UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE -CUNORI-

CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS -PLAN SÁBADO-
SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN

GRUPO 1
CASO 01
SUPERMERCADO “MI SUPER”

LESLY ROCÍO DÍAZ JAVIER

ALBA MARÍA GARCÍA CAMPOS
SONIA KARINA GUEVARA ELÍAS
SULMA CLARISSA LEMUS MARROQUÍN
DACIA BETZABÉ RODAS CORDERO
ERICK EDILZAR DÍAZ RAMOS
CESAR AUGUSTO ESCOBAR LÓPEZ
VÍCTOR JOSÉ GONZÁLEZ VALDÉS
CARLOS AUGUSTO LÓPEZ SANDOVAL
FAVIO ALEXANDER MAYEN LÓPEZ
JESÚS EDUARDO PEREZ MAYORGA
DICXON IVÁN REVOLORIO MARTINEZ

CHIQUIMULA, GUATEMALA, JULIO 2023

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE -CUNORI-
CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS -PLAN SÁBADO-
SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN

GRUPO NO. 1
CASO 01
SUPERMERCADO “MI SUPER”

201640682 LESLY ROCÍO DÍAZ JAVIER

201140072 ALBA MARÍA GARCÍA CAMPOS
201145077 SONIA KARINA GUEVARA ELÍAS
201548515 SULMA CLARISSA LEMUS MARROQUÍN
201643618 DACIA BETZABÉ RODAS CORDERO
201643994 ERICK EDILZAR DÍAZ RAMOS
201641455 CESAR AUGUSTO ESCOBAR LÓPEZ
201642967 VÍCTOR JOSÉ GONZÁLEZ VALDÉS
201642563 CARLOS AUGUSTO LÓPEZ SANDOVAL
201746496 FAVIO ALEXANDER MAYEN LÓPEZ
201322207 JESÚS EDUARDO PEREZ MAYORGA
201743712 DICXON IVÁN REVOLORIO MARTINEZ

CHIQUIMULA, GUATEMALA, JULIO 2023

 ÍNDICE GENERAL

Contenido Página
ÍNDICE DE CUADROS.................................................................. vi
LISTA DE ABREVIATURAS Y
ix
SIGLAS...........................................
INTRODUCCIÓN........................................................................... 1
CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL CASO

1.1 Descripción del caso.....................................................................................3

1.2 Marco Teórico................................................................................................6
1.2.1 Recursos humanos..............................................................................7
1.2.2 Servicio al cliente.................................................................................8
1.2.3 Capacitación.......................................................................................10
1.3 Diagnóstico...................................................................................................15
1.3.1 Fortalezas...........................................................................................15
1.3.2 Oportunidades....................................................................................15
1.3.3 Debilidades.........................................................................................16
1.3.4 Amenazas...........................................................................................16
1.4 Planteamiento del problema.......................................................................16
1.4.1 Causas del problema............................................................................16
1.4.2 Efectos del problema............................................................................17
1.4.3 Definición del problema........................................................................17
CAPÍTULO II

DESARROLLO DEL CASO

2.1 Planteamiento de las alternativas de solución.........................................18

2.1.1 Alternativa 1: Evaluación y restructuración del plan de
capacitación........................................................................................................18
2.1.2 Alternativa 2: Enfoque de liderazgo y gestión................................18
2.1.1 Alternativa 3: Contratación de personal..........................................19
2.2 Solución óptima: Evaluación y restructuración del plan de
capacitación…………………………………………………………………………….19

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
LITERATURA CONSULTADA
ANÉXOS

v
 ÍNDICE DE CUADROS

No. Título Página

1 Proceso de capacitación………………................................ 19
 LISTADO DE ABREVIATURAS

GRH Gestión del recurso humano

 INTRODUCCIÓN

Hoy en día se necesitan diversas habilidades gerenciales, analíticas y

operacionales para mantener a flotes muchas empresas, es necesario conocer las
distintas teorías aplicables en los casos administrativos que se puedan presentar
en el día a día de las organizaciones, por tanto, los profesionales deben tener
experiencia en la resolución de conflictos y casos, el iniciar con esta modalidad es
de suma importancia para una formación integra y adecuada para el profesional
del futuro.

La metodología de resolución de casos es una estrategia de aprendizaje efectivo e

interactivo, conjuga la puesta en práctica de conocimientos aprendidos con el
trabajo en equipo y desarrollo del pensamiento. El afrontar casos reales donde se
necesita solución prepara al profesional para los diversos desafíos que se
encuentran en el mundo empresarial. La motivación y el compromiso de todos los
involucrados convierte a esta metodología en una de las mejores para su
desarrollo profesional.

