Gestión de los Riesgos

del Proyecto – PMBOK 6 Ed.

 Gestión de Riesgos del Proyecto
• Incluye los procesos para
llevar a cabo la planificación
de la gestión de riesgos, así
como la identificación,
análisis, planificación de
respuesta y control de los
riesgos de un proyecto.

• Los objetivos de la gestión de

los riesgos del proyecto
consisten en:

Aumentar la
probabilidad y el
impacto de los eventos
positivos
Disminuir la probabilidad
y el impacto de los
eventos negativos en el
proyecto.
 Gestión de Riesgos del Proyecto

• El riesgo es máximo durante la planificación, por tanto los procesos de planificación

deben estar en lo posible lista antes de los procesos de ejecución

• Durante la ejecución se debe chequear periódicamente el ranking y la aparición de

nuevos riesgos.
Alto

Influencia de los interesados, riesgo e incertidumbre

Grado

Costo de los cambios

Bajo Duración del Proyecto Alto

 Gestión de Riesgos - Definición de Términos
RIESGOS

• Evento con un cierto grado de

incertidumbre que puede
afectar el proyecto de manera
positiva o negativa.

• Puede o no ocurrir.

• El objetivo de la evaluación del

riesgo es para compensar
cualquier impacto negativo que
pueda tener y aprovechar
cualquier impacto positivo.

• Un riesgo positivo es una oportunidad, un riesgo negativo es una amenaza.

 Conceptos Básicos
• Riesgo: Algo desconocido que, si se produce, afecta en forma
negativa o positiva los objetivos del proyecto.

Algo Bueno OPORTUNIDAD

Evento Puede Ser
Incierto Algo Malo AMENAZA

• Incertidumbre y riesgo

La incertidumbre se da cuando no conocemos la probabilidad de

ocurrencia de un evento, mientras que en una situación de riesgo
podemos estimar cuál será su probabilidad de ocurrencia. Por
ejemplo, incertidumbre sería si no tenemos la más mínima idea de
que vaya a ocurrir una catástrofe climática en un proyecto. Mientras
que si en ese mismo proyecto podemos estimar la probabilidad de
mal clima basado en informes meteorológicos históricos, estaríamos
en una situación de riesgo.
 Riesgos
• Evento o condición incierta, que, de producirse,
tiene un efecto positivo o negativo sobre uno o
mas de los objetivos del proyecto

Riesgo
•Requisito •Alcance PROBLEMA: RIESGO
•Supuesto
•Restricción •Materialización
•Cronograma
•Costo
NEGATIVO QUE SE
•Condición
del riesgo
•Calidad HA MATERIALIZADO
entorno

Causas Impacto

Los Riesgos tienen origen en la Incertidumbre

Riesgos Conocidos: Identificados, analizados, plan de respuesta a riesgos :
Reserva para contingencia
Riesgos Desconocidos: Reserva de Gestión: No se pueden gestionar de
manera proactiva
 Riesgos
• Nivel de Actitud frente al riesgo de Organizaciones:
Afectada por:

Apetito de Riesgo Tolerancia al Riesgo Umbral de Riesgo

•Grado de •Cantidad o •Nivel de

Incertidumbre Volumen de Riesgo Incertidumbre o
dispuesto a que podrá resistir impacto en el que
aceptar con miras una Organización se pueda tener
a una recompensa o Individuo interés. Por debajo
del umbral la
organización
aceptara el riesgo,
por encima no

Riesgos Positivos: Oportunidades. Ejm. Técnica de Optimización de

recursos agresiva _ Riesgo_ Esperar beneficios por usar menos recursos.

Riesgos Negativos: Amenazas. Ejm. Permiso Ambiental_ Riesgo _ Retraso

 Expresión del Riesgo

Consecuencia: Valor cuantitativo o cualitativo de

la materialización de una amenaza

Riesgo = Probabilidad x Consecuencia x Exposición

Frecuencia con la que se obtiene un EXPOSICIÓN: Valor que representa el

resultado rango de exposición ante la
materialización de la amenaza

Esto no es simplemente una opinión…

¡es una verdad matemática!
9
 Tipos de Riesgos

• Riesgos del Proyecto Individuales (por

ejemplo, aumento del tipo de cambio
que impactará en un sobrecosto,
enfermedad de trabajadores que
impactará en un retraso).

• Riesgos del Proyecto General (Por

ejemplo, probabilidad de perder dinero
con el proyecto, cantidad de dinero que
podríamos perder, probabilidad de no
cumplir el cronograma, etc. )
 Tipos de Riesgos
• Eventuales (ocasionados por eventos inciertos, Por
ejemplo, cometer un error de proceso, falta de
energía por corte de luz, software que deja de
funcionar)

• No Eventuales (se originan en la variabilidad como

rango de posibles productividades, rango de
diferentes temperaturas climáticas, cantidad de
errores que pueden cometer los miembros del equipo,
etc. ) o (se originan en la ambigüedad , diferentes
alternativas técnicas para resolver un mismo
problema, cambios del marco regulatorio que podría
impactar al proyecto en dos direcciones
contrapuestas según lo que apruebe el gobierno,
complejidad sistémica del proyecto, etc.).
 Probabilidad de Ocurrencia
• Cada evento riesgoso tiene alguna chance de suceder.
Por ejemplo, la probabilidad de que tengamos
temblores en una ciudad según estadísticas históricas es
del 2%. Esto significa que en el largo plazo, si se
mantienen las condiciones utilizadas en la estimación,
temblará 2 de cada 100 días. Si la probabilidad de
ocurrencia fuera del 4% se dice que el evento tiene el
doble de posibilidades de ocurrir en relación a una
probabilidad del 2%.

• Un hecho improbable que ocurra tiene una

probabilidad de ocurrencia cercana a cero. Por el
contrario, un hecho que es casi seguro que ocurra
posee una probabilidad de ocurrencia muy cercana a
100%. Por lo tanto, matemáticamente se suele
representar a la probabilidad de ocurrencia en una
escala que va del 0 al 1.
 IMPACTO
• El riesgo no se cuantifica sólo por su
probabilidad de ocurrencia, sino también por
su impacto sobre los objetivos del proyecto
(alcance, tiempo, costo, calidad). Por
ejemplo, si la probabilidad de mal clima es
muy alta, pero los daños en el proyecto son
muy bajos, ese riesgo no debería
preocuparnos demasiado.

