, también permiten llevar un mejor control de costos y de cómo se hacen las
cosas, se refuerza el trabajo de la auditoria de procedimientos. De este modo, también
se pueden establecer acciones correctivas en caso de fallas. En esta línea, se puede
destacar la mejora y reingeniería de los procesos.

10.4.1 MEJORA DE LOS PROCESOS

Mejora: la generación de
Cuando una empresa decide mejorar los procesos, lo que busca es perfeccionar lo que se
pequeños cambios en
está haciendo. La mejora consiste en la generación de pequeños cambios en los sistemas
organizacionales.
organizacionales, con el fin de conseguir un mejor rendimiento.
Benchmarking: comparar
sus procesos con las Así, mejorar los procesos incluye practicar benchmarking, es decir, comparar los
mejores prácticas del procesos de la organización con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar.
medio, para aprender y Aunque, en estricto rigor, el benchmarking está a medio camino
mejorar.

Capítulo 10
Pág. 20

Reingeniería de procesos:
cuando una organización
opta por hacer un rediseño
radical y un cambio en la
conceptualización de la
organización, sistemas de
producción y/o dinámicas
de trabajo.
Calidad: grado en que una
organización es capaz de
satisfacer las necesidades
de los clientes que atiende.
entre mejorar y rediseñar, porque los cambios que se proponen a veces son tan grandes
que pueden transformar totalmente un proceso.
De este modo, el benchmarking identifica aquellas prácticas que se deben utilizar para
lograr la excelencia. Es importante destacar que el benchmarking no sólo indaga en la
rama industrial en que se ubican los interesados en descubrir las mejores prácticas, sino
que se trata de identificarlas dondequiera que se encuentren.
Por ejemplo, la Facultad de Economía y Negocios ha implementado en sus ascensores de
la Torre un sistema donde éste se detiene sólo en algunos pisos para manejar la alta
demanda existente. Este modelo pudo ser un benchmark del sistema de colores
establecidos por el Metro de Santiago en hora punta.
De este modo, la mejora de procesos normalmente son cambios pequeños que se
realizan para perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar en aspectos
bien estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo, calidad de atención u otro.
10.4.2 REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS
La reingeniería de procesos se da cuando una organización opta por hacer un rediseño
radical y un cambio en la conceptualización de la organización, sistemas de producción
y/o dinámicas de trabajo. Así, hacemos reingeniería de procesos para obtener un
beneficio mayor, con la probable consecuencia de que el cambio en el proceso también
sea grande. Por lo tanto, no es necesario entrar demasiado al detalle del funcionamiento
previo del proceso, sino que es suficiente con una descripción general.
De este modo, una etapa clave en la reingeniería de procesos es el identificar los
procesos, las variables críticas y valores idealizados que interesan a los clientes. Inventar
propuestas consistentes, con responsabilidad social y en armonía con el propósito de la
organización.
En particular, las organizaciones muchas veces deben enfrentar cambios radicales al
modo en que realizan sus procesos y asumir los riesgos que esto implican. Por ejemplo,
cuando los costos son muy elevados, el sistema de producción poco eficiente, los
productos no tienen una buena respuesta en el mercado o la firma se encuentra en una
posición claramente inferior a la competencia.
10.5 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
La calidad es un elemento fundamental de la AO, pues los productos defectuosos pueden
arruinar a una organización, sobre todo a la luz de la intensa competencia extranjera y de
clientes cada vez más exigentes. En particular, la calidad es el grado en que una
organización, a través de sus productos, es capaz de satisfacer los requerimientos y
necesidades de los clientes que atiende.
Capítulo 10
Pág. 21
Calidad Total: que los
clientes estén satisfechos y
todos al interior de la
organización hagan las
cosas correctas en forma
correcta.
Administración de la
calidad total (ACT): el
compromiso uniforme con
la calidad en todas las
áreas de la organización,
fomentando una cultura
que satisfaga la percepción
de la calidad que tienen los
clientes.
ISO 9000: normas
diseñadas para garantizar
que se cumplan las normas
de calidad para los clientes.
Asimismo, buscando mantener o recuperar la ventaja competitiva, algunas
organizaciones han adoptado la posición de la administración de la calidad total (ACT). La
Calidad Total es el proceso de gestión que conduce a que los clientes de una
organización estén completamente satisfechos y todos al interior de la organización
están haciendo las cosas correctas en forma correcta. Por su parte, la administración de
la calidad total (ACT) es una propuesta que plantea que el compromiso uniforme con la
calidad en todas las áreas de la organización, fomentando una cultura que satisfaga la
percepción de la calidad que tienen los clientes.
De este modo, ACT implica la coordinación de las actividades con miras a aumentar la
satisfacción de los consumidores, incrementar la participación de los empleados,
establecer relaciones con los proveedores y, en general, fomentar una cultura
organizacional de mejoría continua de la calidad en todos los procesos de la
organización. En otras palabras, las empresas con ACT ven el control de calidad como un
elemento del producto mismo y no sólo como una función del proceso de las
operaciones.
Así, el ciclo de administración de calidad de una organización comienza desde la
interpretación de las necesidades de los clientes, la definición del diseño de los
productos y el control interno de la calidad de los mismos, además del control externo
que se genera y la retroalimentación por parte de los consumidores. La siguiente figura
ilustra el ciclo de calidad señalado.
Ahora bien, antes de realizar ATC, la empresa debe establecer la norma de calidad que
desea para poder determinar si los productos cumplen con ella. Así, existen
organizaciones que han creado normas a seguir. Destaca la International Organization
for Standardization (ISO) que ha creado una serie de normas para administrar la calidad,
denominadas ISO 9000, las que han sido diseñadas para garantizar que se cumplan las
normas de calidad para los clientes. Dichas normas son un marco para documentar la
manera en que un negocio certificado lleva sus registros, capacita a los empleados,
prueba los productos y arregla los defectos.
Establecidos los límites deseados de calidad, las empresas llevan a cabo proceso de
inspección y de muestreo para controlar que se estén cumpliendo los estándares
acordados.
Capítulo 10
Pág. 22
Capítulo 10
Pág. 23