El presente informe está estructurado por la resolución del caso suscitado en

supermercado “Mi Super” donde se han incrementado considerablemente las
quejas de los clientes con el servicio prestado por el área de caja.

El contenido del informe se divide en capítulos, conformados de la siguiente

manera: Capítulo 1, Planteamiento del caso. El cual contiene la descripción del
caso, el marco teórico que permitió fundamentar el planteamiento del problema,
una matriz FODA para descubrir todos los aspectos relevantes de la empresa, las
causas, efectos y la definición del problema.

Capítulo II. Desarrollo del caso. En esta parte se proponen 3 alternativas de

solución y la solución óptima al problema encontrado.
 OBJETIVOS

General

Establecer la problemática de la insatisfacción de los clientes del supermercado

“Mi Super” que ha derivado en múltiples quejas por mal servicio al cliente.

Específicos

 Sugerir una solución óptima a la problemática de la insatisfacción de los

clientes del supermercado “Mi Super”.

 Determinar el proceso correcto para mejorar el servicio al cliente prestado por

el supermercado “Mi Super”.

 Proponer puntos de mejora para la problemática que ha derivado en la

insatisfacción de los clientes del supermercado “Mi Super”.
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL CASO

1.1 Descripción del caso

El supermercado llamado “Mi Super” está ubicado en una de las avenidas

más transitadas de Quetzaltenango Guatemala. Esta empresa comenzó
operaciones en 1977 y a mediados del 2017 se perfilaba como la de
mayores ventas al menudeo del país. Contaba en esa fecha con 90
empleados, entre el personal que atendía en piso, administrativos, cajeros,
guardias de seguridad, entre otros. Rodrigo Méndez había sido su gerente
general desde el principio de las operaciones. En el año 1997 incorporó a
su hijo, Rodolfo, recién graduado de una prestigiosa universidad
estadounidense como licenciado en administración de empresas, como
encargado de logística. Su hermano, Rubén se encargaba de la gerencia de
recursos humanos desde el año 2000. Rodrigo y su hermano decían con
orgullo que sus decisiones gerenciales eran producto de la experiencia y no
de la educación formal. A veces alardeaban frente a sus hijos, Rubí y otros
ejecutivos.

Rubí Alcántara fue contratada para ordenar las finanzas y ocuparse del
cuidado y mantenimiento de las oficinas y sus predios. Había sido
recomendada con excelentes credenciales por personas cercana a los
hermanos Méndez. Ella logró crear un efectivo sistema de información
gerencial, organizar la contabilidad y hacer de las instalaciones un espacio
limpio y seguro. Con esto se había ganado la confianza de los hermanos.

El personal que atiende el área de caja estaba compuesto por Emigdio

Martínez, Roberto Guzmán, Ricardo Gonzáles, Manuel Espinosa, Teodoro
Herrera, Margarito Fuentes, Migdalia Lemus y Gustavo Urrutia, Clara Luz
Segura, Cintia Lemus. Emigdio tenía 43 años y el resto, salvo Teodoro
 4

Herrera que contaba con 45 años, no sobrepasan los 30. El liderazgo de

Martínez era participativo y basado en la experiencia; no tenía una
formación científica, pero trabajaba en la empresa desde sus inicios. Había
logrado que los dueños facilitaran las instalaciones para juegos de
baloncesto informales y esto, entre otras audacias, le había ganado el
aprecio de su grupo.

En los primeros años de trabajo, su personal actuaba como un equipo de

trabajo, pero, según el entorno lo requirió, asumieron funciones más activas
con respecto a la atención al cliente que implica empaquetar y acompañar a
los clientes con sus compras hasta el parqueo. Pero Rogelio no los
presionaba por la relación de amistad que mantenía con ellos. Los cajeros
trabajaban bajo dos turnos de trabajo, y debían procurar que los clientes
fueron cordialmente atendidos y con rapidez, procurar que el cliente no
permaneciera en cola mucho tiempo para pasar a caja, empacar sus
productos y en ocasiones llevarle sus compras hasta el parqueo, así como
cumplir con cualquier otra instrucción que emanara de la jefatura.