• Un proyecto será más riesgoso si presenta un

10% de probabilidad de ocasionar daños por
$500.000, que en el caso de tener un 10% de
probabilidad de generar daños por $100.000.
Alta Probabilidad
Bajo Impacto

Baja Probabilidad
Bajo Impacto

Baja Probabilidad
Alto Impacto

Alta Probabilidad
Alto Impacto
 Gestión de Riesgos - Definición de Términos
TIPOS DE RIESGO

• RIESGO PURO: Riesgo no intervenido. Sin tratamiento

• RIESGO RESIDUAL: Riesgo resultante después de tratado o intervenido
• RIESGO DEL NEGOCIO:
 Típicamente no asegurables.
 Es lo que un negocio hace cuando abre sus puertas.
 Todos los días para los negocios.
 Es un inherente a la operación
• TOLERANCIA AL RIESGO:
 3 tipos de tolerancia al riesgo:
1. Adversa Patrocinador de un proyecto
2. Amante
3. Neutral Director del proyecto
 Riesgos Desconocidos o
Imprevistos
• Los imprevistos son aquellos riesgos
desconocidos que ocurren sin anticipar
su ocurrencia. Estos sucesos dependen
de una inusual combinación de factores
que no se pudieron detectar con
anticipación y sólo se identifican después
de haber ocurrido.

• Black swan: un evento impredecible, de

bajísima probabilidad de ocurrencia,
pero de altísimo impacto.
Reservas de Contingencia y
Gestión
 Los Riesgos y las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto

Fases del Ciclo de Vida del proyecto

Aprobación del Planeación preliminar
Ejecución Cierre
proyecto y detallada

Riesgo total del proyecto

Cantidad en Riesgo, $
Costo correctivo del
Riesgos

evento en riesgo

Eventos de Riesgo típicos por Fase

 Expertos en la materia no
disponibles,
 Pobre definición del
problema,
 No-estudio de
factibilidad,
 Objetivos no-claros,
 Aprovisionamiento, (por
propuestas competitivas).
 No plan de administración
de riesgos,
 Planeación apresurada,
 Especificaciones pobres,
 SOW no claros,
 No apoyo administrativo,
 Pobre definición de roles,
 Equipo inexperto.
 Mano de Obra no  Mala Calidad,
calificada,  No aceptable para el
 Disponibilidad de cliente,
materiales,  Cambios “As-Built”,
 Huelgas,  Problemas de flujo de
 Clima, caja.
 Cambios al alcance,
 Cambios al programa,
 Requerimientos
regulatorios,
 No sistemas de control en
funcionamiento.
 6ª. EDICIÓN 11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos

Proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgosde un proyecto.

Entradas: Salidas:

.1 Acta de constitución del

.1 Plan de gestión de los
proyecto
riesgos
.2 Plan para la dirección del
proyecto T&T:
• Todos los componentes
.3 Documentos del .1 Juicio de expertos
proyecto .2 Análisis de datos
• Registro de interesados • Análisis de Interesados
.4 Factores ambientales de .3 Reuniones
la empresa
.5 Activos de los procesos
de
la organización

Beneficio clave: asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos son
proporcionales tanto a los riesgos como a la importancia del proyecto para la organización y
otros interesados.
Plan de gestión de riesgos:

Los componentes de este plan, entre otros, son:

• Metodología a utilizar
• Roles y responsabilidades del equipo de gestión
de riesgos
• Presupuesto para la gestión de riesgos
• Categorías de riesgo a utilizar
• Periodicidad para realizar los procesos de riesgos
durante el ciclo de vida del proyecto
• Escalas de probabilidad e impacto y la matriz de
riesgos
• Tolerancia al riesgo de los grupos de interesados
• Formatos de los informes
 6ª. EDICIÓN
Proceso que consiste en identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las
fuentes de riesgo general del proyecto y documentar sus características.
Entradas:
.1 Plan para la dirección del proyecto
• Plan de gestión de los requisitos
• Plan de gestión del cronograma
• Plan de gestión de los costos
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de gestión de los recursos
• Plan de gestión de los riesgos
• Línea base del alcance
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
.2 Documentos del proyecto
• Registro de supuestos
• Estimaciones de costos
• Estimaciones de la duración
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas
• Documentación de requisitos
• Requisitos de recursos
• Registro de interesados
.3 Acuerdos
.4 Documentación de las adquisiciones
.5 Factores ambientales de la empresa
.6 Activos de los procesos de la
organización
11.2 Identificar los Riesgos
Salidas:
T&T:
.1 Registro de riesgos
.1 Juicio de expertos
.2 Informe de riesgos
.2 Recopilación de datos
.3 Actualizaciones a los
• Tormenta de ideas
documentos del proyecto
• Listas de verificación
• Registro de supuestos
• Entrevistas
• Registro de incidentes
.3 Análisis de datos
• Registro de lecciones
• Análisis de causa raíz
aprendidas
• Análisis de supuestos y
• restricciones
• Análisis FODA
• Análisis de documentos
.4 Habilidades interpersonales y
Beneficio clave: Documentación
de equipo
de los riesgos individuales
• Facilitación
.5 Listas rápidas existentes del proyecto y las
.6 Reuniones fuentes de riesgo general del
mismo.
Este proceso se lleva a cabo a lo
largo de todo el proyecto.
 Técnicas y Herramientas

• Tormenta de ideas: técnica grupal para identificar riesgos con equipos

multidisciplinarios externos al proyecto.

• Técnica Delphi: se separa físicamente a los miembros del grupo y un

coordinador general contacta a todos los miembros para que opinen sobre
potenciales riesgos, manteniendo el anonimato de los involucrados. El
coordinador le informa a los participantes las razones que justifican distintas
opiniones sobre los riesgos identificados y les solicita que re-evalúen su
respuesta para profundizar el análisis. Este proceso de retroalimentación
iterativo continúa hasta que no hay más cambios que realizar.

• Listas de verificación (checklist): listados que incluyen riesgos potenciales

basados en información histórica de proyectos similares.

• Entrevistas: contactar a diferentes expertos para que identifiquen riesgos del

proyecto.
 Técnicas y Herramientas
• Análisis de la causa-raíz: identificar cuáles son las principales causas que ocasionan los
riesgos.

