Presentación Risk Management Jamg V3 PDF

Curso
Gestión de Riesgos
1
Ice Breaker
Presentación Individual:
• Nombre y apellido
• Formación académica.
• Ocupación actual
• Experiencia en Proyectos
• Expectativas frente a la
asignatura
• Algo personal…(Si hoy no..)
2
Nombre: Jorge Andrés Molano Grautoff
Años de experiencia laboral: 15 años
Lugar Nacimiento: Bogotá
Include your
Empresa: General Motors - Colmotores
professional Universidad del Rosario
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Cargo Actual: SAP CCoE Manager – Andean, Central & Si no estuviera hoy aquí……………..
Argentina.
Educación:
• Ingeniero Industrial U Sabana.
• Magister en Administración U Externado.
• PMP Project Management Professional
• SAP Certified associate – Business Process integration
• SAP Certified Consultant SD
• SAP Certified Consultant CRM – Marketing
• SAP Certified Consultant CRM – Telesales
Principales Logros (Personales & Profesionales):

• Participación en +14 Proyectos de Implementación de ¡Enjoy the little things!
SAP
(ESAP, CRP, VPXVIN, BANREP, EXXON, FMSDM, CAFAM,
USA, UNIMINUTO, UNIVERSIDAD CES, UNIMET) Frase con la cual me identifico
• Mi familia. Piensa grande, actúa Pequeño, Muévete Rápido.
• Conservar amigos a lo largo de la vida.
INTRODUCCION 3
“La gestión de riesgos le permite al PM controlar el proyecto y no ser controlado por él”
INTRODUCCION 4
Qué es un Riesgo y por qué es importante
gestionarlo?
INTRODUCCION 5
Datos sobre este curso:
Contenido:
 Introducción a la gestión de Riesgo
 Procesos de la GR
◦ Planeación de la GR
◦ Identificación de Riesgos
◦ Análisis Cualitativo de Riegos
◦ Análisis Cuantitativo de Riesgos
◦ Planificación de Respuestas a Riesgos
◦ Control de Riesgos
Fechas de Clase:
 Sábado 26, Viernes 1, Sábado 2, Viernes 8 y Sábado 9.
Forma de evaluación:
 Talleres Grupales: 60%
 Examen final: 40%
Compromisos:
 Asistencia y Puntualidad
 Participación activa
 Celular en Silencio
 Almuerzo y Breaks
INTRODUCCION 6
Riesgo de Proyecto
Definición: Evento o condición incierta que de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en
uno o más de los objetivos del proyecto, representados en Tiempo, Alcance, Costo y Calidad.
Incluyen:
◦ Amenazas a los objetivos del proyecto
◦ Oportunidades para conseguir o superar los objetivos del proyecto
Pueden tener una o más causas