Inspección: consiste en
examinar y medir las
características de un
producto utilizando algún
instrumento de medición
para ver si cumple o no los
requisitos especificados.
Muestreo: selección de
una parte del total de
productos.
10.5.1 INSPECCIÓN
Una inspección consiste en examinar y medir las características de un producto
utilizando algún instrumento de medición para ver si cumple o no los requisitos
especificados. De este modo, una inspección revela si un producto cumple con las
normas de calidad o no.
Algunas técnicas de inspección son relativamente sencillas, por ejemplo el pesar el
contenido de las bolsas de azúcar o medir el tiempo que se necesita para que un cliente
reciba su platillo. Otras técnicas de inspección son más elaboradas. Por ejemplo, el
Ministerio de Salud5 determina que los prestadores institucionales de salud (hospitales,
clínicas, entre otros) fija estándares respecto de condiciones sanitarias, seguridad de
instalaciones y equipos, aplicación de técnicas y tecnologías, cumplimiento de protocolos
de atención, competencias de los recursos humanos, y en toda otra materia que incida
en la seguridad de las prestaciones.
Las organizaciones suelen inspeccionar los insumos que adquiere, el trabajo en proceso y
los productos (bienes, servicios e ideas) terminados. De este modo, se establecen
mecanismos de control que son reactivos y preventivos. Esto pues la inspección de
productos adquiridos y terminados ocurre después del hecho, mientras que la inspección
del trabajo en proceso es preventiva. Es decir, el objeto de la inspección de los primeros
es determinar su grado de calidad. Por su parte, para los que están en proceso el
propósito es encontrar los defectos antes de terminados, de modo que se puedan hacer
las correcciones necesarias.
10.5.2 MUESTREO
Una pregunta relevante en el caso de la inspección se refiere a la cantidad de artículos
que se deberían inspeccionar, es decir, el muestreo. La decisión se relaciona
directamente con el costo del proceso de inspección, lo destructivo de tal proceso
(algunas pruebas duran hasta que el producto falla) y el posible costo de las fallas de los
productos en términos de seguridad y vidas humanas. Por ejemplo, el fallo en el
funcionamiento de un avión es mucho más complejo que un fallo en una bombilla de luz.
Cuando los procedimientos de inspección son muy costosos, ya sea pues utilizan
equipamiento elaborado, destruyen los productos y/o requieren una cantidad
considerable de horas para su ejecución, es deseable probar sólo una muestra de la
producción. Así, si la muestra pasa la inspección, el inspector la empresa supone que
todos los artículos del lote del que se obtuvo la muestra también lo harán. No obstante,
siempre existirá el riesgo error.
5
MINSAL (2011). Atención de calidad en salud. Disponible en:
http://web.minsal.cl/portal/url/item/b644fa9a8af8d5cce040010164011221.pdf
Capítulo 10
Pág. 24
Sin embargo, en muchas ocasiones, la seguridad y la vida humana dependen del debido
funcionamiento de algunos bienes. En este caso, incluso aunque el proceso de inspección
sea costoso, el posible costo de sistemas con fallas (seguridad y vidas humanas) es muy
grande como para no inspeccionar el total de la producción.

REFERENCIAS
1. FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo
cambiante, 7ma Ed., McGraw Hill. Capítulo de Introducción y Capítulo 10.
2. KELLY, MCGOWEN (2012). BUSN, 4ta Ed., CENAGE Learning. Capítulo 17.
3. BRAVO CARRASCO (2011). Gestión de procesos. Santiago de Chile: Evolución SA.
Capítulo 1
4. MARIÑO NAVARRETE (2001). Gerencia de procesos. Alfaomega. Capítulo 3
5. MADRIGAL (2012). Operaciones Verdes: El siguiente paso en la transición hacia la
Sostenibilidad. Think Green 2012.
6. CAMACHO, GÓMEZ & MONROY (2012). Importancia de la cadena de suministros
en las organizaciones. 10th Latin American and Caribbean Conference for
Engineering and Technology 2012. Disponible en:
http://www.laccei.org/LACCEI2012-Panama/RefereedPapers/RP200.pdf
7. RICHARD, ROBERT, NICHOLAS & NICHOLAS (2009). Administración de
Operaciones: Producción y Cadena de Suministros, 12va Ed., Editorial Mc Graw
Hill.

Capítulo 10
Pág. 25
Apéndices
Pág. 26