• Análisis de supuestos y restricciones: revisar los supuestos utilizados en los planes del proyecto
para analizar si están completos y son consistentes. Aquellos casos de inexactitud o
inconsistencia en las hipótesis o supuestos suelen ser focos de riesgos potenciales. Por su parte,
revisar la validez de las restricciones, ya que si fuera posible levantar alguna restricción,
podrían aparecer oportunidades.

• Análisis DAFO o FODA (SWOT): identificación de debilidades (riesgos negativos internos),

amenazas (riesgos negativos externos), fortalezas (riesgos positivos internos) y oportunidades
(riesgos positivos externos).

• Análisis de documentos: revisión estructurada de los planes y documentación del proyecto

para identificar inconsistencias que puedan dar origen a riesgos potenciales.

• Facilitación: experto que facilita las reuniones de identificación de riesgos para coordinar la
metodología a utilizar, asegurar una clara descripción de los riesgos, resolver desacuerdos
entre los miembros del equipo, etc.

• Listas de ideas rápidas: listas predeterminadas con categorías de riesgos que sirven para
identificar rápidamente riesgos individuales. Por ejemplo:
– PESTLE: política, económica, social, tecnológico, legal, ambiental (environment).
– TECOP: técnica, ambiental (environment), comercial, operacional, política.
– VUCA: volatilidad, incertidumbre (uncertainty), complejidad, ambigüedad
Técnica Delphi:

Se separa físicamente a los miembros del grupo

y un coordinador general contacta a todos los
miembros para que opinen sobre potenciales
riesgos, manteniendo el anonimato de los
involucrados.
El coordinador le informa a los participantes las
razones que justifican distintas opiniones sobre los
riesgos identificados y les solicita que reevalúen
su respuesta para profundizar el análisis. Este
proceso de retroalimentación iterativo continúa
hasta que no hay más cambios que realizar.
 Salidas
• Registro de Riesgos
Documento que incluye los riesgos identificados (claros y un-
ambiguos), las posibles respuestas y las causas de los riesgos.
También puede incluir los dueños o propietarios potenciales
de cada riesgo, que luego se confirmarán en el análisis
cualitativo; y las respuestas preliminares, que luego se
confirmarán en la planificación de respuesta al riesgo.

• Informe de Riesgos
Reporte con información sobre el estado de los riesgos
individuales y riesgo general. Puede incluir temas tales como:
- Fuentes de riesgo general
- Causas principales de los riegos individuales
- Resumen de los riesgos identificados (# oportunidades, # amenazas, %
de riesgos en cada categoría, etc.)
6ª. EDICIÓN 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

Proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o acción
posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos, así
como otras características.

T&T:
Entradas: .1 Juicio de expertos Salidas:
.2 Recopilación de datos
• Entrevistas
.1 Plan para la dirección .3 Análisis de datos
del • Evaluación de la calidad de .1 Actualizaciones a los
proyecto los datos sobre riesgos documentos del proyecto
• Plan de gestión de los • Evaluación de probabilidad e
• Registro de supuestos
riesgos impacto de los riesgos
• Evaluación de otros • Registro de incidentes
.2 Documentos del • Registro de riesgos
parámetros de riesgo
proyecto • Informe de riesgos
.4 Habilidades
• Registro de supuestos
interpersonales y
• Registro de riesgos
de equipo
• Registro de interesados • Facilitación
.3 Factores ambientales de .5 Categorización de riesgos
la empresa .6 Representación de datos Beneficio clave: concentra los
.4 Activos de los procesos • Matriz de probabilidad e esfuerzos en los riesgos de alta
de impacto prioridad.
la organización • Diagramas jerárquicos Este proceso se lleva a cabo a lo
.7 Reuniones largo de todo el proyecto.
 TyH
• Entrevistas: consultar a expertos sobre cuál es
la probabilidad de ocurrencia e impacto de
los riesgos identificados. La información que
se obtiene suele ser cualitativa con respuestas
como “alto”, “medio”, “bajo”.

• Evaluación de la calidad de los datos:

examinar la exactitud, calidad, fiabilidad,
objetividad, relevancia, completitud y
consistencia de la información utilizada para
las estimaciones del proyecto.
 TyH
• Evaluación de probabilidad e impacto: estimar cuál es
la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada
riesgo identificado.

• La probabilidad de ocurrencia de un evento podría

clasificarse como “baja”, “media” o “alta”. También
podría clasificarse con un puntaje numérico como ser
“1” (baja), “2” (media) o “3” (alta).

• Por su parte, el impacto de un riesgo sobre los

objetivos del proyecto también podría ser clasificado
en una escala cualitativa, por ejemplo, comprendida
entre “muy bajo” y “muy alto” o sobre una escala
numérica, por ejemplo, de 0 a 1.
 Ejemplos de Puntaje de Probabilidad

Palabra Clave Probabilidad Puntaje

Se podria esperar 100% 10

Muy posible 60% 6

Inusual, pero posible 30% 3

Concebible, pero muy

5% 0.5
improbable

Virtualmente Imposible 1% 0.1

Ejemplos de Factor de Exposición

Palabra Clave Factor de Exposicion

Continuo 1.0

Frecuente (diario) 0.6

Ocasional (semanal) 0.3

Inusual (mensual) 0.2

Raro (unas veces por año) 0.1

Muy Raro (anual o menos) 0.05

Ejemplos de Consecuencias

Categoría Consecuencias

Catástrofe $ 100 million

Desastre $ 10 million

Muy Serio $ 1 million

Serio $ 0.1 million

Importante $ 0.01 million

Notable $ 0.001 million

Ejemplos de Nivel de Criticidad

Alto M H E E

Medio L M H E

Bajo N L M H

Negligible N N L M
Consecuencia
Negligible Baja Media Alta
Probabilidad

E = Extrema
Riesgo = Probabilidad x Consecuencia
H = Alta
M = Media
L = Baja
N = Negligible
 Análisis Cualitativo de Riesgos
Evaluando el Impacto de un riesgo sobre los Objetivos principales del proyecto
(Escala Ordinal o Cardinal, escala no-lineal)

Objetivo del Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

proyecto .05 .1 .2 .4 .8

5-10% de 10-20% de
Incremento de costo <5% de incremento >20% de incremento
Costo incremento en incremento en
insignificante en Costo en Costo
Costo Costo

Desviación Desviación general Desviación general Desviación general

Desviación del del proyecto del proyecto del proyecto
Tiempo insignificante de
programa <5%
programa 5-10% 10-20% >20%