Pueden tener uno o más consecuencias
Se origina en la incertidumbre presente en todo proyecto
INTRODUCCION 7
Riesgo de Proyecto
Causas:
Requerimientos del Proyecto
Supuestos
Restricciones
Condiciones tales como ambiente / Entorno del proyecto
Aspectos de la organización (Cultura, madurez, sistemas de información, dependencia
externa)
…………….que podrían dar lugar a consecuencias positivas o negativas.
INTRODUCCION 8
Riesgo de Proyecto
Consecuencias: Impactos positivos o negativos en:
◦ Alcance
◦ Tiempo
◦ Costo
◦ Calidad
…………….que se generan cuando el evento de riesgo ocurre.
INTRODUCCION 9
Interacción de los riesgos con el ciclo de
vida de proyecto
INTRODUCCION 10
Gestión de Riesgos
Definición: Proceso sistemático diseñado para incrementar la probabilidad e impacto de oportunidades
de proyecto y reducir la probabilidad e impacto de las amenazas.
En resumen……
◦ Maximiza la probabilidad y consecuencias de eventos positivos
◦ Minimiza la probabilidad y consecuencias de eventos adversos.
Contempla la Planificación de la gestión de Riesgo, Identificación, Análisis Cualitativo y Cuantitativo,
planificación de respuestas y seguimiento y control de los riesgos del proyecto.
La gestión de riesgos debe ser ajustada al tamaño, complejidad, experiencia, nivel de habilidad y otros
factores del proyecto y no debe ser solo una lista de chequeo estándar.
INTRODUCCION 11
Elementos de la Gestión de Riesgos
Riesgo: Evento o condición incierta que si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en los
objetivos del proyecto, normalmente representados en Tiempo, Alcance, Costo y Calidad.
(Amenazas / Oportunidades)
Incertidumbre: Falta de conocimiento sobre un objeto o situación que reduce la confianza para
planificar o actuar en función a el/ella.
Factores de Riesgo:
Probabilidad de ocurrencia
Rango de posibles impactos
Tiempo de ocurrencia esperado
Frecuencia de ocurrencia esperada
INTRODUCCION 12
Elementos de la Gestión de Riesgos
Risk Appetites (Apetito): Descripción a nivel general del nivel de riesgo que se está dispuesto a
aceptar dentro de un proyecto.
◦ Bajo, medio o alto
Tolerances (Tolerancias): Cantidad medible de riesgo que se está dispuesto a aceptar dentro de un
proyecto.
◦ +- 1 mes en el cronograma
Threshold (Umbral): Punto específico donde un riesgo se vuelve inaceptable.

◦ Sobre costo del 5% en el proyecto
Aversión al riesgo: Rechazo total al riesgo.
INTRODUCCION 13
Procesos de la Gestión de Riesgos
PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS ETAPA DEL PROYECTO
Planeación de la gestión de Riesgos Planeación
Identificación de Riesgos Planeación
Análisis cualitativo de Riesgos Planeación
Análisis cuantitativo de Riesgos Planeación
Planificación de Respuestas a Riegos Planeación
Control de Riesgos Monitoreo y Control
• 6 Procesos iterativos
• Se pueden realizar desde la iniciación hasta el cierre del proyecto.
INTRODUCCION 14
Procesos de la Gestión de Riesgos
PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS OBJETIVO
Planeación de la gestión de Riesgos Definir la forma en la cual se realizarán todas las
actividades de gestión de riesgo
Identificación de Riesgos Determinar y documentar los riesgos que pueden
afectar el proyecto así como sus características
Análisis cualitativo de Riesgos Evaluación cualitativa (subjetiva) de la probabilidad
e impacto de los riesgos y posterior priorización.
Análisis cuantitativo de Riesgos Análisis Numérico (objetivo) del efecto de los

riesgos sobre los objetivos del proyecto.
Planificación de Respuestas a Riegos Definición de opciones y acciones para potenciar
oportunidades y reducir amenazas
Control de Riesgos Seguimiento de riesgos identificados, residuales y
nuevos riesgos, ejecución de planes de respuesta y
evaluación de efectividad.
INTRODUCCION 15
Proyectos con una adecuada la Gestión
de riesgos:
No hay constantes incendios que apagar. Los incendios Se previenen con planes de respuesta
Los riesgos se discuten durante las reuniones antes de que ocurran
Si un riesgo ocurre existe un plan previamente definido para atenderlo
El gerente de proyecto:
◦ No dedica su tiempo a apagar incendios
◦ Se enfoca más en actividades de monitoreo y control
◦ Tiene tiempo para la gestión de RRHH
◦ Mantiene constante comunicación con sus stakeholders
◦ Controla el proyecto. El proyecto no lo controla a él.
INTRODUCCION 16
Insumos de la Gestión de Riesgos
Insumos para la Gestión de Riesgo (Macro-proceso):
Project Charter
Plan de gestión del proyecto
Registro de Stakeholders
Factores ambientales de la organización
Acervo de Procesos de la organización
Insumos para los Sub-procesos:

Normalmente los insumos de un proceso son los resultados del proceso anterior
Se debe pensar en los insumos como “aquellas cosas que necesito para iniciar y ejecutar el
proceso de manera adecuada”
Los resultados corresponden a “lo que espero tener una vez complete el proceso”
INTRODUCCION 17
Project Charter
Documento que autoriza formalmente un proyecto
◦ Autoriza al Gerente de Proyecto a asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto
Es emitido por un ejecutivo con el nivel apropiado para autorizar fondos. (Sponsor, PMO,
Steering commitee)
Indica cómo se alinea el proyecto con la estrategia de la organización
Documenta necesidades del negocio, justificación del proyecto, requerimientos generales y
productos del proyecto.
Se crea con Base en Insumos tales como Statement of Work (SOW), Casos de negocio o
Contratos.
INTRODUCCION 18
Project Charter
Puede contener:
 Propósito y justificación
 Objetivos y criterios de éxito
 Requerimientos (Alto nivel)
 Supuestos y restricciones
 Riesgos a Alto nivel
 Presupuesto general
 Aprobaciones
 Project Manager asignado
 Stakeholders
 Sponsor del proyecto
INTRODUCCION 19
Plan de gestión del proyecto
(Project management plan)
Documento con función de integración que consolida todos los planes individuales en un único
documento que describe todo lo relacionado con el proyecto. Se utiliza para:
Guiar la ejecución del proyecto

Documenta supuestos usados en la planeación
Documenta decisiones tomadas durante la planeación
Facilitar la comunicación entre stakeholders
Proveer una línea base para realizar la medición del desempeño y controlar el proyecto
INTRODUCCION 20
Contenido:
Procesos Gerenciales que se utilizarán en el proyecto
◦ Dirigir el trabajo, Monitorear y controlar el trabajo, Control integrado de los cambios, Cerrar el Proyecto
Planes de gestión para cada área de conocimiento
◦ (Alcance, tiempo, costo, calidad, RRHH, comunicaciones, riesgos, compras, Stakeholders)
Líneas base de alcance, tiempo y costo.
◦ Scope Statement, WBS, Cronograma y Presupuesto
Planes de gestión adicionales:
◦ Plan de gestión del cambio
◦ Plan de gestión de configuración (Gestión de Documentación del Proyecto)
◦ Plan de gestión de requerimientos
◦ Plan de mejoramiento de procesos
El PM establece los planes a incorporar según las condiciones del proyecto