En el 2017, la cantidad de clientes que se acercaban a la empresa había

aumentado a un ritmo promedio del 10% mensual desde diciembre de 2016.
Los hermanos Méndez creían que era por el agresivo plan de mercadeo que
había desarrollado Mariela, también hija de Rodrigo, quien estaba al frente
de la gerencia de Mercadeo y Ventas. Este plan ofrecía descuentos
especiales a quienes visitaban el supermercado. Dado que las quejas de los
clientes contra el personal de caja se hacían cada vez peores, puesto que
los clientes indicaban: no dan un buen servicio, no sabe tratar a la gente,
prefiero ir a lugares en los que se me facilitan las cosas, se temía que la
imagen del negocio se viera afectada y disminuyera la efectividad del plan
de mercadeo. El procedimiento para presentar una queja era sencillo: los
formularios se tomaban del mostrador de caja, eran llenados por el cliente y
ser insertados en el buzón de quejas ubicado en la entrada del
 5

supermercado.

Rodrigo Méndez, al ser consultado por Rubí sobre las quejas hacia el
personal de caja, se expresó de esta manera: “Necesitan aprender a tratar
a la gente. Son muy toscos y groseros. A veces ni siquiera sonríen. Te
puedo programar una capacitación sobre atención al cliente, pero tendrá
que ser en la segunda quincena de febrero porque el presupuesto está
hasta el tope. Coordina los detalles con Laura”.

Rubí no tuvo problemas en plantearle a Laura Rodríguez, jefa de

Capacitación, lo que ocurría para que ella concibiera el programa de
capacitación. Como propósito del programa, establecieron: proporcionar al
personal de caja, técnicas modernas de trato al público y nuevos modelos
de conducta relacionados con un buen servicio al cliente; con el objetivo,
determinaron que dicho personal debía ser capaces de dar un saludo
cordial a todas las personas que llegaran a las instalaciones de la empresa,
de enumerar los tipos de clientes y el modo en que debían tratarse, y de
mejorar su arreglo personal y su lenguaje corporal. Como metodología, se
eligió la capacitación en aula y talleres de poca duración. Participó todo el
personal de caja. El programa se realizó en veinte horas, distribuidas en
cinco días hábiles.

Después de concluida la capacitación, todos salieron muy motivados y Rubí

pensó que el problema había sido resuelto. Se les evaluó con una prueba
escrita inmediatamente después, encontrando que sí habían alcanzado los
objetivos de la capacitación, pero no se le dio seguimiento a esta
evaluación al llegar el momento de realización de sus labores diarias.

En agosto de 2017, volvieron a aparecer las quejas en su escritorio:

 No saben tratar a la gente

 No facilitan las cosas a los clientes

 6

 Es muy difícil salir de este supermercado. Y un largo etcétera.

Las dudas se agolpaban en la cabeza de Rubí. Tal vez, la causa radica en

que era necesario prescindir del personal tan poco profesional. A ella se le
había otorgado total poder sobre los departamentos bajo esa dependencia,
pero debía sustentar bien sus decisiones. El problema debía resolverse
antes de septiembre, mes en que las ventas aumentaban.

1.2 Marco Teórico

Toda organización, sin importar el giro del negocio, debe reconocer que las
bases fundamentales del éxito empresarial vienen de la mano con una
calidad elevada de servicio al cliente, una adecuada gestión del recurso
humano y una capacitación constante y efectiva. El poder conjugar estos
factores en la organización traerá la consecución de metas y objetivos y
lograr una relación estrecha con sus clientes.

El servicio al cliente es esencial para la organización ya que este juega un

papel crucial en la vida de la organización, la lealtad del cliente y la
generación de ingresos que viene con ellos. Para poder conseguir esto, las
organizaciones deben ser capaces de mantener a sus colaboradores
capacitados en las mejores tendencias del servicio al cliente, motivados y
alineados con los objetivos organizacionales y es acá donde la gestión del
recurso humano juega otro papel importante.

La gestión del recurso humano inicia desde los procesos de reclutamiento y

selección hasta la capacitación, desarrollo y retención. Que la organización
sea capaz de realizar una gestión efectiva desde el reclutamiento y selección
asegurará encontrar los candidatos ideales con las aptitudes necesarias para
cubrir los puestos de trabajo para poder pasar a brindarles un ambiente
favorable para desarrollarse personal y profesionalmente tomando en cuenta
que un personal motivado y comprometido es más propenso a ofrecer una
 7

excelencia en el servicio al cliente. “La organización que mejor administre a

su personal obtendrá los resultados más eficaces y eficientes”. 1

La capacitación efectiva del personal es otra de las piezas claves para lograr
un servicio al cliente sobresaliente y garantizar el éxito empresarial, es por
ello por lo que se deben crear planes concretos de capacitación para todo el
personal en donde se abarquen todas las necesidades de desarrollo y con
ello se puedan cubrir posibles inconvenientes detectados en las operaciones
de la empresa. Además, la capacitación constante ayuda a tener a todo el
personal actualizado en las últimas tendencias y prácticas del servicio al
cliente esto último influyendo positivamente en el clima organizacional.