Áreas mayores del Reducción del

Reducción del Áreas menores del alcance son El producto final del
Alcance no
Alcance Alcance muy poco alcance son afectadas proyecto no es útil
aceptable para el
apreciable afectadas efectivamente.
Cliente

Son afectadas La Reducción de la La reducción de la El producto final del

Degradación de la proyecto no es útil
únicamente las calidad requiere calidad no es
Calidad Calidad poco efectivamente.
aplicaciones muy aprobación del aceptable para el
apreciable
demandantes Cliente cliente

La escala cardinal numérica aquí mostrada es no-lineal, indicando que la organización desea específicamente evitar los
riesgos con un impacto algo o muy alto.
Evaluación de Impacto
Análisis Cualitativo de Riesgos
Calificación de riesgo para un riesgo específico

Probabilidad Calificación del Riesgo = P x I

0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72

0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56

0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40

0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24

0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08

0.05 0.10 0.20 0.40 0.80

Impacto sobre un Objetivo, (eg: costo, tiempo o alcance)

(Razón de Escala)

Cada riesgo es calificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y su impacto en caso de que ocurra. El umbral de
la organización para los riesgos bajos, (verde) moderados, (amarillo) o altos, (rojos) se muestran en la matríz y
determina la calificación del riesgo.
 Matriz de probabilidad e
impacto
• Suele representarse con una tabla de doble entrada
combinando la probabilidad y el impacto para luego priorizar
los riesgos. Podría construirse una matriz diferente para cada
objetivo del proyecto (alcance, tiempo, costo).
 Diagrama de Burbujas
• Se suele utilizar para representar
gráficamente hasta tres factores de
riesgo.
Calificación: 1 bueno, 2 regular, 3 malo
Puntaje: suma de las 3 calificaciones
Prioridad: 1º lo más importante a 7º lo menos
importante

Riesgo Urgencia Detectabilidad Impacto Puntaje Prioridad

A 1 1 3 5 5º
B 1 1 2 4 6º
C 1 1 1 3 7º
D 2 2 3 7 3º
E 2 2 2 6 4º
F 3 3 2 8 2º
G 3 3 3 9 1º
 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RIESGOS

IDENTIFICAR TODAS LAS

EXPOSICIONES A LOS RIESGOS

EVALUAR LOS
RIESGOS

DESARROLLANDO UN PLAN PARA :

ERRADICAR TRATARLO TOLERARLO TRANSFERIRLO

ELIMINAR LA ACTIVIDADES NIVEL ACEPT. •SEGUROS

EXPOSICION DE SEG. Y C.P. DE RIESGO •NO SEGUROS

IMPLEMENTAR EL PLAN

MONITOREAR CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE ACCION

Evaluación de otros parámetros de riesgo
• Impacto estratégico: ¿el riesgo impactará sobre los objetivos
estratégicos de la organización?
• Detectabilidad: ¿el riesgo es fácil o difícil de detectar?
• Conectividad: ¿si ocurre el riesgo, desencadenará otros riesgos?
• Manejabilidad: ¿el riesgo es fácil o difícil de gestionar?
• Controlabilidad: ¿el riesgo es fácil o difícil de monitorear?
• Propincuidad: ¿otros interesados perciben ser afectados por ese
riesgo?
• Proximidad: plazo antes de que el riesgo impacte al proyecto
• Urgencia: plazo para implementar una respuesta efectiva después
que ocurre el riesgo
• Inactividad: plazo desde que ocurre el evento hasta que impacta
Evento
Hoy Riesgoso Respuesta Impacto

PROXIMIDAD Tiempo

URGENCIA

INACTIVIDAD
 Categorización de los riesgos:
• Agrupar los riesgos por causas comunes. Por ejemplo, utilizar
una estructura de desglose de riesgos (RBS: risk breakdown
structure), identificar los riesgos dentro de la EDT, agruparlos
por ciclo de vida del proyecto, etc. A continuación, se
presentan algunos ejemplos.
Por causas
Por tipo
Tipo de
Causa
Riesgos
Causa Causa Interna (o Causa Causa
Política Económica del Natural Financiera
Proyecto)
Técnico Externo Organización Dirección
Caída de Mala
Gobierno débil
demanda Planificación Falta
Mal clima
financiación

Tecnología Proveedores Recursos Planificación

Opinión pública Competencia Falta liderazgo

Incendio Bajo margen

Calidad Mercado Financieros Control Cambia

legislación
Inflación
Falta
capacitación

Terremoto Baja rotación

Guerras Tipo de cambio Falta control
Complejidad Clima Prioridades Comunicación
MODELO 1
CAUSAS DE RIESGO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION

CATEGORIAS / CAUSAS
U ORIGEN DEL RIESGO EN
PROYECTOS DE CONSTRUCCION

FUERZA MAYOR CAUSAS FINANCIERAS ENTORNO

CAUSAS FISICAS
CAUSAS NATURALES ECONOMICAS

• TERREMOTOS • DAÑOS A LA • DISPONIBILIDAD • CAMBIO DE LEYES

• INUNDACION ESTRUCTURA DE FONDOS Y /O REGLAMENT.
• HURACANES • DAÑOS A LOS • INFLACION • TERRORISMO
• FUEGO EQUIPOS • TASAS DE CAMBIO • GUERRA
• RAYO • ACCIDENTES DIVISAS • CAMBIO DE POLIT.
• CORRIMIENTO LABORALES • TASAS DE INTERES • LICENCIAS Y
DE TIERRAS • INCENDIO DE • QUIEBRA / SUSP.DE PERMISOS
MATERIALES PAGOS CONTRAST. • LEGISLACION
Y / O EQUIPOS Y / O PROPIEDAD MEDIO AMBIENTE
• ROBOS • CAMBIO PRECIOS • HUELGAS
RIESGOS NO MATERIAS PRIMAS • LEGISLACION SOBRE
ASEGURABLES • CAMBIO PRECIOS URBANISMO
GENERALMENTE PRODUCTOS
RIESGOS QUE TERMINADOS
PUEDEN
ASEGURASE RIESGOS NO
RIESGOS QUE ASEGURABLES
PUEDEN
ASEGURASE
MODELO 2
CAUSAS DE RIESGO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION

Causas u orígenes de
riesgos

Propiedad – promotor Diseño, Proyecto

del Proyecto Construcción
técnico de construcción

• FALTA DEFINICION DE • DEFINICION • RETRASOS POR

OBJETIVOS INCOMPLETA DE CONDICIONES
• CAMBIOS DE ALCANCE ATMOFERICAS
DEFINICIONES A • DISEÑO DEFECTUOSO • HUELGAS
LO LARGO DE • PROYECTO NCOMPLETO • FALTA DE
DIFERENTES ETAPAS E INDEFINIDO PROGRAMACION
DEL PROYECTO • ERRORES Y OMISIONES REALISTA
• GENERALMENTE • MALAS ESPECIFIC. • PRODUCTIVIDAD
CARENCIA DE VISION • ESTUDIO DEFICIENTE • SUBCONTRATISTAS
DE PROYECTO COMO DE CONDICIONES • OBRA DEFECTUOSA
UNIDAD DEL TERRENO • FALLOS EN EQUIPOS
• DESAGREGACION DE LA • MALA ESTIMACION • CAMBIOS
AUTORIDAD EN EL GENERALMENTE BAJA
PROYECTO • CARENCIA DE
PROGRAMACION

IMPORTANTE. SUCEDE IMPORTANTE. SUCEDE IMPORTANTE. SUCEDE

CON FRECUENCIA CON FRECUENCIA CON FRECUENCIA

SOLUCION DIP CORRECTA SOLUCION DIP SOLUCION DIP

+ CULTURA APROPIADA CORRECTA CORRECTA
DEL PROPIETARIO
MODELO 3 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DEL RIESGO
(EDR) - Risk Breakdown Structure (RBS)

PROYECTO

Administración del
Técnico Externo Organizacional
proyecto

Requerimientos Subcontratistas y Dependencias del Estimación

proveedores Proyecto

Tecnología Planeación
Regulatorios Recursos

Complejidad e Control
interfases Mercado Fondos

Cliente Comunicación
Desempeños y Desempeños y
confiabilidad confiabilidad

Clima
Calidad
 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
6ª. EDICIÓN
Proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos individuales del
proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del
proyecto.
Entradas:
.1 Plan para la dirección del
proyecto
• Plan de gestión de los riesgos
• Línea base del alcance
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
.2 Documentos del proyecto
• Registro de supuestos
• Base de las estimaciones
• Estimaciones de costos
• Pronósticos de costos
• Estimaciones de la duración
• Lista de hitos
• Requisitos de recursos
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
• Pronósticos del cronograma
.3 Factores ambientales de la
empresa
.4 Activos de los procesos de la
organización
T&T:
.1 Juicio de expertos
.2 Recopilación de datos
• Entrevistas
.3 Habilidades interpersonales y
de equipo
• Facilitación
.4 Representaciones de la
incertidumbre
.5 Análisis de datos
• Simulaciones
• Análisis de sensibilidad
• Análisis mediante árbol de
Decisiones
• Diagramas de influencias
Salidas:
.1 Actualizaciones a los
documentos del proyecto
• Informe de riesgos
Beneficio clave: cuantifica la
exposición al riesgo del proyecto en
general, y también puede
proporcionar información
cuantitativa adicional sobre los
riesgos para apoyar la planificación
de la respuesta a los riesgos.
Este proceso no es requerido para
cada proyecto, pero en los que se
utiliza se lleva a cabo durante todo
el proyecto.
 TyH
• Entrevistas: se obtiene información de expertos para estimar
la probabilidad de ocurrencia (%) y el impacto ($) de cada
riesgo identificado. Por ejemplo, una entrevista con
expertos en procesos de automatización puede determinar
la probabilidad de que se rompa una máquina y el
impacto monetario que ese evento originará en los costos
del proyecto.

• Distribuciones de probabilidad: existen varios tipos de

distribución de probabilidad que se pueden utilizar en el
análisis de riesgo, como ser: uniforme, triangular, beta,
normal, lognormal, Poisson, hypergeométrica, F, Chi-
cuadrada, etc.
 Tipo de contrato Vs riesgo

Alto Riesgo del comprador Bajo

CPAF FPIF
CPIF FPEPA
CPPC CPFF PRECIO FIJO
COSTO + COSTO + T&M PRECIO CON FP
COSTO COSTO + HONORARIOS +
HONORARIOS TIEMPO Y AJUSTE PRECIO
+ % DE HONORARIOS CON HONORARIOS
CON MAERIALES ECONÓMIC FIJO
COSTOS FIJOS CUMPLIMIENTO CON
DE OBJETIVOS INCENTIVOS O DE PRECIO
INCENTIVOS

Bajo Riesgo del vendedor Alto

Tipo de Contrato Prioridad

CPFF – Cost Plus Fixed Fee
CPAF – Cost Plus Award Fee
CPIF – Cost Plus Incentive Fee
T&M – Time and Material
FPIF – Fixed Price Incentive Fee
FP – Fixed Price
Costo, Tiempo, Desempeño
Costo, Tiempo, Desempeño
Tiempo, Desempeño, Costo
Desempeño, Tiempo, Costo
Tiempo, Desempeño, Costo
Costo, Tiempo, Desempeño
Cuantificación de Riesgos del Proyecto

1. Valor monetario esperado:

o Es el impacto económico una vez
materializado el riesgo
2. Simulación:
o Análisis de Montecarlo – Simula el
proycto con dieferentes patrones de
entrada numerosas veces extrayendo
resultados estadísticos
3. Árboles de decisión:
o Diagrama que describe las
interacciones clave entre decisiones y
sucesos asociados
4. Tribunal de expertos:
o Contar con personal de experiencia y
con lecciones aprendidas
 Análisis Cuantitativo de Riesgos

Estimados de Costo y Rangos del Proyecto

Elemento del
Baja Más Probable Alta
WBS

Diseño 4 6 10

Construcción 16 20 35

Pruebas 11 15 23

Proyecto Total 41

La entrevista de riesgos determina los estimados en tres puntos de cada elemento del
WBS. El estimado tradicional de $41 encontrado por la suma de los costos más
probables
Análisis Cuantitativo de Riesgos - Distribuciones de probabilidad

• Las distribuciones de probabilidad continuas representan gráficamente la

incertidumbre en el tiempo y valores de costo y son ampliamente utilizados en
el modelado y simulación.

• Los tres tipos más comunes de las funciones de distribución de probabilidad son
distribución normal, distribución beta, y distribución triangular.

• Normal: Cálculo estadístico o científico.