INTRODUCCION 21
Detalle de las líneas base:
Alcance:
◦ Declaración de alcance del proyecto (Project Scope Statement)
◦ WBS (Fases / Entregables / Paquetes de trabajo)
◦ Diccionario de la WBS
Tiempo:
◦ Cronograma acordado con fechas de inicio y fin para cada actividad
Costo:
◦ Presupuesto de gastos por fase indicando los fondos necesarios y el momento en que se
requerirán.
INTRODUCCION 22
Registro de stakeholders
• Compila la información principal de los diferentes stakeholders
involucrados con el proyecto.
REGISTRO DE STAKEHOLDERS
Nombre # Proyecto
Proyecto
ID Nombre Cargo Info. De Departamento IMPACTO SOBRE EL PROYECTO
contacto Mayores req. Expect. Influencia (1-5) Roles Responsabilidades Clasificación
1
2
3
INTRODUCCION 23
Factores ambientales de la organización
Incluyen:
Cultura y sistemas de las organizaciones con los cuales se debe convivir durante el desarrollo
del proyecto.
Está fuera del control del equipo.
Incluye todos los sistemas de información y herramientas de IT para la gestión de
información organizacional.
 Sistemas integrados
 Intranet / Extranet
 Portales empresariales
 Servidores
 Archivos históricos
INTRODUCCION 24
Acervo de Procesos de la organización
Incluyen:
Políticas
Procesos existentes en la organización
Procedimientos documentados
Registros de Procesos
Información histórica de procesos
Información de proyectos
Información de evaluación de proyectos
Lecciones aprendidas de proyectos
 Lo que se hizo bien
 Lo que se hizo mal
 Lo que haría de otra manera
 Causas de issues
 Controles de cambio
 Estimados
 Acciones correctivas y preventivas
INTRODUCCION 25
Otros - insumos para la Gestión de riesgos:
 Información preliminar del proyecto – Hace parte del Acervo de procesos de la organización
 Línea base de alcance – Hace parte del plan de gestión del proyecto
 Diagrama de red – Hace parte de los documentos de proyecto
 Estimados de tiempo y costo – Permiten identificar riesgos de no cumplirlos.
 Plan de gestión de tiempo – Permite establecer la agresividad de los objetivos de tiempo.
 Plan de gestión de costo – Permite establecer riesgos de no cumplir el presupuesto.
 Plan de gestión de comunicaciones - Hace parte del plan de gestión del proyecto
 Plan de gestión de calidad - Hace parte del plan de gestión del proyecto
 Plan de gestión de RRHH - Hace parte del plan de gestión del proyecto
 Documentos de compras – Permiten mitigar o transferir riesgos
 Documentos de Proyecto - Hace parte del Acervo de procesos de la organización
 Plan de gestión de riesgos – Establece el manejo que se dará los riesgos
 Registro de riesgos – Es un insumo para los procesos subsiguientes
 Reportes y datos históricos de desempeño del trabajo – Permiten establecer probabilidades e impactos
INTRODUCCION 26
Caso 1: La gestión de Riesgo en REFICAR
27
1. Planeación de la gestión de Riesgos
1. PLANEACION DE LA GESTION DE RIESGOS 28

1. Planeación de la gestión de Riesgos:
Etapa del proyecto: Planeación
Área de conocimiento: Gestión de riesgo
Definición: Proceso que permite definir las actividades y procedimientos que se realizarán para
gestionar los riesgos de proyecto.
Debe involucrar al PM, Sponsor, equipo de proyecto y stakeholders para establecer áreas de
riesgo potenciales y el nivel de esfuerzo requerido para este proceso.
Considera tiempo, personal, procedimientos y métricas a utilizar.
Una planeación cuidadosa y aprobada por todos mejora la probabilidad de éxito de los demás
procesos de gestión de riesgo.

Insumos:
Plan de Gestión del proyecto
Project Charter
Registro de stakeholders
Factores ambientales de la organización (Actitudes / Tolerancias)
Acervo de procesos de la organización (Categorías / Roles / Autoridad / Políticas y
Procedimientos)


Técnicas y Herramientas:
◦ Reuniones
◦ Gerente de proyecto
◦ Stakeholders
◦ Miembros del equipo seleccionados
◦ Personal de la organización con responsabilidad en la gestión de riesgo
◦ Juicio de Expertos
◦ Asesores / Consultores
◦ Miembros de equipo de otros proyectos
◦ Otros Gerentes de Proyectos

Resultados:
Plan de gestión de riesgos:
◦ Describe la forma en que se realizarán los diferentes procesos de gestión de riesgos durante el ciclo de
vida del proyecto.
◦ Contiene:
◦ Metodología (Enfoques / Herramientas / fuentes de datos)
◦ Roles y responsabilidades (Lidera / Soporta / Participa)
◦ Presupuesto (Recursos y costos del proceso para incluir en la línea base de costo – Presupuesto)
◦ Oportunidad (Cuándo y con qué frecuencia para incluir en línea base de tiempo - Cronograma)
◦ Categorías y factores de riesgo *
◦ Definiciones de probabilidad e impacto *
◦ Matriz de probabilidad e impacto *
◦ Matriz de Criticidad *
◦ Tolerancia de las partes interesadas
◦ Formatos de reporte
◦ Actividades de Seguimiento que se realiarán
Resultados:
◦ Categorías y factores de riesgo:
◦ Proveen una estructura que asegura un proceso ordenado y detallado para identificar los
riesgos a un nivel de detalle consistente.
◦ Aunque se establece durante el proceso de planeación pueden ser revisadas y ajustadas
durante la identificación de riesgos.
◦ Pueden tomarse de proyectos anteriores y ajustarse para el proyecto actual.
◦ Varían de un proyecto a otro.
◦ Pueden establecerse bajo una estructura de descomposición de riesgos (RBS – Risk
Breakdowun structure).