1.2.1 Recursos humanos

Se refiere a las personas que laboran en una organización aportando sus

habilidades, aptitudes, conocimientos y capacidades buscando el alcance de
metas y objetivos de la entidad. “Constituyen el activo más importante y, por
ende, el que más atención demanda, en la actualidad, la administración del
recurso humano, la gente, significa, por su naturaleza e implicaciones para la
organización, una responsabilidad medular. El elemento humano está
presente en todas las actividades de la empresa, y el gerente o director que
desee obtener resultados positivos necesita, de manera imprescindible, de la
colaboración y el esfuerzo productivo de sus subordinados”. 2

a) Gestión del recurso humano

“La gestión de recursos humanos (GRH) es un campo de estudio

relativamente nuevo, que pasó y está pasando por profundos cambios y
transformaciones. Su papel está expansión y cada vez es más estratégico y
menos operativo. Sus objetivos se están centrando cada vez más en el
negocio de la organización e introduciendo ventajas competitivas a través de

1
Alfredo, Barquero Corrales. Administración de Recursos Humanos. (San José, C.R:
Editorial Universidad Estatal a Distancia, 2005), p. 21.
2
Ibidem., p. 21.
 8

la creación, desarrollo, difusión y aplicación del conocimiento corporativo en

forma de habilidades esenciales para el éxito del negocio” 3

“Los objetivos principales del área de GRH son:

 Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con

habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la
organización.
 Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el
empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de
los objetivos individuales.
 Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas para agregar valor
al negocio.
 Construir un capital humano dotado de habilidades y competencias.
 Construir a partir del capital humano las competencias básicas para
aumentar las ventajas competitivas y asegurar la competitividad y la
sustentabilidad de la organización.” 4

1.2.2 Servicio al cliente

El servicio al cliente se refiere a brindar una atención excepcional a los

clientes, ofreciendo soluciones a los problemas, y, complaciendo, por medio
de las gestiones empresariales, sus necesidades y deseos. “Se refiere a un
proceso que se encarga de establecer una relación con el consumidor al
poner a su disposición diferentes herramientas que procuran satisfacer las
necesidades o requerimientos de las personas frente a un producto o
servicio. Pero, por otro lado, vale la pena clarificar que el servicio al cliente
se da a partir de que este se relaciona con una empresa que le vende un
producto o presta un servicio. En ese orden de ideas cuando se inicia una
relación comercial se supone que la empresa debe atender las necesidades

3
Idalberto, Chiavenato. Administración de recursos humanos. El capital humano de la
organización. (México, D.F: McGraw Hill, 2017), p. 96.
4
Ibidem., p. 105.
 9

del cliente puesto que procura que los usuarios regresen a la empresa con
mayor frecuencia y con la intención de compra.

Es de entender que, a partir del resultado de este primer contacto e

intercambio, el cliente se convertirá en un portavoz de la empresa evaluando
su experiencia y por ende el emitirá un juicio de aprobación o rechazo
producto de la percepción que este haya tenido al retirarse de las
instalaciones de la organización y por ende la decisión que se tome de
volver, además de la comunicación positiva o negativa que se haga, que
influirá en la búsqueda y captación de nuevos clientes.

El servicio, aunque depende primordialmente de la parte comercial o unidad

encargada del mismo debe ser una labor desempeñada por cada uno de los
trabajadores de la organización. Es decir, este debe ser transversal a todas
las unidades y no concentrarse en unas pocas personas, sino que por el
contrario debe involucrar a cada persona independiente del área funcional
donde se desempeñe.” 5

a) ¿Quiénes son los clientes?

 “Son las personas más importantes para cualquier organización.

 No dependen de nosotros, nosotros dependemos de ellos.

 Son el fundamento de nuestro trabajo, no son una interrupción.

 Nos hacen un favor al visitarnos, no les hacemos ningún favor al

servirles.

 Forman parte de la organización, no son de <<afuera>>.

 Son seres humanos llenos de necesidades y deseos. Nuestra labor es

satisfacerlos.

