ASIGNATURA:

CASOS EMPRESARIALES

ACTIVIDAD 7

PRESENTA:

CATALINA BARRETO ALTURO ID 654852

YENIFFER MOLINA ID 655142

NRC 1880

DOCENTE:

JULIAN ANDRES MARTINEZ

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ, COLOMBIA

2020
 INTRODUCCION

El análisis de casos empresariales está basado en fenómenos, situaciones, hechos,

vivencias de una situación de la empresa y da oportunidad de generar posibles soluciones a
la situación dada desde diferentes enfoques. El propósito de un método de casos es dar la
oportunidad de adquirir un entendimiento generalizado de los problemas que pueden
encontrar y de ayudarles a desarrollar habilidades y destrezas para su solución, de una
forma sistemática, que conduzca a soluciones viables.

Se puede definir como la descripción narrativa que hace un grupo de observadores de

una determinada situación de la vida real, incidente o suceso, que envuelva una o más
decisiones. Este debe contener además del hecho o problema, la información básica
apropiada que conduzca a la decisión o decisiones que conlleven a una solución, o varias
opciones. El método de casos desarrolla en los participantes un amplio conocimiento de la
naturaleza humana y de su psicología que es la materia prima del individuo, con la
característica de desarrollar gradualmente la capacidad de comunicarse.

El sistema de casos puede contribuir grandemente al desarrollo de las habilidades del ser
humano en la medida en que vincula al participante con hechos reales y le permiten
desarrollar su propio análisis y adoptar una solución que considere adecuada. En este
sentido los casos presentan las siguientes características:

• Permiten la aplicación de conceptos teóricos y técnicos probados en la vida real.

• Ayudan a desarrollar habilidades tanto para resolver problemas, como para tomar
decisiones.

• Requiere de una participación activa y favorecen al desarrollo de las facilidades de

comunicación.

• Pueden replicar situaciones de crítica, de riesgo o incertidumbre, que son propios de la

vida real.
• Contribuyen a dar un enfoque práctico y pragmático a situaciones diversas y variadas.
[ CITATION VEL09 \l 9226 ]

La empresa la cual vamos a generar el análisis de caso empresarial es una empresa

colombiana que no se hizo famosa inicialmente por la fabricación del primer producto que
fabrico sino tuvo que reestructurarse y hoy la conocemos como Plásticos Rimax S.A.S. que
es una empresa dedicada a la transformación y comercialización del plástico que desarrolla
una amplia gama de productos decorativos para el hogar y para el comercio en general.

Ofrecen más de 260 productos distribuidos en varias líneas de comercialización y las

líneas más importantes son: Muebles, Armarios, Hogar, Mascotas, Jardinería, Infantil,
Institucional, Ferretería y Cocina que gozan de una amplia variedad de estilos y colores que
hacen fácil, agradable y productiva la vida de las personas.[ CITATION PLA20 \l 9226 ]
Tabla de contenido
INTRODUCCION..............................................................................................................................2
HISTORIA........................................................................................................................................7
MISIÓN...........................................................................................................................................9
VISIÓN..........................................................................................................................................10
VALORES DE LA EMPRESA............................................................................................................11
COMPROMISO CON LA CALIDAD.............................................................................................11
INNOVACIÓN...........................................................................................................................11
HONESTIDAD E INTEGRIDAD...................................................................................................11
RESPETO Y RECONOCIMIENTO A EMPLEADOS CLIENTES Y PROVEEDORES............................11
COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE..............................................................................11
OBJETO SOCIAL.............................................................................................................................12
POSICIÓN EN EL SECTOR ECONÓMICO.........................................................................................13
ANÁLISIS DE CASO........................................................................................................................14
LA COMPETENCIA SE APROVECHA DE LA MARCA RIMAX............................................................14
JUSTIFICACION.........................................................................................................................14
OBJETIVO GENERAL.................................................................................................................15
OBJETIVOS ESPECIFICOS..........................................................................................................15
PLANTEAMIENTO DEL CASO....................................................................................................15
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN EL CASO.....................................................16
Líneas de negocio....................................................................................................................16
La estrategia de Plásticos Rimax.............................................................................................17
MATRICES DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL.................................................................................18
MATRIZ DOFA RIMAX...................................................................................................................18
ANÁLISIS EXTERNO DOFA RIMAX............................................................................................19
ANÁLISIS INTERNO DOFA RIMAX............................................................................................19
ANÁLISIS DE POSICIÓN DOFA RIMAX...........................................................................................20
ANÁLISIS DE ESTRATEGIA MATRIZ DOFA......................................................................................22
ESTRATEGIAS Y ACCIONES DO.................................................................................................23
ESTRATEGIAS Y ACCIONES DA.................................................................................................23
ESTRATEGIAS Y ACCIONES FO..................................................................................................23
ESTRATEGIAS Y ACCIONES FA..................................................................................................23
ESTRATEGIAS OFENSIVAS.............................................................................................................24
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS..........................................................................................................24
ESTRATEGIAS REORIENTACION....................................................................................................24
ESTRATEGIAS SUPERVIVENCIA.....................................................................................................24
MATRIZ PEST- PESTEL RIMAX.......................................................................................................24
Aspectos Políticos de la matriz PEST y PESTEL........................................................................25
Aspectos Económicos de la matriz de PEST.............................................................................25
Aspectos socioculturales de la matriz PEST............................................................................25
Aspectos ecológicos de la matriz PESTEL................................................................................25
Aspectos legales de la matriz PESTEL......................................................................................26
MATRIZ PESTEL RIMAX.................................................................................................................26
Político - legal..........................................................................................................................27
Económico - industrial.............................................................................................................27
Socio - cultural.........................................................................................................................27
Tecnológico..............................................................................................................................28
MATRIZ MEFI RIMAX....................................................................................................................28
Construcción de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI).........................................29
Realización de una lista de fortalezas y debilidades...............................................................29
RESULTADOS DE ANALISIS MATRIZ MEFI RIMAX....................................................................31
MATRIZ MEFE RIMAX...................................................................................................................31
Construcción de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE)..................................31
RESULTADOS DE ANALISIS MATRIZ MEFE RIMAX.........................................................................34
MATRIZ MPC................................................................................................................................34
RESULTADOS DE ANALISIS MATRIZ MPC RIMAX..........................................................................35
MATRIZ BCG.................................................................................................................................36
RESULTADOS DE ANALISIS MATRIZ MEFE RIMAX.........................................................................37
CADENA DE VALOR.......................................................................................................................38
Grado de integración:..............................................................................................................38
Panorama industrial:...............................................................................................................39
El panorama de segmento:......................................................................................................39
El panorama geográfico...........................................................................................................39
PROPUESTA DE SOLUCIÓN E IMPLEMENTACIÓN.........................................................................39
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA.....................................................................................39
DESCRIPCIÓN......................................................................................................................39
CONCLUSIONES Y ANALISIS INTERNO...........................................................................................41
Referencias...................................................................................................................................44
 HISTORIA
Rimax es la marca que ha entregados durante más de 64 años, soluciones innovadoras al
alcance de todos; se ha dedicado a la producción y comercialización de productos plásticos,
con los cuales llega a más de a los continentes de América, Europa, Asia y Oceanía.

Mediante la innovación permanente, Plásticos Rimax continuará satisfaciendo las

necesidades de organización y amoblamiento, ofreciendo diseño, durabilidad y practicidad.[
CITATION PLA20 \l 9226 ]

Imagen 1: Logo Rimax

Fuente Rimax (https://www.rimax.com.co/es/)

“Véndame una Rimax”, esa es la frase que Rafael Sinkovicios, Isaac Gilinski y Max
Gilinski nunca se imaginaron escuchar cuando en 1953 crearon la fábrica de juguetes
caleña Rimax que hoy, 64 años después, es un imperio de productos de plástico y ha
posicionado su marca como un nombre genérico de cualquier producto de este tipo.

