Project

Management
Project Risk
MSc Ing.
Manuel Leiva
Management
AGENDA

1. Presentación del curso

• Programa
2. Planificar la gestión del riesgo
3. Identificar los riesgos
4. Análisis cualitativo del riesgo
• Probabilidad/impacto
• Priorizar
5. Ejemplo practico
Descripción del curso
El manejo del riesgo es una de las gestiones de mayor importancia en
la gerencia de proyectos, a lo largo de sus procesos y operaciones
abundan los riesgos y las incertidumbres, en consecuencia los
proyectos requieren utilizar enfoques sofisticados para la evaluación y
mitigación de los mismos.

OBJETIVOS
•Conocer como la gestión de los riesgos busca aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos positivos y la probabilidad e
impacto de disminuir los eventos negativos.

•Sensibilizar al estudiante en la importancia de realizar una evaluación

objetivo y oportuna de los riesgos.
MANEJO DE LA
INCERTIDUMBRE
Proyecto: Un esfuerzo en el que los recursos humanos, materiales y
financieros son organizados de una manera novedosa, para emprender un
alcance único de trabajo acorde a especificaciones dadas, dentro de las
limitaciones de costo y tiempo, a fin de lograr el cambio beneficioso a través
de la entrega cuantitativa y cualitativa de objetivos – Turner (1992).

× ++ Incertidumbre
Foco simplista en
alcanzar el éxito del
proyecto
Riesgo definido en
términos de
Amenazas “amenaza al éxito”
✓
Riesgo
Apreciar el lado
transformado en
positivo de la OPORTUNIDADES
incertidumbre
“maximizar el éxito”
MANEJO DE LA
INCERTIDUMBRE
Riesgo
• Presente en • Alcance
todos los • Evento, • Cronograma
proyectos condición o • Costo
circunstancia • Calidad
incierta
Incertidumbre Impacto +/-

1. variabilidad asociada con las estimaciones;

2. incertidumbre sobre la base de las estimaciones;
3. incertidumbre sobre el diseño y la logística;
4. incertidumbre sobre objetivos y prioridades;
5. incertidumbre sobre las relaciones fundamentales
entre las partes del proyecto.
GESTION DE LOS RIESGOS
DEL PROYECTO
Procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos,
así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control
de los riesgos de un proyecto.
RIESGO

Conocido Desconocido

Gestión Proactiva No Gestión Proactiva No Gestión Proactiva

Plan Respuestas Contingencia Reserva de Gestión

GESTION DE LOS RIESGOS
DEL PROYECTO
❖ Los riesgos individuales del proyecto son diferentes del
riesgo global del proyecto.

❖ El riesgo global del proyecto representa el efecto de la

incertidumbre sobre el proyecto en su conjunto.
• Es más que la suma de los riesgos individuales del
proyecto, ya que incluye todas las fuentes de
incertidumbre del proyecto.
• Representa la exposición de los interesados a las
implicaciones de las variaciones en los resultados del
proyecto, tanto positivas como negativas
GESTION DE LOS RIESGOS
DEL PROYECTO
❖ Actitudes frente al riesgo

Apetito Tolerancia Umbral

• Grado de • Grado, • Medida del

incertidumbre cantidad o nivel de
que una volumen de incertidumbre
entidad esta riesgo que o impacto en
dispuesta a podrá resistir el que un
aceptar con una involucrado
miras a organización puede tener
recompensa o individuo particular
interes

Para tener éxito una organización debe comprometerse a abordar la

gestión de riesgos de manera proactiva y consistente a lo largo del
proyecto
PLANIFICAR LA GESTION DEL
RIESGO

→ Entender y definir el
contexto general de la
gestión de riesgos
→ Tomar ventaja del juicio y
la experiencia
→ Planes de alto nivel para
llevar a cabo las
actividades - metodología
PLANIFICAR LA GESTION
DEL RIESGO
PLAN DESCRIPCION
Metodología Enfoque, herramientas y fuentes de datos

Líder, miembros del equipo de gestión de riesgos,

Roles y responsabilidades
involucrados

Estima, sobre la base de los recursos asignados, los

Presupuesto
fondos necesarios

Cuando y con que frecuencia se llevaran a cabo los

Calendario
procesos de gestión de riesgos

Proporciona un medio para agrupar para agrupar las

Categorías de riesgo
causas potenciales de riesgo

Definición de la probabilidad e
impacto calidad y la credibilidad del análisis
PLANIFICAR LA GESTION DEL
RIESGO
❖ Escalas de Impacto para Cuatro Objetivos del Proyecto
INDENTIFICAR LOS RIESGOS
❖ Priorización
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
Herramientas
y Técnicas Técnicas de Recopilación de Información
Tormenta de Ideas, entrevistas, Delphi, causa raíz, etc