5
Lida, Murillo Moreno. Fundamentos de servicio al cliente. (Bogotá, Colombia: Fundación
Universitaria del Área Andina, 2018), p. 9.
 10

 Merecen el trato más amable y cortés.

 Representan el fluido vital de la organización, sin ellos la organización no

tendría razón de ser.” 6

1.2.3 Capacitación

Como seres humanos vivimos en un entorno donde constantemente estamos

adquiriendo nuevos conocimientos y habilidades, dentro del ámbito
empresarial también se sigue esta premisa, por lo que “la capacitación es el
proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos.

El contenido de la capacitación abarca cinco formas de cambio de la

conducta:

 Transmisión de información: Información sobre la organización, sus

clientes, productos y servicios, políticas y directrices, reglas y
reglamentos.
 Desarrollo de habilidades: Habilitar a las personas para la realización y la
operación de las tareas, manejo de equipo, máquinas y herramientas.
 Desarrollo de actitudes: Cambiar actitudes negativas por favorables,
adquirir conciencia de las relaciones y mejorar la sensibilidad hacia las
personas, como clientes internos y externos.
 Desarrollo de conceptos: Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las
personas a pensar en términos globales y estratégicos.
 Competencias individuales: Desarrollar competencias individuales
duraderas para saber hacer, saber juzgar y decidir y saber hacer
acontecer.” 7

6
Licda. Alexandra Eduarte Ramírez. Calidad en el servicio al cliente. [en línea]: de la
web, https://www.scielo.sa.cr/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1409-12591999000100006 [Consulta:
26 de julio de 2023].
7
Chiavenato, op. cit., p. 330-331.
 11

a) Objetivos de la capacitación

Como ya se ha mencionado, una capacitación adecuada permite al personal

adquirir conocimientos y habilidades que le servirán para mejorar las
actividades que realiza dentro de la organización, con base en esto, los
principales objetivos de la capacitación son:

 “Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas

del puesto.

 Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en

sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y
elevadas.

 Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más

satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más
receptivas a las nuevas tendencias de la administración.” 8

b) Proceso de capacitación

Para llevar a cabo una capacitación efectiva y exitosa, la teoría nos da a

conocer que la capacitación es un proceso dividido en cuatro etapas, siendo
estas: Detección de las necesidades de capacitación, planes y programas de
capacitación, ejecución de la capacitación, evaluación de los resultados de la
capacitación.

i. Detección de las necesidades de capacitación

“Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico preliminar

necesario. Para la detección de las necesidades de capacitación se

8
Ibidem., p. 332.
 12

consideran tres niveles de análisis: análisis organizacional, análisis de los

recursos humanos y análisis de las operaciones y tareas.” 9

Detección de las necesidades de capacitación DNC: Es el procedimiento que

permite identificar las diferencias medibles o cuantificables existentes entre
las competencias establecidas en los objetivos de un puesto y las que una
persona tiene.

¿Cuándo se debe realizar un DNC?

 Cuando hay problemas en la organización

 Desviaciones en la productividad

 Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas

 Baja o alta de personal

 Cambios de función o de puesto

 Solicitudes de personal

ii. Planes y programas de capacitación

“Una vez efectuado el diagnóstico de la capacitación, se sigue con la

elección y prescripción de los medios de tratamiento para corregir las
necesidades señaladas o percibidas.

El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos

siguientes, que deben identificarse durante la detección:

 ¿Cuál es la necesidad?

 ¿Dónde se determinó en primer lugar?

 ¿Ocurre en otra área o división?

9
Ibidem., p. 334-335.
 13

 ¿Cuál es su causa?

 ¿Es parte de una necesidad mayor?

 ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?

 ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?

 ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las

demás?

 ¿La necesidad es permanente o temporal?

 ¿Cuántas personas servicios se atenderán?” 10

iii. Ejecución de la capacitación

“Es la tercera etapa del proceso de capacitación. Una vez diagnosticadas las
necesidades y elaborado el programa de capacitación, el siguiente paso es
su instrumentación. La ejecución o realización de la capacitación supone el
binomio formado por el instructor y el aprendiz. Los aprendices son las
personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa que
necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad o
labor. Los instructores son las personas situadas en un nivel jerárquico
cualquiera de la empresa que cuentan con experiencia o están
especializadas en determinada actividad o labor, y transmiten sus
conocimientos a los aprendices.

iv. Evaluación de los resultados de la capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados.