El negocio en el exterior va tan bien, según Chacón, que la compañía empezó a abrir
oficinas para fortalecer su presencia, tal y como ha sucedido hasta ahora en los países que
más le están representado ingresos: Perú, Ecuador y muy pronto en Panamá, desde donde
manejará todo el mercado centroamericano. La empresa está exportando el 40% de su
producción según cifras dada por la revista dinero y las ventas al exterior alcanzan US$28
millones.[ CITATION DIN13 \l 9226 ]

Actualmente se trata de una compañía con más de 250 productos plásticos distribuidos
en 6 líneas: muebles, mesas, armarios, closets, productos de organización, productos para el
aseo, línea industrial, línea institucional, más del 50% de las ventas las generan las líneas
diferentes a las sillas. La planta de la empresa está construida en más de 25.000 metros
cuadrados, genera 750 empleos directos y un poco más de 1.000 empleos indirectos, desde
allí se surte todo el país.

Inició sus operaciones soñando con ser un líder en la fabricación de pelotas de plástico,
juegos de mesa y collares de fantasía. Pero en 1982 la firma empezó a dedicarse a la
producción de envases plásticos para aprovechar las oportunidades de la industria
petroquímica y de consumo masivo, líneas que estaban dedicadas principalmente al negocio
institucional. A raíz de que las firmas de estos sectores fueron integrando sus procesos,
Rimax decidió migrar y en 1989 empezó a fabricar la tradicional silla plástica blanca, que
en algún momento ha hecho parte de la vida de todo colombiano.

Hoy la empresa cuenta con seis líneas de negocio (muebles y jardín, armarios, hogar,
ferretería, industrial e institucional) y 350 productos, y aunque la tradicional silla plástica
representa las mayores ventas por unidad, Rimax quiere apostarle a ser reconocida como la
empresa de productos plásticos para cualquier lugar del hogar.

Frente a la constante innovación de la empresa, su Gerente General Hernando José

Chacón Ramírez afirma que “lo que ha demostrado Rimax es que se ha reinventado tres
veces, lo que es importante, porque si no hubiese pasado hoy no existiría la compañía”. Por
tal motivo la empresa de Plásticos Rimax S.AS. Más que una empresa colombiana es un
ejemplo a que no debemos quedarnos quietos en lograr el cumplimiento del objetivo sino
que siempre es un deber reinventarse para lograr el éxito y una expansión que la convierta
no en una empresa nacional sino una marca mundial.[ CITATION Tat13 \l 9226 ]
 MISIÓN
La misión es producir y comercializar nacional e internacionalmente para hogares,
instituciones e industria, productos basados en la transformación de resinas plásticas,
innovadores, con diseños modernos, gran funcionalidad y durabilidad para hacer más fácil,
agradable y productiva sus vidas y negocios. El compromiso es proporcionar oportunidades
de desarrollo y reconocimiento a los empleados y proveer a los accionistas el retorno
esperado.[ CITATION Joh13 \l 9226 ]
 VISIÓN
1. Sostener y defender el liderazgo en las líneas de Muebles y Ferretería, siendo la
primera opción para los consumidores.
2. Construir y consolidar la participación en las líneas Hogar e Industrial.
3. Mantener y fortalecer la posición innovadora, apalancados en el diseño de productos
funcionales, en nuevos negocios y en el aumento de la cobertura de atención a
canales y clientes.
4. Aumentar las ventas en volúmenes en los mercados nacional e internacional con el
objetivo de copar al máximo la capacidad instalada.

5. Trabajar en forma permanente para lograr el alineamiento estratégico del Recurso

Humano de la organización.
6. Brindar a cada uno de los colaboradores las oportunidades necesarias para
desarrollarse integralmente como personas y trabajadores, que haga de la
organización un excelente sitio de trabajo.[ CITATION Joh13 \l 9226 ]
 VALORES DE LA EMPRESA

COMPROMISO CON LA CALIDAD

Las acciones de la empresa están encaminadas a satisfacer en forma permanente las
necesidades de los clientes y consumidores, apoyadas en procesos eficientes con altos
estándares de desempeño.

INNOVACIÓN
Se trabaja con creatividad para desarrollar y/o renovar productos, estrategias, procesos y
servicios, con mente abierta y actitud receptiva hacia el cambio, estimulando la
investigación en recursos e insumos, tecnología de punta y necesidades del consumidor.

HONESTIDAD E INTEGRIDAD
La empresa se identifica con un proceder ético determinado por consideraciones de
equidad, justicia, rectitud de nuestros actos y cumplimiento de las normas legales.

RESPETO Y RECONOCIMIENTO A EMPLEADOS CLIENTES Y

PROVEEDORES
Respeto y aprecio a los colaboradores, sus familias y su trabajo reconociendo sus
opiniones, aportes e iniciativas. Se propicia oportunidades iguales para el personal, clientes
y proveedores logrando una relación estable y duradera con la empresa.

COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE

Están comprometidos con el mejoramiento de todos los aspectos ambientales y la
reducción de los impactos potenciales que puedan afectar las generaciones futuras.
Contribuyen de manera activa en los procesos de reciclaje en nuestra región, el país y el
mundo en general.[ CITATION Joh13 \l 9226 ]
 OBJETO SOCIAL
La responsabilidad social hace parte de la filosofía corporativa y los acompaña en cada
acción que realiza. Las personas y comunidades que inspiran las creaciones son un motor
fundamental. La empresa cree firmemente en respetar y promover los Derechos Humanos
Fortalecer nuestra marca Rimax y promover el desarrollo integral de nuestro personal,
clientes, proveedores, colaboradores y accionistas logrando el crecimiento, rentabilidad y
solidez, con responsabilidad social. Rimax promueve el desarrollo integral de todo su
personal, clientes, proveedores, colaboradores y accionistas logrando el crecimiento,
rentabilidad y solidez, con responsabilidad social.
 POSICIÓN EN EL SECTOR ECONÓMICO
Rimax se ha dedicado a la producción y comercialización de productos plásticos que
llega a los continentes de América, Europa, Asia y Oceanía. Mediante la innovación
permanente, Plásticos Rimax continuará satisfaciendo las necesidades de organización y
amoblamiento, ofreciendo diseño, durabilidad y practicidad, la planta principal está ubicada
en Cali- Colombia

Imagen 2: MAPA DE POSICIONAMIENTO LATINOAMERICA

Fuente Rimax (https://www.rimax.com.co/es/puntos-de-venta/)

 ANÁLISIS DE CASO
LA COMPETENCIA SE APROVECHA DE LA
MARCA RIMAX

JUSTIFICACION

El presente estudio de caso surgió debido al impacto que declara la empresa con el
posicionamiento de marcas genéricas en el mercado donde él ha sido líder durante los
últimos 25 años. La investigación tiene como base las líneas de productos que tiene
actualmente y de la misma manera la importancia de tener establecidos criterios de
exhibición para sus productos en los puntos de venta. Se trata de un estudio importante
puesto que el merchandising se ha constituido en una estrategia de ventas en las grandes
superficies y almacenes de cadenas, los cuales tienen cada vez más fuerza y es en esto
donde se debe diferenciar la marca de la competencia pese a que las grandes superficies
tengan sus distribución por departamentos.

No obstante la metodología empleada le puede ser de gran utilidad a la empresa y a

otras empresas que necesiten implementar una estrategia de merchandising y diferencial de
marca. Con una adecuada exhibición se facilita la decisión de compra y preferencia a los
consumidores. Si estas se estandarizan se constituyen en parte de la imagen corporativa de
la empresa y de la identidad de marca.

Durante el recorrido de esta propuesta buscaremos probar que efectivamente hay

una relación entre el posicionamiento de marca tanto en el mercado como en punto de venta
y la mejor rotación del producto en diferentes superficies de compra. De esa maneta se
buscara el fortalecimiento de marca e imagen corporativa.
OBJETIVO GENERAL

Consiste en identificar y desarrollar una propuesta de mercado para las categorías en

general de productos plásticos de la marca Rimax Ltda., en los puntos de venta de grandes
superficies y en mercados informales.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. A partir de investigaciones de mercados realizadas por Plásticos Rimax, la empresa

suministro los árboles de decisión de las diferentes categorías y teniendo en cuenta
los parámetros teóricos se plantearon las diferentes exhibiciones y estrategias
paralelas para solucionar los problemas detectados en relación a la confusión del
consumidor con los productos de la competencia buscando así mismo que esta
estrategia de merchandising reflejara la imagen corporativa.
2. Identificar los aspectos más relevantes de fortalezas y oportunidades como amenazas
y debilidades.
3. Generación de diagnósticos en base a la información analizada en las matrices
realizadas en el estudio de caso.