Resultados:
◦ Catergorías y factores de riesgo / Risk Breakdown Structure (Ejemplo 1):

Resultados:
◦ Categorías y factores de riesgo / Risk Breakdown Structure (Ejemplo 2):

Aún no
hablamos de
Riesgos en
particular

Aún no
hablamos de
Riesgos en
particular

Aún no
hablamos de
Riesgos en
particular

Resultados:
◦ Definiciones de Probabilidad e impacto:
◦ Son utilizadas para el proceso de análisis cualitativo de riesgos.
◦ Se establecen a través de escalas
◦ Para probabilidad de ocurrencia:
◦ Escala descriptiva: “Rara vez” hasta “Muy Frecuente” *
◦ Para Magnitud del impacto:
◦ Escala descriptiva: “Muy bajo” hasta “Muy alto” *

Resultados:
◦ Definiciones de Escalas de Probabilidad e impacto:
◦ Para probabilidad de ocurrencia: Escala descriptiva: “Rara vez” hasta “Muy Frecuente”

Resultados:
◦ Para Magnitud del impacto: Ejemplo 1: Escala descriptiva: “Muy bajo” hasta “Muy alto”

Resultados:
◦ Para Magnitud del impacto: Ejemplo 2: Escala descriptiva: “Menor” hasta “Catastrófico”

Resultados:
◦ Matriz de Probabilidad e impacto (Grado):

Resultados:
◦ Matriz de Criticidad:
El análisis cuantitativo y el cálculo de reservas de contingencia normalmente se limita a riesgos con un

alto grado de prioridad según de la tolerancia de las partes interesadas *.

Resultados:
◦ Tolerancia de las partes interesadas:
Normalmente se incluye en el stakeholders register.

Resultados:
◦ Formatos de reporte:
◦ Establecen la forma del registro de riesgo y otros reportes de la gestión de riesgos
◦ Establece cómo se documentarán, analizarán y comunicarán los resultados de los procesos de gestión
de riesgo.
◦ Seguimiento:
◦ Define si se realizarán auditorías al proceso y de qué manera.
◦ Recomendado para organizaciones con portafolios amplios y complejos.

En resumen:
Desarrollamos un plan para realizar los procesos de identificación de riesgos, análisis cualitativo,
análisis Cuantitativo, planeación de respuestas a riesgos y control de riesgos
Definimos la Metodología y actividades para cada uno de los procesos (5)
Establecimos Roles y responsabilidades para estas actividades
Calculamos un presupuesto para cada actividad y lo añadimos a la LBC (Budget).
Definimos fechas para las actividades de las añadimos a la LBT (Cronograma)
Definimos las Categorías y factores de riesgo a considera en el proyecto
Establecimos escalas probabilidad e impacto a utilizar.
Generamos la Matriz de probabilidad e impacto
Generamos la Matriz de Criticidad
Identificamos los niveles de tolerancia de las partes interesadas y las incluimos en el SHR.
Diseñamos Formatos de reporte
Establecimos los requerimientos de Seguimiento (Auditoría)
Hasta este punto no hemos identificado ningún riesgo en concreto