El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la
cual debe considerar dos aspectos: Constatar si la capacitación produjo las
modificaciones deseadas en la conducta de los empleados y verificar si los

10
Ibidem., p. 338.
 14

resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de las

metas de la empresa.

La evaluación de los resultados de la capacitación se efectúa en tres niveles:

Evaluación en el nivel organizacional: en este nivel, la capacitación debe

proporcionar resultados como:

 Aumento en la eficacia organizacional.

 Mejora de la imagen de la empresa.

 Mejora del clima organizacional.

 Mejora en la relación entre empresa y empleados.

 Apoyo del cambio y la innovación.

 Aumento de la eficiencia, etcétera.

Evaluación en el nivel de los recursos humanos: en este nivel, la

capacitación debe proporcionar resultados como:

 Reducción de la rotación de personal.

 Reducción del ausentismo.

 Aumento de la eficiencia individual de los empleados.

 Aumento de las habilidades personales.

 Aumento del conocimiento personal.

 Cambio de actitudes y conductas, etcétera.

Evaluación en el nivel de las tareas y operaciones: en este nivel, la

capacitación debe proporcionar resultados como:
 15

 Aumento de productividad.

 Mejora en la calidad de los productos y servicios.

 Reducción del flujo de la producción.

 Mejora en la atención al cliente.

 Reducción del índice de accidentes.

 Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos,

etcétera.” 11

1.3 Diagnóstico

1.3.1 Fortalezas

 Experiencia y trayectoria en el mercado.

 Clima organizacional agradable.

 Liderazgo participativo.

 Agresivo plan de mercadeo.

 Sistema de información gerencial eficiente.

 Sólido posicionamiento en el mercado.

 Prestigio de la empresa.

1.3.2 Oportunidades

 Crecimiento del mercado.

 Potencial de mejora en el servicio al cliente.

11
Ibidem., p. 342-343.
 16

 Innovación del servicio.

 Ubicación del supermercado.

1.3.3 Debilidades

 Falta de capacitación efectiva.

 Liderazgo sin formación.

 Falta de seguimiento y realimentación.

 Falta de presupuesto para capacitación y gestión del recurso humano.

 Servicio al cliente deficiente.

 Falta de separación de relación laboral con amistad.

1.3.4 Amenazas

 Impacto negativo en la imagen corporativa.

 Competidores del mercado.

 Atraso en la resolución de problemas.

 Pérdida de clientes.

 Disminución de ventas.

 Insatisfacción laboral.

 Deserción y rotación de personal.

 Disminución del impacto del plan de mercadeo.

1.4 Planteamiento del problema

 17

1.4.1 Causas del problema

 Falta de capacitación efectiva.

 Liderazgo y gestión poco efectiva.

 Crecimiento descontrolado.

 Falta de seguimiento y realimentación.

 Falta de preparación académica.

 Ausencia de manual de procedimientos.

1.4.2 Efectos del problema

 Insatisfacción de los clientes por la mala calidad del servicio.

 Pérdida de posicionamiento.

 Pérdida de recursos financieros.

 Disminución en las ventas.

 Desperdicio de recursos en capacitaciones poco efectivas.

 Aumento considerable de las quejas.

 Mala asignación de procesos y funciones.

1.4.3 Definición del problema

La falta de capacitación efectiva en el área de servicio al cliente provoca la

insatisfacción de los clientes lo que ha llevado a un aumento significativo de
quejas y comentarios negativos.
18
 CAPÍTULO II

DESARROLLO DEL CASO

2.1 Planteamiento de las alternativas de solución

2.1.1 Alternativa 1: Evaluación y restructuración del plan de

capacitación

Revisión y mejora del programa de capacitación: es necesario hacer una

completa reevaluación de los puntos que aborda el programa de
capacitación para encontrar puntos de mejora y verificar si se está
cumpliendo con todas las necesidades de capacitación del área afectada, es
necesario que se incorporen técnicas modernas e innovadoras para la
atención al cliente, trato de personas, resolución de conflictos y manejo de
situaciones difíciles. Adicional, la capacitación debe ser continua y se le
debe dar el seguimiento respectivo para verificar los resultados de este.

2.1.2 Alternativa 2: Enfoque de liderazgo y gestión

Es necesario que al líder del equipo de caja Emigdio Martínez se le

proporcionen formaciones de liderazgo para reforzar lo aprendido con la
experiencia, asimismo, también se deben establecer expectativas claras para
que todo el personal cumpla con los más altos niveles de atención al cliente.
Incorporando la teoría se puede lograr un avance sustancial en la manera
que Emigdio Martínez gestiona todo su equipo de trabajo.