• Beta: Para modelar los acontecimientos que deben tener lugar dentro de un
intervalo que tiene un valor máximo y mínimo.

• Triangular: es la distribución más común usada en el modelado de negocios, ya

que sus parámetros (mínimos, más probable y máximo) se entienden incluso
por quienes no están familiarizados con el análisis de riesgos.

• Distribución beta, junto con distribución triangular: se utiliza comúnmente en

PERT y CPM.
Análisis Cuantitativo de Riesgos - Distribuciones de probabilidad
Distribución Beta Distribución Triangular

0.1 0.1

0.0 0.0

Aplicaciones: Estimar subjetivamente la

Aplicaciones: Estimar la probabilidad de
distribución de la variable aleatoria
ocurrencia p de un evento, a partir de la
cuando todo lo que puede precisarse de
observación de s eventos en n pruebas.
la misma es el valor mínimo, el valor más
Parámetros: Beta (alfa1,alfa2)
probable y el valor máximo.
alfa 1 : s+1 alfa2: n-s+1
Parámetros: Triang (min, +prob, max)
 VME
• Valor monetario esperado: se obtiene de multiplicar la
probabilidad de ocurrencia por el impacto monetario. Por
ejemplo, un riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es del 30% y
su impacto de $50.000, tiene un costo esperado de $15.000.
Ejemplo: Para la construcción de una fábrica donde no conocemos
cuál será la demanda futura y necesitamos tomar una decisión sobre
el tamaño de planta a construir. Los beneficios netos de este
proyecto dependerán del nivel de demanda que enfrente la empresa
y del tamaño de planta que haya construido.
En la tabla a continuación aparecen los beneficios netos del proyecto
en función del tamaño de planta y la demanda futura. Supongamos
ahora que se ha estimado con una precisión aceptable la probabilidad
de ocurrencia de la demanda en 30% (alta), 50% (media) y 20% (baja).

Alternativa Demanda Alta Demanda Media Demanda Baja

Pequeña $ 50 $ 30 $ 20
Mediana $ 70 $ 50 $ 10
Grande $ 100 $ 40 $ -20
 Arboles de Decisión
• Árbol de decisión: diagrama que describe las
implicaciones de elegir una u otra alternativa
entre todas las disponibles. Un problema se
puede dividir en menores segmentos, ramas del
árbol, a los fines de facilitar la toma de
decisiones.

• Esta técnica incorpora probabilidades de

ocurrencia y el impacto de cada paso lógico de
eventos y decisiones futuras. La resolución del
árbol de decisión indica qué alternativa produce
el mejor valor esperado para el tomador de
decisiones cuando todas las implicaciones,
costos y beneficios son cuantificados.
 Análisis Cuantitativo de Riesgos

Análisis utilizando árboles de decisión Valor Esperado = PxI

Valor esperado A= 0.65x80+0.35x(-30)=41.5 Demanda

65% 0.65
Fuerte 80
Construir nueva
200 200-120=80
planta
0.35
35%
-120 Demanda -30
Débil 90-120=-30
90
Construir o
Mejorar?
0.65
65%
Demanda 70
Fuerte 120-50=70
120
Mejorar planta
existente
-50
35% 0.35
Demanda
Débil 10
60
Valor esperado B= 0.65x70+0.35x10=49 60-50=10

Este árbol de decisión muestra la decisión de planta con los costos de construcción y las probabilidades y recompensas
de los diferentes escenarios de demanda de productos. Resolviendo el árbol encontramos que la organización debe
escoger mejorar las instalaciones existentes dado que el valor de la decisión es de $49, contra $41.5 para la decisión de
una nueva planta.
 Otras H y T
Análisis de sensibilidad: consiste en preguntar cuál será el impacto
en los objetivos del proyecto si cambia alguna variable. Podría
realizarse una sensibilidad de una sola variable (punto de equilibrio) o
de varias variables en forma simultánea (análisis de escenarios)

Simulaciones: simula los resultados que puede asumir el valor

esperado de una variable del proyecto a través de la asignación
aleatoria de un valor a cada variable crítica que influye sobre ella.
 Diagramas Tornado
Por su parte, se puede utilizar un Diagrama de Tornado para
analizar cuál de las variables tiene un mayor impacto en el proyecto.
En este ejemplo, la variable precio fue la más sensible al dar el
mayor rango de variabilidad en los resultados del proyecto
 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
6ª. EDICIÓN

Proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la

exposición general al riesgo del proyecto, así como para tratar los riesgos individuales del
proyecto.
Entradas: Salidas:

T&T: .1 Solicitudes de cambio

.1 Plan para la dirección del
proyecto
• Plan de gestión de los
recursos
• Plan de gestión de los
riesgos
• Línea base de costos
.2 Documentos del proyecto
• Registro de lecciones
aprendidas
• Cronograma del proyecto
• Asignaciones del equipo
del proyecto
• Calendarios de recursos
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
• Registro de interesados
.3 Factores ambientales de
la empresa
.4 Activos de los procesos de
la organización
.1 Juicio de expertos
.2 Recopilación de datos
• Entrevistas
.3 Habilidades interpersonales y
de equipo
• Facilitación
.4 Estrategias para amenazas
.5 Estrategias para oportunidades
.6 Estrategias de respuesta a
contingencias
.7 Estrategias para el riesgo
general del proyecto
.8 Análisis de datos
• Análisis de alternativas
• Análisis costo-beneficio
.9 Toma de decisiones
• Análisis de decisiones con
múltiples criterios
.2 Actualizaciones al plan para la
dirección del proyecto
• Plan de gestión del cronograma
• Plan de gestión de los costos
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de gestión de los recursos
• Plan de gestión de las adquisiciones
• Línea base del alcance
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
.3 Actualizaciones a los
documentos del proyecto
• Registro de supuestos
• Pronósticos de costos
• Registro de lecciones aprendidas
• Cronograma del proyecto
• Asignaciones del equipo del proyecto
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos

Beneficio clave: identifica las formas adecuadas de abordar el riesgo general del proyecto y los riesgos individuales del
proyecto. Asigna recursos e incorpora actividades en los documentos del proyecto y el plan para la dirección del
proyecto, según sea necesario. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
5 Estrategias
Riesgos
Negativos o Amenazas
1. Evitar
Elimina la amenaza, su exposición o su
impacto. Por lo general implica cambiar el plan.