PLANTEAMIENTO DEL CASO

La empresa Rimax Ltda., no tiene establecidos criterios de exhibición para sus

productos en los puntos de venta. Esto se debe a que no se cuenta con políticas al respecto,
razón por la cual cada ejecutivo de venta y su equipo de vendedores exhiben de acuerdo a
su criterio. Esta situación conlleva a que: El consumidor se confunda. Si un consumidor ve
el producto en un punto de venta pero no puede comprarlo de inmediato, en otro momento
acude a ese mismo u otro punto de venta y la exhibición es totalmente diferente, se puede
confundir y termina comprando el producto de la competencia. Con la exhibición se debe
facilitar la decisión de compra a los consumidores. [ CITATION DAM11 \l 9226 ]
 Las exhibiciones no reflejen la imagen corporativa. Si las exhibiciones son
estandarizadas estas pueden ser parte de la imagen corporativa de la empresa, se pierde
fortaleza e identidad de marca. La identidad de marca es un conjunto de asociaciones de
marca que la compañía aspira a crear y mantener, las exhibiciones podrían convertirse en
parte de esta identidad. Por lo anterior se cree importante estandarizar las exhibiciones a
nivel nacional e internacional.[ CITATION DAM11 \l 9226 ]

CONTEXTUALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN EL CASO

El 8 de Junio de 1953 Rimax inició con el proceso y transformación del plástico.

Productos para niños, artículos para el hogar y productos de fantasía (aretes y collares)
entre otros. En 1982, nació la línea de soplado, con botellas para la industria. Para 1987
Rimax adquirió la tecnología de inyección de muebles monobloque. Posteriormente
desarrolló artículos para el hogar. [ CITATION DAM11 \l 9226 ]

Líneas de negocio

Las líneas más importantes de productos son la de Muebles & Jardín, Hogar, Ferretería e
Industrial, llevando innovación, practicidad y funcionalidad.

Línea Ferretería: esta línea tiene cajas de herramientas de diferentes tamaños, cajas
organizadoras, escalerillas, estanterías y todos los productos relacionados con el concepto
de hágalo usted mismo.

Línea de Hogar: esta línea tiene productos para cada espacio del hogar, el baño, la
cocina, adicionalmente tiene productos relacionados con el concepto de organización como
cajoneros, cajones, cajas multiusos etc.

Línea Muebles: como su nombre lo indica esta línea tiene todos los muebles que
Plásticos Rimax produce: sillas, mesas, butacos, camas asoleadoras etc.

Línea Industrial: esta línea tiene todas las canastillas que Plásticos Rimax produce
para los diferentes sectores industriales.
 Plásticos Rimax utiliza 4 canales para acceder al mercado Nacional, el 72% de la
venta la hace en el canal tradicional (Mayoristas y Distribuidores). El 25% en Almacenes
de Cadenas y el 3% restante corresponden a negocios institucionales.

La estrategia de Plásticos Rimax

Se enfoca en los siguientes aspectos:

Distribución: Plásticos Rimax vende sus productos en los continentes antes

mencionados.

Comunicación: anualmente se realiza un plan de comunicación con el apoyo de una

empresa de publicidad, el cual tienen como objetivo diferenciar a Plásticos Rimax de la
competencia.

Innovación: Todos los años la compañía lanza productos y colores nuevos para
adaptarse a las exigencias del mercado.

Exhibición: la forma de ubicar los productos en los puntos de venta no han generado
aun diferencial para el consumidor.

El gerente de la compañía, Hernando Chacón expone, que a pesar del decrecimiento

que presenta la industria actualmente, donde el sector de plásticos es uno de los más
afectados, Rimax ha logrado crecer a ritmos del 8%.; y es que según la última medición del
Dane, la industria arrojó una cifra en el mes de agosto de una caída de 10,1% y  en el año
corrido el sector viene cayendo 6.6%.[ CITATION DIN13 \l 9226 ]

Para el directivo de la compañía la desaceleración económica y la tendencia

decreciente en el índice de confianza del consumidor afecta sectores que no mueven
productos de consumo básico de la canasta familiar y que son segunda o tercera opción de
compra. Explica que el sector plásticos se ve afectado por dos segmentos, el sector
automotriz, debido a que sus ventas están decreciendo en dos dígitos, y el sector de
productos de hogar, que viene afectado por consumo y por la llegada de productos
importados.[ CITATION DIN13 \l 9226 ]
 Sin embargo, el gerente de Rimax dice que la compañía ha logrado crecimiento
cercano al 8%, aunque espera alcanzar un 9% al final del año, lo que han logrado gracias a
la innovación de productos. La materia prima es otro factor que ha impactado el negocio
debido a que está indexado a los precios del petróleo, lo que ha incrementado los
costos. Sin embargo, la empresa ha logrado mitigar el impacto gracias a las ventas en el
mercado externo, lo que compensa los costos de los insumos.[ CITATION DIN13 \l 9226 ]

MATRICES DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

MATRIZ DOFA RIMAX
La matriz de análisis DOFA o FODA, es una conocida herramienta estratégica de
análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz DAFO en
una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones
estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado
por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La
matriz de análisis DOFA permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas
que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra
empresa.[CITATION ROB13 \l 9226 ]:
 Imagen 3 Matriz DOFA Plásticos Rimax SAS

Fuente propia del autor

En la imagen 3, evidenciamos el análisis realizado a la empresa Rimax donde

identificamos claramente las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que tiene
esta empresa colombiana con el fin de generar claridad y solución a las potenciales
problemáticas que tienes la compañía y de tal manera generar estrategias que puedan
brindarle a la empresa crecimiento a nivel nacional e internacional.

ANÁLISIS EXTERNO DOFA RIMAX

En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes,
competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un
especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en
su desarrollo. La matriz DAFO divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en
amenazas.
 • Oportunidades: Representan una ocasión de mejora de la empresa. Las
oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la
empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas
como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué
cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro mercado?

• Amenazas: Pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor

medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente
antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas
de nuestra organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos
encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias
que siguen nuestros competidores?[ CITATION ROB13 \l 9226 ]

ANÁLISIS INTERNO DOFA RIMAX

En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing,
producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde
la matriz de análisis DAFO trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de
la empresa.

• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la
empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para
identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de
la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros
puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?

• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para
identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como:  ¿qué
perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que
nos compren?[ CITATION ROB13 \l 9226 ]
 ANÁLISIS DE POSICIÓN DOFA RIMAX
Imagen 4 Análisis de Posición Interna DOFA Plásticos Rimax SAS

Fuente propia del autor.

En la imagen 4, evidenciamos el análisis interno de posición de la empresa Rimax

donde identificamos las debilidades y fortalezas de mayor peso en la empresa clasificado
por el peso de afectación e importancia en la empresa; vemos que la fortaleza más
destacada es ser líder en el mercado para lo cual la empresa está muy orgullosa de esta
importante fortaleza y por otro lado la debilidad de empresa la falta de proyección afectada
por los productos genéricos que son afectados por las competencia que son de marcas
genéricas.

Imagen 5 Análisis de Posición Externa DOFA Plásticos Rimax SAS

Fuente propia del autor.

En la imagen 5, evidenciamos el análisis externo de posición de la empresa Rimax

donde identificamos las oportunidades y amenazas de mayor peso en la empresa
clasificado por el peso de importancia en la empresa; vemos que la oportunidad más
destacada ingresar al mercado petroquímico donde podría generar mayores ingresos debido
a que es fabricante de sus productos en la planta ubicada en Colombia; por otro lado la
amenaza de Rimax es la competencia debido a que estas son comparables con el buen
nombre de la compañía.

Imagen 6 Análisis de Posición DOFA Plásticos Rimax SAS.

Fuente propia del autor.

En la imagen 6, vemos el cuadrante de posición más claro donde la empresa Rimax

se destaca por ser líder en el mercado y como inclusive la competencia se aprovecha de su
buen nombre para la venta de sus productos similares.

Gracias a este análisis de posición ahora podemos determinar cuál va a ser nuestro
plan de acción en pro de la compañía con el cruce de la matriz DOFA, de esta manera
garantizaremos que la compañía tenga mayores oportunidades de crecimiento y
rentabilidad.