2.1.1 Alternativa 3: Contratación de personal

Derivado del alto crecimiento de clientes es necesario considerar la

contratación de personal para agilizar así el proceso de atención al cliente y
con ello evitar varias de las quejas que se suscitan, esto a su vez disminuiría
la presión que siente el personal actual y por ende mejoraría la atención
brindada por cada uno de los colaboradores.
 19

2.2 Solución óptima: Evaluación y restructuración del plan de

capacitación

“La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que

permitan el aprendizaje, fenómeno que surge como resultado de los
esfuerzos de cada individuo. El aprendizaje es un cambio de conducta
cotidiano en todos los individuos. La capacitación debe tratar de orientar
esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y benéfico,
completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que los
individuos de todos los niveles de la empresa desarrollen más rápido sus
conocimientos y las actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a la
empresa”. 12

Partiendo de esta premisa es necesario que se analice si el plan de

capacitación que se implemento cuenta con todos los pasos del proceso de
capacitación, siendo estos los siguientes:

CUADRO 1 PROCESO DE CAPACITACIÓN

PROCESO CICLO ENFOQUE

 Alcance de los objetivos de la

organización
 Determinación de los
requisitos básicos de la
Detección de necesidades de Diagnóstico de fuerza de trabajo
capacitación la situación  Resultado de la evaluación
de desempeño
 Análisis de problemas de
personal
 Análisis de informes y otros
datos
 A quién se capacita
 Cómo capacitar
Decisión en  En qué capacitar
Programa de capacitación cuanto a la  Dónde capacitar
estrategia  Cuándo capacitar
 Cuánto capacitar
 Quién capacita

12
Ibidem., p. 332
 20

PROCESO CICLO ENFOQUE

 Aplicación de los programas

Instrumentación por parte del consultor, el
Ejecución de la capacitación
o acción supervisor de línea o una
combinación de los dos

 Seguimiento
Evaluación de los resultados de Evaluación y  Comprobación o medición
capacitación control  Comparación de la situación
actual con la anterior

Realimentación
 Resultados satisfactorios o
insatisfactorios

Fuente: Elaboración propia basado en Idalberto Chiavenato. Proceso de capacitación.

(México, D.F.: Administración de recursos humanos. 2017).

Es necesaria la utilización del cuestionario DNC para detectar las

necesidades de capacitación de los colaboradores del área de caja del
supermercado, para así poder cumplir con la primera parte del proceso de
capacitación propuesto por Chiavenato.
 CONCLUSIONES

1. El problema principal al que se enfrenta el supermercado Mi Super es la

insatisfacción de los clientes en el área de caja lo que ha derivado a múltiples
quejas y si no se toman acciones puntuales para mejorar se pone en riesgo la
credibilidad y la imagen del negocio, el programa de capacitación implementado a
todo el personal de esa área no fue eficiente y no abordó la problemática principal,
además, no hubo seguimiento y realimentación al mismo por lo que no se pueden
tener datos para la toma de decisiones gerenciales.

2. Supermercado Mi Super no analizó los posibles resultados y el incremento de

ventas y clientes al introducir un agresivo plan de mercadeo, por tanto, su
administración se vio superada con los resultados quedando poco tiempo y poco
presupuesto para tomar acciones para lograr mejorar los efectos negativos que
vinieron con el mismo. Además, el personal de caja sufrió de crecimiento de
clientes lo que repercutió en la presión y estrés laboral que manejan en esa área
de la empresa.

3. Supermercado Mi Super no cuenta con una estructura organizacional definida

con la cual pueda tomar decisiones gerenciales y por ende no puede elaborar
presupuestos o destinar fondos para capacitar al personal o crear planes de
incentivo para el personal que tiene ya varios años trabajando para la empresa.

4. Algunos líderes de área no tienen la formación profesional que sus puestos

demandan por ende no se ha podido tener una guía adecuada para el equipo de
cajeros y con ello fomentar un ambiente de trabajo positivo esto ha contribuido en
la incapacidad de guiar al personal para lograr una satisfacción del cliente.
 RECOMENDACIONES

1. Supermercado Mi Super se le sugiere mejorar el programa de capacitación

analizando, utilizando el cuestionario DNC propuesto para con ello abarcar cada
una de las etapas del proceso propuesto para ver si es necesario desarrollar un
nuevo programa personalizado y adaptado a las necesidades del personal de caja,
buscando que el mismo se enfoque en las nuevas tendencias de la atención al
cliente, manejo de situaciones difíciles, trato con las personas y resolución de
conflictos, por último, al tener desarrollado el nuevo plan de capacitación se debe
destinar un proceso de realimentación y verificación de resultados para con ello
darle el seguimiento oportuno a la mejora continua del área donde han existido
múltiples quejas.