Taller 1: Plan de gestión de Riesgos

Muchas gracias
50
2. Identificación de Riesgos:
1 2
51
Definición: Proceso que permite identificar todos los riesgos imaginables que podrían aparecer
durante las diferentes fases del proyecto. Incluye también la identificación de oportunidades.
•Es el paso más importante en la gestión de riesgos.
•Aquellos riesgos que no se identifiquen en este paso no podrán ser mitigados oportunamente y
se transformarán en “Problemas”.
•Los riesgos reconocidos y aceptados pueden considerarse riesgos parcialmente controlados.
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Edward Murphy: (Fuentes de error en sistemas complejos):
•“Todo lo que lo que puede salir mal, saldrá mal. Es solo cuestión de tiempo…….”
•“Si algo puede salir mal en diferentes formas, siempre saldrá de la manera en que cause más
daño…...”
•“Si usted ha logrado identificar todas las cosas que pueden salir mal, una nueva posibilidad
aparecerá automáticamente….”
•“El grado de probabilidad de que algo pueda ocurrir es inversamente proporcional al nivel de
deseo que se tiene sobre su ocurrencia….”
•“Tarde o temprano, la peor combinación de circunstancias ocurrirá……”
Este tipo de pensamientos solo se recomiendan la etapa de identificación de riesgos
53
Objetivos de la identificación de Riesgos:
•Crear la mayor lista posible de riesgos y oportunidades que puedan afectar el proyecto en su
conjunto, en sus paquetes de trabajo o en sus actividades.
•Asegurar que todos los riesgos sean entendidos y documentados.
•Garantizar que todos los Riesgos identificados son aceptados y entendidos como relevantes.
•Involucrar y comprometer a la mayor cantidad de personas posibles. No solo el PM.
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Y respecto a las oportunidades……:
•También son un componente importante de proceso de identificación de riegos.
•Son Valor Agregado para el proyecto.
•Este paso generalmente es olvidado u omitido.
•Generalmente identificar oportunidades es un más complejo que el de identificar riesgos.
“Las oportunidades se pueden presentar en cualquier lugar….solo hay que saber