ANÁLISIS DE ESTRATEGIA MATRIZ DOFA

El análisis de estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que
estas sean objetivas, controlables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base en
indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en
actividades genéricas o intangibles que pueden resultar incontrolables. De esta forma se
debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las
celdas de la matriz D.O.F.A. las mismas se deben agrupar así:
ESTRATEGIAS Y ACCIONES DO
En este grupo se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades
que se consideraron como oportunidades de mejoramiento.

ESTRATEGIAS Y ACCIONES DA
En este grupo se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades
que se consideraron como amenazas para el proyecto.

ESTRATEGIAS Y ACCIONES FO
En este grupo se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas
internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tiene el grupo de
trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto.

ESTRATEGIAS Y ACCIONES FA
En este grupo se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas
generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del
proyecto durante toda su implementación.[ CITATION LUI12 \l 9226 ]

Imagen 7 Análisis Estrategias Matriz DOFA Plásticos Rimax SAS

Fuente propia del autor.

De acuerdo a la Imagen 7 Estrategias Matriz DOFA Plásticos Rimax podemos dar

las siguientes estrategias para darle solución al caso y potencializas a la empresa:

ESTRATEGIAS OFENSIVAS
 CONSOLIDAR POSICIONAMIENTO DE MARCA
  MANTENIMIENTO OPORTUNO DE LA MAQUINARIA
 FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
 BUSQUEDA DE FINANCIACION Y PATROCINIO
 PLAN DE CAPACITACION INTERNO
 CAMPAÑAS INTERNA DMEJORAMIENTO CONTINUO

ESTRATEGIAS REORIENTACION
 GENERAR ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD
 COMPETENCIA CON PRECIO JUSTO
 ENTRADAS A NUEVOS SEGMENTOS

ESTRATEGIAS SUPERVIVENCIA
 PROMOCION DE PRODUCTO EN COLEGIOS , TIENDAS, LOCALES Y
GRANDES SUPERFICIES
 TECNOLOGIA DE PUNTA

MATRIZ PEST- PESTEL RIMAX

Esta matriz se emplea principalmente para analizar en qué situación externa o ajena
a la empresa tiene lugar su actividad. Se trata de un análisis del entorno macroeconómico y
requiere llevarla a cabo estableciendo una serie de variables asociadas a cada elemento de
la matriz con unos valores que pueden ir desde muy negativo a muy positivo. Los
principales aspectos de la matriz PEST y PESTEL se describen a continuación.

Aspectos Políticos de la matriz PEST y PESTEL

 El entorno político se centra en todos los elementos de la vida política tanto a nivel
local como a nivel regional, nacional e internacional que pueden influir en la actividad de la
empresa en un futuro. Aquí entrarían elementos como las regulaciones internacionales de
los mercados y los acuerdos establecidos con otros países o las políticas de regulación de
las relaciones comerciales.

Aspectos Económicos de la matriz de PEST

Se trataría de todos aquellos aspectos del ámbito económico que pueden influir en la
empresa y en el desarrollo de su actividad. Se considerarán aspectos como los tipos de
interés, las vías de financiación vigentes, las políticas de tipos de cambio, los sistemas
fiscales, los incentivos para empresas, la formación, etc.

Aspectos socioculturales de la matriz PEST

Todos los aspectos relacionados con la cultura, la religión o las creencias entrarían en este
ámbito y tienen una relación directa con la actividad de la empresa. Aquí se analizan aspectos
ligados al crecimiento demográfico, la distribución de la población por edades y género, los flujos
migratorios, las tasas de natalidad y mortandad o los hábitos de compra, entre otros.

Aspectos tecnológicos de la matriz PEST

Hacen referencia a la tecnología que se desarrolla en el entorno de la empresa y en qué

medida afecta a la actividad. Se trataría de analizar la tecnología que se desarrolla en ámbitos
como el sistema de producción, comercialización o mercado.

Aspectos ecológicos de la matriz PESTEL

La variable medioambiental gana peso en este análisis siendo necesario que las empresas
conozcan el entorno, las tendencias, las normativas ambientales, etc. que pueden afectarle.

Aspectos legales de la matriz PESTEL

 Finalmente, la legislación que afecta de manera directa a la actividad de la empresa es
otro aspecto a tener en cuenta. Se debe conocer esta legislación y los cambios que se producen en
ella. Con toda esta información la empresa puede tomar decisiones estratégicas en torno a cómo
desarrollar su actividad o el lanzamiento de un determinado producto o servicio al mercado.
[ CITATION ESE19 \l 9226 ]

MATRIZ PESTEL RIMAX

Imagen 8 Matriz PESTEL Plásticos Rimax SAS

Fuente propia del autor.

Imagen 9 Matriz PEST Plásticos Rimax SAS

Fuente propia del autor

El estudio de caso Rimax en la Matriz PEST, nos dió como resultado el siguiente
análisis teniendo en cuenta la información de la imagen 9:

Político - legal
1. Políticas de recorte de gobierno en apoyo a las medianas empresas en crisis
económica
2. Escaso apoyo a proyectos de innovación tanto para el sector público y privado.
3. Escasa sinergia público- privada para mejorar innovación

Económico - industrial
1. Dificultad de financiación para el sector.
2. Contracción del ingreso total del sector (caída continuada desde 2012 mercado
nacional, aumento mercado internacional).
3. Escasa inversiones empresariales.

Socio - cultural
1. Crisis económica y laboral continúa.
2. Migración de talento por falta de oportunidades
3. Bajo porcentaje de profesionales en campos de desarrollo de la empresa.
4. Escasa atracción de talento extranjero.
 5. Poca dedicación de RRHH y financieros

Tecnológico
1. >% de participación para la innovación tecnológica.
2. Colombia cuenta con buen sistema de innovaciones no se materializa en
oportunidades para innovar.
3. Indicadores de bajos % de empresas colombianas innovadoras.
4. Desajuste entre oferta tecnológica y necesidades de empresas

De acuerdo a lo anterior se puede deducir que el campo donde debemos enfocarnos y

generar socio cultural donde la compañía tiene una fuerte afectación debido a la confusión
que tiene el cliente en la compra de productos genéricos como si fuera la marca de la
compaña Rimax.

MATRIZ MEFI RIMAX

Se realizó a través de una auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como
debilidades que existen en todas las áreas del negocio. Sirve para formular estrategias, ya
que resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una
organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.

Tiene un componente subjetivo (al igual que el MEFE que se verá después del
análisis de esta matriz), así que sus resultados deben usarse en unión de otras herramientas,
como DOFA, también sirve para tener una idea inicial o primera aproximación al contexto
de la empresa. La MEFI se debe planificar para que asista la mayoría de personas que
tomen decisiones dentro de la empresa.

Recabar toda la información posible antes de comenzar, para tener suficiente base a la hora
de buscar los factores.

Documentar la información recabada y los factores identificados dentro de la auditoría para

que nos sirva de punto de partida a la hora de elaborar la matriz.[CITATION Her16 \l 9226 ]
 Construcción de la matriz de evaluación de factores
internos (MEFI)

Realización de una lista de fortalezas y debilidades

Se realizó una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en
el proceso de la auditoría interna. Seleccion entre 10 y 20 factores para que sea efectivo el
análisis.

 Incluir tanto fortalezas como debilidades.

 Anotar primero las fortalezas y después las debilidades.
 Tratar de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.

Asigna el peso relativo

Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante), de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a los factores sea igual
a 1.0.

El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el
desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos.