2. Transferir.
Traslada el impacto a un tercero, junto con la
responsabilidad de la respuesta. No elimina la
amenaza.

3. Mitigar.
Reduce la probabilidad de ocurrencia o
impacto de un riesgo. Implica reducir a un
umbral aceptable la probabilidad y/o el
impacto de un riesgo adverso.

4. Aceptar.
Reconocer el riesgo y no tomar ninguna
medida a menos que el riesgo se materialice.

5. Escalar.
Notificar la amenaza a un nivel superior por
estar fuera del alcance del proyecto o porque la
respuesta excede la autoridad del director del
proyecto.
5 Estrategias
Riesgos Positivos u 1. Explotar.
Oportunidades Elimina la incertidumbre asegurando que la
oportunidad se concrete.

2. Mejorar.
Aumenta la probabilidad y/o los impactos
positivos de una oportunidad.

3. Compartir.
Asigna toda o parte de la propiedad de la
oportunidad a un tercero mejor capacitado
para capturar la oportunidad.

4. Aceptar.
Aprovecha la oportunidad sí se presenta,
pero sin buscarla de manera activa.

5. Escalar.
Notificar la amenaza a un nivel superior por
estar fuera del alcance del proyecto o porque
la respuesta excede la autoridad del director
del proyecto.
 Otras T y H

• Análisis de alternativas: evaluar cuál es la estrategia

más apropiada para cada riesgo. Se podrían tomar
decisiones multi-criterio para seleccionar una estrategia
considerando diferentes factores tales como: costo de
la respuesta, efectividad de la respuesta, disponibilidad
de recursos, urgencia, impacto del riesgo, riesgos
secundarios derivados de la respuesta, etc.

• Análisis costo-beneficio: comparar el valor del impacto

que se obtendrá con la estrategia de respuesta versus el
costo de implementarla.
 Estructura de Costos y los Riesgos

8. PRESUPUESTO DE
$ 1,423
COSTOS Reservas de Gestión:
• Cubren costos “desconocidos
7. RESERVAS DE
$ 68 desconocidos” – No fueron
GESTIÓN
posibles identificar en la
6. LINEA BASE DEL gestión de riesgos
Aprobadas $ 1,355 Reservas de Contigencia:
por Junta COSTO
Directiva o
• De tiempo y Costo
Sponsor 5. RESERVA DE • Obligatoria
$ 105 • Cubren costos “desconocidos
CONTINGENCIAS
conocidos” – Identificados en
4. ESTIMADO DEL la gestión de riesgos
$ 1,250
Aprobadas PROYECTO • Cubren riesgos residuales
por el
Gerente del
Proyecto 3. ESTIMADO DE LAS
CUENTAS DE CONTROL CC1 $ 850 CC2 $ 400

2. ESTIMADO DE LOS WP1 WP2 WP3 WP4

WORKPACKS $ 100 $ 250 $ 500 $ 175 …
1. ESTIMADO DE LA A1 A2 A3, A4 A5, A6 A5
ACTIVIDAD $ 25 $ 75 $ 250 $ 500 $ 105 …
 Acciones para reducir o controlar la probabilidad

1. Programas de auditoria y cumplimiento

2. Condiciones contractuales
3. Revisiones formales de requerimientos, especificaciones, diseño, ingeniería
y operaciones
4. Inspecciones y controles de procesos
5. Administración de inversiones y cartera
6. Administración de proyectos
7. Mantenimiento preventivo
8. Aseguramiento de calidad, administración y estándares
9. Investigación y desarrollo, desarrollo tecnológico
10. Capacitación estructurada y otros programas
11. Supervisión
12. Comprobaciones
13. Acuerdos organizacionales
14. Controles técnicos
Procedimientos para reducir o controlar las consecuencias

1. Planeamiento de contingencia
2. Arreglos contractuales
3. Condiciones contractuales
4. Características de diseño
5. Planes de recupero de desastres
6. Barreras de ingeniería y estructurales
7. Planeamiento de control de fraudes
8. Minimizar la exposición a fuentes de riesgo
9. Planeamiento de cartera
10. Política y controles de precios
11. Separación o reubicación de una actividad y recursos
12. Relaciones públicas y
13. Pagos ex gratia.
Algunas actividades para Controlar los Riesgos incluyen:

• Soluciones Temporales
(Workarounds): Acciones
correctivas no planificadas a
problemas inesperados

• Auditorías de riesgo

• Análisis de reserva

• Reuniones de seguimiento al
estado del proyecto

• Cierre de riesgos que ya no

apliquen

• Revaluación de los riesgos

 SALIDAS - PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS
• Registro de riesgos actualizado: estrategias y acciones para cada
riesgo, dueño del riesgo, síntomas, señales de alarma y disparadores
del riesgo, riesgos residuales, riesgos secundarios, reservas para
contingencias.

• Síntomas o señal de advertencia: evento que indica alguna

dificultad en el proyecto. Ejemplo, retrasos.
• Disparadores: cuando las variables superan el nivel aceptable
(umbral), se implementan los planes de respuesta al riesgo para
aliviar el impacto. Por ejemplo, si el índice de desempeño del
cronograma es inferior a 0,8 se decide hacer una ejecución rápida.
• Riesgo residual: subsiste después de haber implementado la
respuesta. Debe ser aceptado y administrado para verificar que se
mantenga dentro de límites aceptables para el proyecto.
• Riesgo secundario: es el que se origina como consecuencia directa
de la implementación de respuestas a otros riesgos.
Estrategias de respuesta a riesgos. (15 minutos)

EVITAR
ACEPTAR/MEJORAR
COMPARTIR/TRANSFERIR
ACEPTAR/MEJORAR/
EXPLOTAR
COMPARTIR
ACEPTAR/ESCALAR
TRANSFERIR
ACEPTAR/EVITAR

MEJORAR/EXPLOTAR
Estrategias de respuesta a riesgos. (15 minutos)
 11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos
6ª. EDICIÓN

Proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos.