buscarlas y luego aprovecharlas.
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•La identificación de riesgos es un proceso iterativo que puede realizarse a medida que avanza el
proyecto.
•En algunos casos la simple identificación de un riesgo puede sugerir su respuesta. En estos casos
es conveniente documentarla para facilitar los procesos posteriores.
•La declaración de riesgo sigue la siguiente estructura:
Si [Causa].
Podría ocurrir [Evento],
lo que produciría [Consecuencia]
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Tiempo de ocurrencia: Es el momento, periodo o plazo en que puede ocurrir el riesgo.
Siempre debe considerarse como un segundo paso de la identificación de riesgos. Las
posibilidades respecto al tiempo de ocurrencia son:
•En cualquier momento.
•Antes de cierto momento. (Antes de la aprobación del BBP)
•Durante ciertos momentos. (Cierre de fases)
•Durante cierto momento. (UAT)
•Luego de cierto momento. (Luego del Cut Over Plan)
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Roles y responsabilidades:
•Gerente de Proyecto: Es responsable de asegurar e que todas las actividades de gestión de riesgo
sean correctamente definidas y ejecutadas. Informa al sponsor y comité directivo.
•Oficial de Riesgos: Tiene conocimientos profundos en Gestión de riesgos. Es corresponsable con el
PM de la gestión de riesgos. En proyectos pequeños la función la asume la PMO o un miembro del
equipo.
•Miembro del equipo de proyecto: Asume el rol de Risk Owner. Es responsable de los riesgos dentro
de sus paquetes de trabajo.
• Reporta nuevos riesgos de manera inmediata.
• Monitorea sus riesgos continuamente. Siempre se recomienda realizar
• Ejecuta o supervisa las actividades de mitigación. un entrenamiento básico.
• Informa al PM u Oficial de Riesgos.
•Comité de Riesgo: Solo recomendable para proyectos extremadamente grandes y complejos (USD
20M).
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Riesgos vs Problemas:
•Algunos PM tienden a Confundirlos.
• Riesgo: Incierto y podría materializarse.
• Problema: Cierto y se ha materializado
• Puede Generar Riesgos
•Ejemplos:
• Presupuesto insuficiente
• Falta de recursos
• Poco tiempo para completar el proyecto
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Niveles de incertidumbre:
•The known knowns.
• Algunas veces confundidos con riesgos.
• El proyecto los conoce y tiene certezas.
• Son problemas y pueden traer riesgos.
•The known unknowns.
• Son los riesgos identificados.
• El proyecto puede anticiparlos
• Permiten planear y ejecutar acciones
•The unknown unknowns.
• Son los riesgos no identificados.
• El proyecto no puede anticiparlos
• No permiten planear y ejecutar acciones
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Insumos:
◦ Plan de gestión de riesgos
◦ Provee la metodología, roles y responsabilidades y categorías de riesgo a utilizar durante la identificación.
◦ Plan de gestión de tiempo y costo
◦ Permite conocer el enfoque utilizado en la planeación de cronogramas y presupuestos y entender fueron adecuados o si por el
contrario generan riesgos.
◦ Plan de gestión de la calidad
◦ Permite establecer si durante la planeación se definieron criterios de calidad claros y completos. De no ser así pueden haber
riesgos asociados a los productos del proyecto.
◦ Plan de gestión de recursos humanos
◦ Proporciona información sobre cómo han sido seleccionados, manejados y liberados los recursos del proyecto.
Es importante recordar que muchas veces quien planea el proyecto no es quien lo gerencia. De igual forma la gestión de riesgos puede
ser realiza por alguien diferente al Gerente de Proyecto.
61
Insumos:
◦ Línea base de alcance (Declaración de alcance / Scope Statement)
◦ Permite establecer si el alcance del proyecto fue suficientemente definido en términos de productos, entregables, criterios de
aceptación y trabajo requerido.
◦ Proporciona exclusiones, restricciones y supuesto. La ausencia de estos puede generar riesgos.
◦ Estimaciones de duración de las actividades
◦ La metodología utiliza para la estimación así como los valores resultantes pueden incrementar o reducir riesgos.
◦ Estimaciones de costo de las actividades
◦ La metodología utiliza para la estimación así como los valores resultantes pueden incrementar o reducir riesgos.
62
Insumos:
◦ Registro de stakeholders
◦ Provee el listado de personas a involucrar en las actividades de identificación así como su actitud (tolerancia) frente a los riesgos.
◦ Documentos del Proyecto
◦ Los registros e informes del proyecto pueden ser útiles para identificar riesgos. La ausencia de los mismos también implica riesgos.
◦ Documentos de Compras
◦ Las condiciones de compra establecidos en propuestas o contratos pueden evidenciar riesgos en las actividades de adquisición del
proyecto.
◦ FAO y APO
◦ Los sistemas de información, políticas, procedimientos, estudios internos y externos e información de otros proyectos pueden
revelar riesgos.
63
64
Aspectos clave:
◦ Existe un diverso rango de herramientas que se pueden utilizar para la identificación de Riesgos. Cada
uno ofrece un puntos de vista particular.
◦ Estos varían desde “Simples” hasta “Costosos” dependiendo del volumen de personas, recursos y
tiempo que requieren .
◦ Generalmente los PM utilizan un solo método de identificación: “Listas de chequeo”. Error.
◦ La variedad en el uso de herramientas permite identificar una mayor cantidad de riesgos.
◦ El número de participantes involucrados en esta labor permite acceder a más puntos de vista y
experiencias.
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◦ Revisiones de documentación (Todos los insumos mencionados anteriormente)
◦ Ejemplos: PMP, SOW Statement of Work, Contratos, especificaciones, RFP, WBS, líneas base).
◦ No olvidar: Regulaciones comerciales, normas y estándares, leyes y regulaciones ambientales.
◦ Análisis de listas de verificación y lecciones aprendidas de proyectos similares:
◦ Basadas en experiencias anteriores
◦ Puede usarse el más bajo nivel de la RBS (Risk breakdown structure) como lista de verificación
◦ Facilita la identificación pero puede limitar puntos de vista
◦ Técnicas de recolección de información:
◦ Lluvia de ideas (Brainstorming)
◦ Lista general de ideas y Categorización de riesgos
◦ Discusión, refinación y registro
◦ Entrevistas:
◦ El PM entrevista miembros del equipo, stakeholders y expertos
◦ Brainwirting
◦ Técnica Delphi:
◦ Participación anónima de expertos y Recopilación de respuestas a través cuestionarios
◦ Consolidación de resultados y recirculación a expertos hasta lograr consenso.
66
◦ Técnicas de recolección de información:
◦ listas de verificación basadas en categorías y factores:
◦ Identificación de causas raíces:
◦ Busca las causas esenciales de los riesgos
◦ Permite perfeccionar la definición del riesgo
◦ Permite agrupar los riesgos según sus causas
◦ Análisis de supuestos:
◦ Explora la validez de los supuestos de proyecto e identifica riesgos basados en su inexactitud o inconsistencia.
67
◦ Técnicas de diagramación:
◦ Diagramas causa y Efecto:
◦ También conocidos como Ishikawa o Diagramas espina de pescado.
◦ Son útiles para identificar las causas del riesgo
68
◦ Técnicas de diagramación:
◦ Diagramas de flujo de sistemas o de procesos:
◦ Muestran las actividades que ocurren en un procesos así como su interacción.
69
◦ Análisis DOFA:
◦ Permite establecer debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
◦ Asegura que se examina el proyecto desde las cuatro perspectivas, para ampliar el espectro de riesgos considerados.
◦ Juicio de expertos:
◦ Personas expertas en proyectos similares pueden advertir sobre riesgos comúnmente identificados en sus experiencias anteriores.
70
Brainstorming:
◦ Uno de los mejores métodos para la identificación de riesgos.