Asignación de clasificación

Debe asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y entre 3 y 4
a las fortalezas, esto te indicará si el factor representa:

Multiplicar 2*3

Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.
Determinar el valor ponderado

Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la empresa entera.[ CITATION Her16 \l 9226 ]

Imagen 10 Matriz MEFI Plásticos Rimax SAS

Matriz Evaluación Factores Internos (MEFI)

Matriz de Evaluación de Factores Internos RIMAX 2020

Fortalezas Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 Adaptabilidad al cambio 3,00% 3,0 0,09
2 Adaptabilidad al cliente 3,00% 4,0 0,12
3 Tecnologia actualizada 3,00% 4,0 0,12
4 Tecnologia adecuada 3,00% 3,0 0,09
5 Liderazgo en el sector 3,00% 4,0 0,12
6 Buena capacidad de las plantas 3,00% 3,0 0,09
7 Plantas propias 3,00% 3,0 0,09
8 Buena rentabilidad 3,00% 3,0 0,09
9 Buena capacidad financiera 3,00% 4,0 0,12
10 Posicionamiento en el medio 3,00% 4,0 0,12
11 Experiencia y trayectoria personal 3,00% 4,0 0,12
12 Excelente desempeño en metalmecanica 3,00% 4,0 0,12
13 Buen desempeño en compras 3,00% 4,0 0,12
14 Gestion eficiente de recursos 3,00% 3,0 0,09
15 Cobertura nacional 3,00% 4,0 0,12
16 Experiencia 3,00% 4,0 0,12
17 Precios competitivos 3,00% 4,0 0,12
Fortalezas 51,00% 1,86

Debilidades Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 Plantas de produccion separadas 4,00% 1,0 0,04
2 Incumplimiento en fechas de entrega 4,00% 1,0 0,04
3 Trabajo de equipo 4,00% 1,0 0,04
4 Proceso manual 4,00% 2,0 0,08
5 Tiempos de produccion muy cortos 4,00% 2,0 0,08
6 Poca fidelidad de clientes 4,00% 2,0 0,08
7 No creamos recordacion de marca 4,00% 2,0 0,08
8 No se puede estandarizar el proceso de produccion 4,00% 2,0 0,08
9 Las maquinas no son automatizadas 4,00% 2,0 0,08
10 Hay muchos costos variables 4,00% 1,0 0,04
11 No puedo especializar a mi personal 3,00% 2,0 0,06
12 Mala comunicación interna 3,00% 1,0 0,03
13 Centralizacion en la toma de desiciones 3,00% 1,0 0,03
Total 100,00% 0,76

E
Fortalezas Debilidades

F
I 0,09 0,120,12 0,090,12 0,090,090,09 0,120,120,120,120,12 0,09 0,120,120,12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
0,04 0,04 0,04 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,04 0,06 0,03 0,03

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Fuente propia del autor.

RESULTADOS DE ANALISIS MATRIZ MEFI RIMAX

En la imagen 10 podemos evidenciar el análisis de la Matriz MEFI, donde se aclara

lo siguiente los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por encima de 2.5
indican una posición interna de fuerza.[ CITATION Her16 \l 9226 ]

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las

debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o
desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no.[ CITATION Her16 \l 9226 ]

En el análisis de Rimax, las fuerzas internas son favorables a la organización con un

peso ponderado total de 1.86 contra 0.76 de las debilidades (La empresa tiene más
fortalezas que debilidades). No obstante, el valor total por encima de 2.5, indica que la
empresa es fuerte en el factor interno en su conjunto.

MATRIZ MEFE RIMAX

La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la
información política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social,
cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los
resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.
La elaboración de una Matriz MEFE consta de cinco pasos y es muy parecida a la
que vimos anteriormente para MEFI. Se debe hacer también una auditoría, en este
caso externa, para identificar las amenazas y oportunidades del sector en que se encuentre
nuestra empresa. [ CITATION Her16 \l 9226 ]

Construcción de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de

la auditoría externa.
 Selecciona un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector (recuerda que, en
este caso, hablamos de factores externos, por lo que sí nos interesa comparar esta empresa
con otras empresas del sector). En esta lista, primero anota las oportunidades y después
las amenazas. Tratar de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.

Asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante).

El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el
sector de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas,
pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito
con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma
de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.[ CITATION Her16 \l 9226 ]

Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito

El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo

con eficacia al factor crítico de éxito, es decir, qué está haciendo la empresa sobre ese
factor. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras
que los pesos del paso 2 se basan en el sector de la empresa.[ CITATION Her16 \l 9226 ]

Multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada
(Paso 2xPaso 3, como en MEFI).

Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la empresa.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas críticas incluidas en la

matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total
ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5 (igual que en MEFI,
son primas-hermanas).[ CITATION Her16 \l 9226 ]
 Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.
Por el contrario, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. [ CITATION Her16 \l
9226 ]

Imagen 11 Matriz MEFI Plásticos Rimax SAS

Matriz Evaluación Factores Externos (MEFE)

Matriz de Evaluación de Factores Externos RIMAX 2020

Oportunidades Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 Pioneros en el sector 6,00% 5,0 0,30
2 Crecimiento de los clientes a nivel regional 6,00% 5,0 0,30
3 Innovar con materiales BIO 6,00% 3,0 0,18
4 Expansion Internacional 6,00% 4,0 0,24
5 Constante capacitaxcion del personal 6,00% 5,0 0,30
6 Desarrollo de buena plataforma de medios 6,00% 1,0 0,06
7 Creacion de alianzas estrategicas 6,00% 2,0 0,12
8 Hacer investigacion de mercados 6,00% 3,0 0,18
9 Utilizacion de nuevas materias primas 7,00% 4,0 0,28
Fortalezas 55,00% 1,96

Amenazas Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 Precio bajo de los competidores 9,00% 5,0 0,45
2 Demanda cambiante 9,00% 2,0 0,18
3 Perdida de credibilidad por parte del clientes 9,00% 3,0 0,27
4 Legislacion laboral 9,00% 4,0 0,36
5 Falta de certificacion 9,00% 5,0 0,45
Total 100,00% 1,71

E
Oportunidades Amenazas

F 0,45 0,45

E
0,30 0,30 0,30 0,36
0,24 0,28 0,27
0,18 0,18 0,18
0,12
0,06

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5

Fuente propia del autor.

 RESULTADOS DE ANALISIS MATRIZ MEFE
RIMAX

Dicho de otra manera, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

Para dejar en contexto los resultados posibles:

 Los valores de 1,0 a 1,99 representan una posición interna débil.

 Una puntuación de 2,0 a 2,99 se considera la media.
 Unos resultados entre de 3,0 a 4,0 representan una posición fuerte.

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor

del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de
las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.96 y el  de
las amenazas es 1.71, lo cual establece que el ambiente externo es favorable a la
organización.

MATRIZ MPC

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una
EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los
factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen
datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
[ CITATION JOS06 \l 9226 ]
 Imagen 12 Matriz MPC Plásticos Rimax SAS

MATRIZ PERFIL COMPETITITVO - MPC

RIMAX Matriz del Perfil Competitivo - MPC 2020

Factores y ponderación COMPETIDORES

Factores críticos Importancia RIMAX Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Competidor 4 Competidor 5
para el éxito factor en % Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor
Cuota mercado 10,00% 3,0 0,3 2,0 0,2 4,0 0,4 5,0 0,5 1,0 0,1 1,0 0,1
Precios 30,00% 5,0 1,5 2,0 0,6 2,0 0,6 5,0 1,5 2,0 0,6 3,0 0,9
Calidad productos 10,00% 3,0 0,3 3,0 0,3 3,0 0,3 3,0 0,3 3,0 0,3 3,0 0,3
Posición Financiera 5,00% 4,0 0,2 4,0 0,2 4,0 0,2 4,0 0,2 5,0 0,3 4,0 0,2
Imagen Marca 10,00% 5,0 0,5 5,0 0,5 5,0 0,5 5,0 0,5 5,0 0,5 5,0 0,5
Atención Cliente 5,00% 1,0 0,1 5,0 0,3 1,0 0,1 1,0 0,1 1,0 0,1 1,0 0,1
Fidelización clientes 5,00% 2,0 0,1 2,0 0,1 2,0 0,1 2,0 0,1 2,0 0,1 2,0 0,1
Relaciones Gobierno 10,00% 3,0 0,3 3,0 0,3 4,0 0,4 3,0 0,3 3,0 0,3 3,0 0,3
Ubicación 7,00% 4,0 0,3 4,0 0,3 4,0 0,3 4,0 0,3 4,0 0,3 5,0 0,4
Condiciones venta 8,00% 5,0 0,4 5,0 0,4 5,0 0,4 5,0 0,4 5,0 0,4 5,0 0,4
100,00% 3,9 3,1 3,2 4,1 2,9 3,2

M Perfil competitivo total - MPC

P 3,9
3,1 3,2
4,1
2,9 3,2

C RIMAX Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Competidor 4 Competidor 5

Fuente propia del autor.

RESULTADOS DE ANALISIS MATRIZ MPC RIMAX

La imagen anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En
este “precios” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso
de 30%. La “imagen de marca” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca
la calificación de 5; la posición “precios” del competidor 1 es mala, como lo señala la
calificación de 2; el competidor 3 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el
total ponderado de 4.1.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una
calificación de 3,9 y otra de 4,1 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la
segunda empresa sea 8% mejor que la segunda. El propósito no es obtener una única cifra
mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para
tomar decisiones.