Entradas: Salidas:

.1 Plan para la dirección T&T: .1 Solicitudes de cambio

del proyecto
• Plan de gestión de los
riesgos
.2 Documentos del
proyecto
• Registro de lecciones
aprendidas
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
.3 Activos de los
procesos de la
organización
.2 Actualizaciones a los
.1 Juicio de expertos
documentos del proyecto
.2 Habilidades • Registro de incidentes
interpersonales y de • Registro de lecciones aprendidas
equipo • Asignaciones del equipo del
proyecto
• Influencia • Registro de riesgos
.3 Sistema de información • Informe de riesgos
para la dirección de
proyectos

Beneficio clave: asegura que las respuestas a los riesgos acordadas se ejecuten tal como se planificaron, a fin de
abordar la exposición al riesgo del proyecto en general, minimizar las amenazas individuales del proyecto y maximizar
las oportunidades individuales del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
 Implementar Respuesta a
Riesgos
El gerente del Proyecto
Riesgo General implementa la respuesta a los
riesgos

ASEGURA
Riesgos
Individuales

Los dueños implementen las

respuestas a sus riesgos
individuales

Influenciar: el DP debe influir

sobre los dueños de cada
riesgo para que ejecuten las
respuestas.
Software (PMIS): se pueden utilizar
software para integrar los planes y
respuestas junto con el resto de las
actividades y planes del proyecto (ej.
alcance, tiempo y costo).
Plan de respuesta de respuesta a riesgos. (15 minutos)
 11.7 Monitorear los Riesgos
6ª. EDICIÓN

Proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los riesgos,

hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la
efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto.

Salidas:
Entradas:
.1 Información de desempeño
.1 Plan para la dirección del trabajo
del proyecto T&T: .2 Solicitudes de cambio
• Plan de gestión de los .3 Actualizaciones al plan para
riesgos .1 Análisis de datos la dirección del proyecto
.2 Documentos del • Análisis del desempeño • Cualquier componente
proyecto técnico .4 Actualizaciones a los
• Registro de incidentes • Análisis de reserva documentos del proyecto
• Registro de lecciones • Registro de supuestos
aprendidas .2 Auditorías • Registro de incidentes
• Registro de riesgos .3 Reuniones • Registro de lecciones aprendidas
• Informe de riesgos • Registro de riesgos
.3 Datos de desempeño • Informe de riesgos
del trabajo .5 Actualizaciones a los activos
.4 Informes de de los procesos de la
desempeño del organización
trabajo
Beneficio clave: permite que las decisiones del proyecto se basen en la información actual sobre la exposición al riesgo
del proyecto en general y los riesgos individuales del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.
 Monitorear los Riesgos

Durante la fase de control de los riesgos, se recopila información

y se documentan cambios de los riesgos a través del tiempo.
Este seguimiento brinda información actualizada acerca del
estado de cada riesgo identificado y permite identificar riesgos
nuevos, vigilar el estado de los riesgos residuales y secundarios, y
supervisar los cambios en el perfil de riesgos debido a factores
exógenos o endógenos. Deberíamos comenzar con el
seguimiento de aquellos riesgos prioritarios. Por ejemplo,
monitorear en forma periódica los retrasos en el cronograma y
vigilar que los costos se encuentren dentro de límites
aceptables. Además, el control de los riesgos requiere
implementar los planes de respuesta, realizar acciones
correctivas, redefinir planes de respuesta o modificar los
objetivos del proyecto. El control de riesgos es una actividad
que va más allá del seguimiento, significa tomar decisiones al
respecto. Por ejemplo, si durante el seguimiento de los riesgos
observamos que hay un retraso fuera de los límites aceptables,
durante el control debemos implementar el plan de respuesta y
las acciones correctivas.
 Monitorear los Riesgos

• Algunas preguntas que deberían responderse durante el

monitoreo son:

¿Los procesos y respuestas a los riesgos han sido efectivas?

¿Los riesgos identificados han cambiado su probabilidad de

ocurrencia, impacto, urgencia u otros factores?

¿Siguen siendo válidas las estrategias de respuesta planificadas?

¿Han aparecido nuevos riesgos?

¿Las reservas para contingencias necesitan alguna

modificación?
¿Qué herramientas puedo utilizar?

• Reevaluación: identificar nuevos riesgos y volver a realizar un

análisis cualitativo o cuantitativo de los que ya fueron
identificados.
• Auditorias: documentar la efectividad de las respuestas
implementadas a cada riesgo.
• Análisis de variación y tendencias: comparar los resultados del
proyecto con su línea base. Por ejemplo, los riesgos de retraso y
exceso de costos, se pueden evaluar con la gestión del valor
ganado.
• Medición del desempeño técnico: comparar los entregables del
proyecto con las métricas de calidad pre-establecidas. Por
ejemplo, altura de cada puerta.
• Análisis de reserva: comparar la reserva que está quedando en
relación a los riesgos restantes. ¿La reserva restante es suficiente?
• Reuniones de estado: colocar en la orden del día de las reuniones
de avance los temas relacionados con la gestión de riesgos.
 TyH
• Análisis del desempeño técnico:
técnicos del proyecto con el plan
cantidad de defectos, capacidad
tiempo de procesamiento, etc. Las
datos y el plan servirán de señal
detectar riesgos potenciales.
comparar los datos
original. Por ejemplo,
de almacenamiento,
desviaciones entre los
de advertencia para

• Análisis de reserva: comparar la reserva que está quedando

en relación a los riesgos restantes. ¿La reserva restante es
suficiente?

• Auditorias: evaluar la efectividad de los procesos de gestión

de riesgos y las respuestas implementadas a cada riesgo.

• Reuniones de revisión de riesgos: actualizar el estado de los

riesgos identificados e identificar nuevos riesgos.
Información de desempeño del Trabajo

La información de desempeño del trabajo incluye información

sobre como se esta llevando a cabo la gestión de los riesgos
del proyecto, mediante la comparación de los riesgos
individuales que se han producido con la expectativa de
como iban a producirse. Esta información indica la efectividad
de los procesos de planificación de la respuesta y de
implementación de la misma.

¿Qué hay que hacer con los riesgos no prioritarios o no

críticos?

A los riesgos no prioritarios hay que colocarlos en la lista de

observación y revisarlos en forma periódica.
Niveles de Dificultad de los Tópicos
MAYOR
DIFICULTAD 1. Procesos de la Dirección de Proyectos
2. Gestión de las Adquisiciones
3. Gestión de Riesgos
4. Gestión de la Calidad
5. Gestión de la Integración
6. Gestión del Cronograma
7. Gestión del Costo
8. Marco de Referencia la Dirección de Proyectos
9. Gestión del Alcance
10. Gestión de los Recursos
11. Gestión de Grupos de Interés
MENOR 12. Gestión de las Comunicaciones
DIFICULTAD
Muchas
gracias!!