Análisis con Check List

Análisis de Supuestos
hipótesis, escenarios

Técnicas de diagramación
Causa y efecto, Pareto, flujo y proceso
Análisis FODA

Juicio de Expertos
 REGISTRO DE RIESGOS
• Eliminar, reducir, transferir
Estrategi • Aceptar
a

Acciones • Describir las acciones que respalden cada estrategia

Preventiv
as

• Plan de Respaldo (Plan “B”), se ejecutarían en caso de que falle

Respaldo la estrategia primaria.
• Causa s
Lista
de • Evento
Riegos • Impacto • Se planifican para ser ejecutadas en caso de que se active el
Continge disparador del riesgo aceptando
ncia

• T y $ utilizando el valor monetario esperado

Reservas

• Miembro del equipo o de la organización que debe responder por

Respons la ejecución de las acciones planeadas para ese riesgo
able
ANALISIS CUALITATIVO DEL RIESGO
Proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
El beneficio clave de este proceso es que permite a los directores de proyecto
reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta
prioridad
 ANALISIS CUALITATIVO DEL RIESGO
❖ Matriz de probabilidad e impacto

Probabilidad AMENAZA OPORTUNIDAD

Muy probable 0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
Bastante probable 0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
Probable 0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
Poco probable 0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
Muy poco probable 0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
Impacto 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8 0.8 0.4 0.2 0.1 0.05
Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy bajo

• Cada riesgo/oportunidad es calificado de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y

el impacto sobre cada objetivo en caso de que ocurra.
• Los umbrales de la organización para riesgos/oportunidades bajos (reducir),
moderados (transferir) o altos (evitar) se muestran en la matriz y son clasificados
acorde.
ANALISIS CUALITATIVO DEL RIESGO
❖ Priorización
Prioriza de
acuerdo a la Fijado por la
posibilidad de organización
ocurrencia

Código Causa Descripción Probabilidad Impacto Prioridad

RA008 … … 0.70 0.40 0.28

RE001 … … 0.30 0.20 0.06

RF004 … … 0.50 0.05 0.03

Priorizan de
acuerdo a las
implicaciones
en los
objetivos
ANALISIS CUALITATIVO DEL RIESGO
❖ Evaluación de la calidad de los datos
• Para ser útil el análisis cualitativo del riesgo requiere datos exactos
e imparciales
• Técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos
para llevar a cabo la gestión de los mismos. Implica examinar el
grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad, fiabilidad e
integridad de los datos relacionados con el riesgo

Categorización de los riesgos

✓ Fuentes de riesgo (p.ej., utilizando la RBS)
✓ Por área del proyecto afectada (p.ej., utilizando la EDT/WBS)
✓ Por otras categorías útiles (p.ej., fase del proyecto)
Para determinar qué áreas del proyecto están más expuestas a los
efectos de la incertidumbre
CATEGORIZACION DEL RIESGO – RBS
ANALISIS CUALITATIVO DEL RIESGO
Evaluación de la Urgencia de los Riesgos
✓ Hay riesgos que requieren respuestas a corto plazo
✓ Indicadores de prioridad:
• La probabilidad de detectar el riesgo
• El tiempo para dar una respuesta
• Los síntomas
• Las señales de advertencia
• La calificación del riesgo

Juicio de Expertos
✓ Es necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de cada
riesgo, para determinar su ubicación dentro de la matriz
✓ Por lo general, los expertos son aquellas personas que ya han
tenido experiencia en proyectos similares recientes
a) ¿Cuáles son los riesgos principales que identifica en la OPI de
Netscape Corporation?
b) ¿Cual es el enfoque de Burnell frente al riesgo en la
valoración de las acciones de Netscape Corporation en
comparación con el enfoque de Windbanker, Quien es simplista
y quien es oportunista?
c) ¿Como miden ambos analistas la incertidumbre hacia el
futuro para el valor de las acciones de Netscape?
d) ¿Si usted fuera miembro del consejo de administración de
Riley Capital Management que recomendaría para tomar la
decisión sobre la OPI de Netscape Corporation?