2. Supermercado Mi Super se le propone realizar proyecciones anticipadas a los

planes de mercadeo que va a implementar para poder tener planes de acción para
todos los escenarios que puedan suceder cuando los planes estén en marcha,
evitando así tener que tomar acciones inmediatas sin consideraciones y sin tener
presupuesto para poder sustentarlas.

3. Supermercado Mi Super se le propone destinar presupuestos para

capacitaciones constantes y planes de incentivos con el fin de influir en el salario
emocional de las personas que laboran en sus distintas áreas para con ello
mejorar el desempeño laboral.

4. Supermercado Mi Super se le plantea tomar en consideración la

implementación de formaciones de liderazgo para las personas que ejerzan esta
figura en el área de caja para que se puedan cumplir roles de guía creando un
ambiente de trabajo productivo y positivo.
 LITERATURA CONSULTADA

Barquero Corrales, Alfredo. Administración de recursos humanos. Costa Rica, Editorial

Universidad Estatal a Distancia, 2005.

Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. El capital humano de la

organización. México, McGraw Hill 2017.

Licda. Alexandra Eduarte Ramírez. Calidad en el servicio al cliente. [en

línea], de la web, https://www.scielo.sa.cr/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1409-12591999000100006 [Consulta: 26 de
julio de 2023].

Murillo Moreno, Lida. Fundamentos de servicio al cliente. Colombia, Fundación

Universitaria del Área Andina, 2018.
 ANEXOS

CUESTIONARIO DNC
 Cuestionario para detectar las necesidades de Capacitación

Objetivo: Detectar necesidades de capacitación a través de un cuestionario, que

permita recabar información confiable y verídica, para identificar al personal que
será capacitado.

Nombre: _______________________________________________________
Edad: _________________________________Sexo:__________________
Escolaridad: _____________________ Horario de trabajo:______________
Instrucciones: Subraye según considere es su respuesta.
1. ¿Cómo es el servicio que le brinda a los clientes?
a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo
2. ¿En cuál de los siguientes temas le gustaría ser capacitado?
a) Atención al cliente b) Motivación c) Estrategias de ventas
d) Estrategias de mercadotecnia
3. ¿Cómo es la relación que tiene con sus compañeros de trabajo?
a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo
4. ¿Cómo es la comunicación con su jefe?
a) De jefe a empleado b) De empleado a Jefe c) Ambos
5. ¿Qué tipo de ambiente percibe en su trabajo?
a) Estresante b) Tranquilo c) Ruidoso d) Exhausto
6. ¿Se siente a gusto trabajando en este lugar de trabajo?
a) Si b) No ¿Por qué?________________________
7. ¿Estaría dispuesto a recibir capacitación?
a) Si b) No
8. ¿Qué factor considera más importante en el trabajo?
a) El sueldo b) El cliente c) Cumplir con sus responsabilidades
9. ¿Cuál es su actitud cuando más de dos clientes requieren de su servicio?
a) Tranquilo b) Estresante c) Con calma
 10. ¿Qué hace en caso de que algún cliente le solicite un artículo que no tiene
en la papelería?
_____________________________________________________________
11. ¿Ha tenido problemas familiares recientemente?
a) Si b) No
12. ¿Qué tan importante son los valores para usted?
a) Muy importante b) importante c) Poco importante d) Nada importante
13. ¿Cuáles son los valores que se aplican en la papelería?
___________________________________________________________
14. ¿Conoce la filosofía organizacional (Objetivo, Misión, Visión)?
a) Si b) No
15. ¿Con que frecuencia hay conflictos en la empresa?
a) Frecuentemente b) En ocasiones c)Nunca
16. ¿Conoce todos los artículos que ofrece la papelería?
a) Si b)No
17. ¿Conoce las estrategias para atender a los diferentes tipos de clientes?
a) Si b) No
18. ¿Qué día le gustaría ser capacitado?
_____________________________________________________________
19. ¿En qué horario le gustaría ser capacitado?
_____________________________________________________________

De antemano le agradecemos por haber contestado respetuosamente y con

sinceridad a cada una de las preguntas planteadas. Que tenga un excelente día.