MATRIZ BCG
El principal objetivo de la Matriz BCG es que nos ayude a determinar en cuáles de
nuestros productos debemos de invertir más recursos. Es decir, con esta matriz vamos a
analizar nuestra cartera de negocios para determinar cuáles son nuestros mejores y peores
recursos en términos de retorno de la inversión.

En base a este podremos llevar a cabo 4 tipos de estrategias de inversión en marketing:

 Aumentar la cuota de mercado.

 Defender la cuota de mercado.
 Estrategia de cosecha.
 Estrategia de eliminación.

Lo que se consigue aplicando esta matriz será conocer con qué canales conseguir más
retorno de la inversión.[ CITATION RUB18 \l 9226 ]
 Imagen 13 Matriz BCG Plásticos Rimax SAS

a lt o +
c r e c im ie n t o d e l m e r c a d o

AN ÁL ISI S MA TRI Z BCG

PAR A IMPR IMIR PONER D ATOS
1 ANÁLIS IS - MATRIZ BC G

MATR IZ BCG
↓ fase de crecimiento ← fase de int rodu cción
30
ESTRELLA A rmar ios y Alma ce na miento
P RODUCTO INCOGNITO
25

20
a lt o +

15

10 Co cina

5 Mue ble s
Ext e rior es y Ja rdin
C a sa
-b a j o

0
c r e c im ie n t o d e l m e r c a d o

-5

VACA PERRO
-10
fase de madur ez → fas e de declive →
10 1 0
+ alt a cuota relativa de mercado baja -

D E CISIÓN
UNI DAD E ST RAT ÉGICA RENTABIL ID AD CASHF LOW INV ERSI ÓN DI AGNÓST ICO
E STRATE GI A Comentario
S illa s pl as tic as Alta $ 84.320.000. 000, 00 4 0% ST ARS Ma n ten e r PRO DUCT O ES TR E LL A PAR A POT R EN CIAL IZAR
M ueb le s Alta $ 42.160.000. 000, 00 2 0% CASH COWS Ma n ten e r CO NVE RT IR EN PR ODUCT O ES T RE LL A
E xter io res y Ja rd in Alta $ 31.620.000. 000, 00 1 5% POOR D OGS Ma n ten e r PO TE NCIAR PR O DUCTO
Coc ina Baj a $ 21.080.000. 000, 00 1 0% POOR D OGS Ma n ten e r PO TE NCIAR PR O DUCTO
Cas a Baj a $ 10.540.000. 000, 00 5% POOR D OGS Ma n ten e r PO TE NCIAR PR O DUCTO
O rg a ni zac ió n Alta $ 6.324.000. 000, 00 3% POOR D OGS Ma n ten e r PO TE NCIAR PR O DUCTO
Be be s y N iños N e ga tiva $ 6.324.000. 000, 00 3% QUESTION M A RKS D es in ve rti r R EINVE NT AR PRO DUCT O
Her ra mienta s N e ga tiva $ 4.216.000. 000, 00 2% QUESTION M A RKS D es in ve rti r R EINVE NT AR PRO DUCT O
M a sc otas N e ga tiva $ 4.216.000. 000, 00 2% QUESTION M A RKS D es in ve rti r R EINVE NT AR PRO DUCT O

2 COPI A PAR A IMPRI MIR

RIM AX Análisis estr até gico - MAT RIZ BCG 20 20

30
STARS Ar ma rio s y A lmac ena mie nt o QUESTION
MARK S
25

20

15

10 Co ci na

5 Mue ble s
Ext e rior es y Ja rdin
Ca sa
-b a j o

-5

-1 0
10 CASH COWS + alt a cuota relat iva d
1e mer cado baja - POOR DOGS0

UNID AD E ST RAT ÉGI CA RENTABIL ID AD CASHF LOW INV ERSI ÓN DI AGNÓST ICO E STRATE GI A
S illa s pl as tic as Alta 84 .3 20 .0 00 .00 0 0 ST ARS Ma nt en er PRO DUCT O ES TR E LL A PAR A POT R EN CIAL IZAR
M ueb le s Alta 42 .1 60 .0 00 .00 0 0 CASH CO WS Ma nt en er CO NVE RT IR EN PR ODUCT O ES T RE LL A
E xter io res y Ja rd in Alta 31 .6 20 .0 00 .00 0 0 PO O R DOGS Ma nt en er PO TE NCIAR PR O DUCTO
Coc ina Baj a 21 .0 80 .0 00 .00 0 0 PO O R DOGS Ma nt en er PO TE NCIAR PR O DUCTO
Cas a Baj a 10 .5 40 .0 00 .00 0 0 PO O R DOGS Ma nt en er PO TE NCIAR PR O DUCTO
O rg a ni zac ió n Alta 6 .3 24 .00 0 .00 0 0 PO O R DOGS Ma nt en er PO TE NCIAR PR O DUCTO
Be be s y N iños N e ga tiva 6 .3 24 .00 0 .00 0 0 Q UE ST IO N M AR KD
S e sin ve rt ir R EINVE NT AR PRO DUCT O
Her ra mienta s N e ga tiva 4 .2 16 .00 0 .00 0 0 Q UE ST IO N M AR KD
S e sin ve rt ir R EINVE NT AR PRO DUCT O
M a sc otas N e ga tiva 4 .2 16 .00 0 .00 0 0 Q UE ST IO N M AR KD
S e sin ve rt ir R EINVE NT AR PRO DUCT O

3 DA TOS PAR A EL A NÁ LI SIS

D E NOMINACI ÓN de ca da V ENT AS d el VE N TA S d e l VE N TA S de l
VE N TA S PROPIA S P RIN CIP A L SEC TOR SEC TOR (AÑO
UNID AD E ST RAT ÉGICA C OM P ETIDOR (AÑO AC TU AL) ANTE RI OR )
Arma rio s y Alma ce na mi e nto 1 25 .00 0 .00 0. 00 0 60 .0 00 .0 00 .00 0 20 0. 00 0.0 00 .0 00 16 5.0 0 0.0 00 .0 00
M ueb le s 6 0. 00 0. 00 0.0 0 0 35 .0 00 .0 00 .00 0 9 0.0 00 .0 00 .00 0 90 .0 00 .0 00 .0 00
E xter io res y Ja rd in 1 2. 00 0. 00 0.0 0 0 40 .0 00 .0 00 .00 0 20 0. 00 0.0 00 .0 00 19 8.0 0 0.0 00 .0 00
Coc ina 8. 00 0.0 0 0.0 00 20 .0 00 .0 00 .00 0 3 0.0 00 .0 00 .00 0 28 .0 00 .0 00 .0 00
Cas a 2. 00 0.0 0 0.0 00 4 .0 00 .00 0 .00 0 2 0.0 00 .0 00 .00 0 19 .8 00 .0 00 .0 00
O rg a ni zac ió n
Be be s y N iños
Her ra mienta s
M a sc otas
TOT AL ES 2 0 7 .0 0 0 . 0 0 0 .0 0 0 15 9 . 0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 0 5 4 0 .0 0 0 . 0 0 0 .0 0 0 5 0 0 . 8 0 0 .0 0 0 .0 0 0
a lt o +

Fuente propia del autor.

c r e c im ie n t o d e l m e r c a d o
c r e c im ie n t o d e l m e r c a d o a lt o +

Imagen 14 TABLA Ventas Rimax SAS

AN Á LI S I S M ATR I Z BC G
PARA I MPR IMI R PON ER DATOS
1 A NÁ L ISI S - MA TRIZ BCG
M ATR I Z BC G
↓ fa se de cr ecimient o ← fas e de in t ro d ucc ión
30
ESTRELLA Ar mari os y A lma ce na mie nto
P ROD UCTO INCOGNITO
25

20

15
-b a j o

10 C oc ina

5 Mue b les
Ex te r iores y Ja rdi n
C as a

-5

VACA P ERR O
- 10
10
fas e de mad u rez → 1
f ase de dec live → 0
+ a lt a cu ot a re l at iv a de m e rc ado ba ja -

DECIS IÓN
U NIDA D E ST RAT ÉG ICA RE NT ABI LID AD CA SHFL OW INV ERSI ÓN DIA GN ÓST ICO ES T RA T EG IA Come n ta r io
Sillas p las tic as Alt a $ 84.320.000. 000, 00 40 % S TARS M an ten e r P RO D U CTO E STR E LLA P ARA POT R E NCIALIZAR
Mue b l e s Alt a $ 42.160.000. 000, 00 20 % CA SH COWS M an ten e r CON V E R TIR EN PR OD UCT O ES TR EL L A
Ex ter io r e s y J ar d in Alt a $ 31.620.000. 000, 00 15 % POOR DOGS M an ten e r P OTENCIAR P R OD U CTO
Co c ina B aja $ 21.080.000. 000, 00 10 % POOR DOGS M an ten e r P OTENCIAR P R OD U CTO
Cas a B aja $ 10.540.000. 000, 00 5 % POOR DOGS M an ten e r P OTENCIAR P R OD U CTO
Or g aniz ac ió n Alt a $ 6.324.000.000, 00 3 % POOR DOGS M an ten e r P OTENCIAR P R OD U CTO
Beb es y Niño s Neg at iva $ 6.324.000.000, 00 3 % QUE STION MA RKS Des in ve rtir R EIN VE NTAR P R OD U CTO
H e r r amient as Neg at iva $ 4.216.000.000, 00 2 % QUE STION MA RKS Des in ve rtir R EIN VE NTAR P R OD U CTO
Mas c o t as Neg at iva $ 4.216.000.000, 00 2 % QUE STION MA RKS Des in ve rtir R EIN VE NTAR P R OD U CTO

2 COP IA PA R A I MP R I MI R

R IMAX An ális is estr atég ic o - MA TRI Z BCG 202 0

30
STARS Ar marios y A lma ce na mie nto QUEST ION
MAR KS
25

20

15
-b a j o

10 C oc i na

5 Mue b les
Ex t erior e s y Ja r d in
C asa

-5

- 10
10 CASH COWS + a lt a cuo ta re la t iv a d
1e m er ca do b a ja - P OOR DOGS0

U N IDA D E ST RA T ÉG ICA RE NT A BI LID AD CA SHFL OW INV ERSI ÓN DIA G N ÓST ICO ES T R A T EG IA

Sillas p las tic as Alta 84 . 320. 0 00. 00 0 0 S TAR S M an ten er P RO D U CTO E STR E LLA P ARA POT R E NCIALIZAR
Mue b l e s Alta 42 . 160. 0 00. 00 0 0 CASH COW S M an ten er CON V E R TIR EN PR OD UCT O ES TR EL L A
Ex ter io r e s y J ar d in Alta 31 . 620. 0 00. 00 0 0 P OOR D OG S M an ten er P OTENCIAR P R OD U CTO
Co c ina B aja 21 . 080. 0 00. 00 0 0 P OOR D OG S M an ten er P OTENCIAR P R OD U CTO
Cas a B aja 10 . 540. 0 00. 00 0 0 P OOR D OG S M an ten er P OTENCIAR P R OD U CTO
Or g aniz ac ió n Alta 6. 324 . 000. 0 00 0 P OOR D OG S M an ten er P OTENCIAR P R OD U CTO
Beb es y Niño s Ne g ativ a 6. 324 . 000. 0 00 0 Q UES TION MAR KDS esi n vert ir R EIN VE NTAR P R OD U CTO
H e r r amient as Ne g ativ a 4. 216 . 000. 0 00 0 Q UES TION MAR KDS esi n vert ir R EIN VE NTAR P R OD U CTO
Mas c o t as Ne g ativ a 4. 216 . 000. 0 00 0 Q UES TION MAR KDS esi n vert ir R EIN VE NTAR P R OD U CTO

3 DA TO S PA R A EL A NÁL I SI S
D ENOM I NA CIÓN de c ada V E NT AS de l V E N TAS d e l VEN T AS d el
VEN TAS PR OPIAS PR IN C IPAL SE C TOR SEC TO R (A ÑO
U NI DA D ES T RA T ÉG ICA C OM PE TIDOR (A ÑO AC TU A L) A NT ER I O R)
Ar m a r io s y Alm a ce namient o 1 25. 00 0. 000 . 000 60 . 000. 0 00. 00 0 2 00. 00 0. 000 . 000 1 65. 00 0. 000 .0 00
Mue b l e s 60. 0 00. 00 0. 000 35 . 000. 0 00. 00 0 90 . 000. 0 00. 00 0 90 . 000. 0 00. 000
Ex ter io r e s y J ar d in 12. 0 00. 00 0. 000 40 . 000. 0 00. 00 0 2 00. 00 0. 000 . 000 1 98. 00 0. 000 .0 00
Co c ina 8. 000 . 000 .0 00 20 . 000. 0 00. 00 0 30 . 000. 0 00. 00 0 28 . 000. 0 00. 000
Cas a 2. 000 . 000 .0 00 4. 000 . 000. 0 00 20 . 000. 0 00. 00 0 19 . 800. 0 00. 000
Or g aniz ac ió n
Beb es y Niño s
H e r r amient as
Mas c o t as
T OT A LES 2 0 7 .0 0 0 . 0 0 0 . 0 0 0 1 5 9 . 0 0 0 . 0 0 0 .0 0 0 5 4 0 . 0 0 0 . 0 0 0 .0 0 0 5 0 0 . 8 0 0 . 0 0 0 .0 0 0

Fuente (https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/67382/1/propuesta_merchandising_productos.pdf)

RESULTADOS DE ANALISIS MATRIZ MEFE

RIMAX
 Todas las empresas tienen que tener productos de todos los tipos (estrella, vacas, perros
e interrogantes). La idea que tienes que entender es que los productos estrella son los que
nos generan más dinero (liquidez) en el caso de la empresa Rimax el producto ARMARIOS
y ALMACENAMIENTOS.

Ese dinero generado lo podremos invertir en los productos interrogantes, que son
aquellos que aún no sabemos cuál va a ser su evolución (suelen ser los que están en fase de
desarrollo o lanzamiento), pero que pueden convertirse en productos estrella. MUEBLES
en el caso de la empresa Rimax y finalmente, los productos vaca con el paso del tiempo lo
más normal es que acaben convirtiéndose en productos perro o desastre.

Por lo tanto, la principal función de la Matriz BCG es analizar la cartera de productos de

la empresa para situarlos en los diferentes cuadrantes y a partir de ahí tomar decisiones
estratégicas.
 CADENA DE VALOR
Imagen 15 Cadena de valor Plásticos Rimax S.A.S

CADENA DE VALOR

CADENA DE VALOR RIMAX

APRO VISIO NAMIENTO S - co m p ra s

Actividades de SOPORTE

Componentes, productos, servicios, etc.

DESARRO LLO TECNO LÓ GICO

Investigación y desarrollo, diseño productos, etc.

RECURSO S HUMANO S
Selección, formación, reciclaje, etc.

margen
INFRAESTRUCTURA d e la EMPRESA
Planificación, financiación, etc.

LO GÍSTICA O PERACIO NES LO GÍSTICA MARKETING SERVICIO S

Actividades PRIMARIAS

INTERNA EXTERNA y VENTAS PO STVENTA

Almacenamiento Fabricación Pedidos, Promoción, Servicio
materiales y-o productos Prestación servicios distribución, posicionamiento, atención cliente
Recepción datos, etc. entrega, ventas, etc. y postventa
almacenaje tránsito

la cadena de valor empresarial, también cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de
una organización empresarial generando valor al producto final

Imagen 15 Cadena de valor Plásticos Rimax SAS: (Fuente propia del autor.)

La cadena de valor es la herramienta la cual busca generar ventajas competitivas, y

su estudio se aplica también a otras actividades como la cadena de suministro y las redes de
distribución. La globalización ha llevado a la creación de las cadenas globales de valor.
[ CITATION ROS19 \l 9226 ]

La cadena de valor establece cuatro aspectos del panorama competitivo:

Grado de integración: Se definen  todas aquellas actividades que se realizan en la propia

empresa y no en otras compañías independientes.
Panorama industrial: Es el mercado y los sectores relacionados con nuestra empresa y
con los que compite. Se establece una estrategia  delimitada con el claro objetivo de
conseguir los objetivos marcados en primera instancia.

El panorama de segmento: En este caso se hace referencia a las variaciones a las que se
puede verse afectados el producto y los compradores de este artículo.

El panorama geográfico: Se engloban los países, ciudades o regiones donde compite la

empresa.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN E IMPLEMENTACIÓN

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

Organizar la Exhibición de acuerdo a los criterios de decisión de compra de los

consumidores, los cuales fueron identificados mediante investigación de mercados de
carácter confidencial realizada por plásticos Rimax.

Utilizar los criterios de exhibición como un parámetro para organizar los diferentes
puntos de venta a Nivel Nacional e Internacional.

DESCRIPCIÓN

El primer paso necesario para realizar el manual de exhibición y merchandising fue

plasmar el mapa de producto, este consiste en la representación gráfica de las 4 principales
líneas del portafolio de la compañía.

El estudio consistió de dos fases, la primera fase tuvo un enfoque cualitativo y la

segunda un enfoque cuantitativo. En la fase cualitativa fue posible explorar la percepción
de la marca Rimax, el conocimiento que tiene el consumidor del portafolio, la percepción
de la calidad de los productos Rimax y cuáles son las variables que influencian la decisión
de compra. La fase cuantitativa permitió priorizar las variables y sirvió de base para la
elaboración del Criterio de decisión que se muestra a continuación. Grupo Objetivo: La
investigación cualitativa se realizó con los mercaderistas de Plásticos Rimax porque estas
son las personas que están todo el día en el punto de venta, escuchando los comentarios de
los consumidores y ayudándoles a solucionar sus inquietudes. La investigación cuantitativa
se realizó a consumidores que adquieren productos para sus hogares, no se incluyeron
compras institucionales, con estratos socioeconómicos del 2 – 5.

El muestreo se realizó en un número de 270 personas. Se quiere resaltar la petición de

la empresa para proporcionar la información: “la investigación de mercados realizado por
Plásticos Rimax es estrictamente confidencial y de propiedad de la empresa”,
explícitamente se exigió que no fueran incluidas en este trabajo. Existen dos grandes tipos
de comprador, uno son los compradores institucionales y otros son los compradores que
adquieren artículos para sus hogares. Teniendo en cuenta que los compradores
institucionales generalmente son atendidos directamente por la empresa y no compran en
las góndolas sus productos, esta investigación se centró en los compradores que adquieren
productos para sus hogares.
 CONCLUSIONES Y ANALISIS INTERNO
Después de haber realizado el análisis del caso, la empresa Rimax es una empresa
con gran potencial a nivel nacional e internacional; manejan altos niveles de calidad y
servicio al cliente, ofreciéndoles a este un servicio completo (diseño, fabricación y entrega
del producto en donde lo desee). A pesar de que Rimax cuenta con grandes bases para
seguir desarrollándose como empresa fue necesario realizar algunas mejoras a nivel interno
de la compañía como, la reestructurarse internamente y pasar ser de una compañía de
juguetes a una empresa pionera en el desarrollo de productos plásticos; también fue
necesario, después de la obtención de los el producto insignia se ha considerado
potencializarlo para la exportación de su producto. Por último se resaltó la importancia de
la participación en ferias y eventos sobre publicidad para que de esta manera Rimax sea una
empresa con conocimiento sobre nuevas tendencias, nuevos materiales, diseños
innovadores y posibles competidores. Hoy por hoy la empresa Rimax, sigue creciendo con
miras a la conquista de nuevos mercados.

Cada ejecutivo de ventas tenía sus propios criterios de exhibición, esto no permitía
la estandarización pudiendo generar confusión en los consumidores. Unas exhibiciones
estandarizadas, que estén de acuerdo con los criterios de decisión de compra de los
consumidores demostraron un incremento real en la rotación de los productos porque
facilitan el proceso de decisión de compra. Se desarrolló una propuesta de exhibición de
merchandising basada en un criterio de decisión de compra que se elaboró con base a una
investigación de mercados realizada por Plásticos Rimax. Este criterio de decisión muestra
una tendencia de cómo es el proceso de decisión de compra de las personas en un punto de
venta de los productos de la categoría donde se encuentra Plásticos Rimax. Si bien es cierto
que la marca no es uno de los atributos más importantes en el proceso de decisión de
compra según el criterio de decisión, por política de organización Plásticos Rimax intenta
hacer en sus exhibiciones bloques de marca para resaltar su imagen frente a la competencia
Aunque la marca Rimax tiene el más alto nivel de top of mind cuando se pregunta por
marcas de muebles plásticos, esto se convirtió en un genérico, ya que cuando un
consumidor pide una silla Rimax y le dan una de la competencia probablemente la compra
sin darse cuenta de la situación. Recomendamos ante esto un trabajo en la parte publicitaria
enfocada en la culturización del consumidor para que no lleve cualquier producto sin saber
la marca y reforzar visualmente los atributos que tiene Rimax vs la competencia. Reforzar
también en los puntos de ventas los avisos Rimax y dado el caso se debe fortalecer el
conocimiento hacia los productos plásticos por parte de los mercaderistas y fortalecer las
exhibiciones con bloques de marca para así evitar que los consumidores se confundan.

Los consumidores asocian la marca Rimax con muebles y desconocen la amplitud

de portafolio que tiene la compañía. Para solucionar esta situación se está enfocando toda la
comunicación a productos diferentes a sillas y mesas, para que el consumidor se entere de
todas las soluciones que tiene la organización para los diferentes momentos de la vida de
las personas. Rimax está asociado con calidad, esta asociación tiene sus orígenes en el año
1988 cuando tuvo la campaña del hombre fuerte. Es curioso el alto nivel de recordación que
tiene este comercial en personas con edades de 30 años o más. Sería interesante renovar
esta campaña para no perder esta asociación con las personas con edades inferiores.
Platicos Rimax tiene una política de calidad cuyo objetivo es garantizar la calidad de los
productos. Las cifras mencionadas demuestran que utilizar el criterio de decisión como una
guía para la exhibición incrementa la rotación de los productos en el punto de venta,
lastimosamente por las restricciones que existen de espacio y por los criterios de
exhibiciones que tienen los almacenes no se puede aplicar al 100%. Sin embargo es una
estrategia que no requiere de mayores recursos y genera un incremento en ventas
prácticamente inmediato. Se recomienda que se trabaje más arduamente las relaciones con
nuestros distribuidores en cuanto al manejo de campañas en ciertos días donde podamos
tener 100% del espacio sugerido para nuestra mejor exhibición.

Otra herramienta muy útil que ayuda a incrementar las ventas son las exhibiciones
adicionales, más en la categoría donde se encuentra Plásticos donde no cobran por estas, es
por este motivo que se deben hacer correctamente siguiendo las recomendaciones
mencionadas:

Cuando se hacen combos o amarres se debe explicar claramente que se obsequia, si

no se le comunica a los consumidores cual es el valor agregado del combo es imposible que
este tenga el efecto desea de incentivar las ventas.
 Cuando se hacen arrumes o se tienen puntas de góndola debe ser con gran cantidad
de producto y el precio en un lugar visible, con esto lo que se busca es llamar la atención
del cliente para que adquiera los productos Si se utilizan corrugados con Display se debe
asegurar que estos se armen correctamente y en lugares con alto tráfico, si no se asegura
esto la imagen de la compañía y de la marca se afecta negativamente y pasa de ser una muy
buena opción para tener espacios adicionales a una experiencia negativa para el cliente.

En lo posible se deben hacer exhibiciones ambientadas para que los consumidores

entiendan el uso del producto. Así se recrea la experiencia y se evidencia las claramente la
necesidad del producto. Los formatos de control mencionados son muy importantes porque
brindan herramientas que permiten: evaluar actividades, confirmar si los clientes están
transfiriendo los descuentos a los consumidores, estar pendientes de las actividades de la
competencia, decidir cuándo es el momento de realizar una actividad y revisar los márgenes
de las cadenas, entre otros. Recomendamos que con la implementación de la estrategia de
merchandising se ha logrado un gran paso en la dirección correcta, pero toda esta labor de
acercarse y seducir al consumidor en el punto de venta debe de complementarse con
acciones más agresivas de trade marketing e impulsar el desarrollo de la categoría como
líderes del mercado.

Adicionalmente todas estas recomendaciones van de la mano al trabajo de

capacitación e instrucción constante a toda la cadena de personas relacionadas con nuestros
productos y reforzar las relaciones con nuestros distribuidores y proveedores en cuanto a
mantener estándares de calidad en servicio y calidad en los productos e insumos.
 Referencias
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