◦ Genera estímulo entre los participantes.
◦ Puede generar discusiones largas por lo que se requiere un moderador.
◦ Algunas recomendaciones:
◦ Si es necesario realícelo en varias sesiones según el tipo de participante y experiencia
◦ Procure que dos personas tomen apuntes en tarjetas. No siempre es fácil tomar nota de lo discutido.
◦ Enfatice que busca obtener el mayor número de ideas y no haga ni permita críticas.
◦ Pida comentario sobre el proyecto en general y sus fases.
◦ Agrupe las ideas por categorías.
◦ Escriba siempre la persona que propone el riesgo. Puede requerir aclaraciones posteriormente.
◦ Exija usar el método Causa-riesgo-impacto.
◦ Piense primero en cantidad que en calidad.
◦ Motive con Preguntas.
71
Entrevistas con Expertos:
◦ Incluyen expertos, clientes, directivos o especialistas.

◦ Se consideran conversaciones de tipo formal que deben ser planeadas adecuadamente.
◦ Algunas recomendaciones:
◦ Procure realizarlas personalmente.
◦ Busque ser acompañado para tomar nota y validar percepciones (Lenguaje no verbal).
◦ Aproveche para consultar información adicional como probabilidad y posibles impactos.
◦ Discuta los resultados con su acompañante y permita a otros miembros del equipo participar en la discusión.
72
Brainwriting:
◦ Similar al brainstorming pero se realiza de manera escrita.

◦ Se pierde parte del factor estimulante que da la discusión en el brainstorming.
◦ Tiene una primera fase de generación de ideas y una fase posterior de selección de ideas en grupo.
◦ Ventajas:
◦ Fácil de realizar.
◦ Produce un número significativo de ideas en poco tiempo.
◦ No genera discusiones largas ni acaloradas.
◦ Se puede obtener inspiración de las ideas de otros.
◦ Permite al participante expresar ideas libremente (ideal para personas introvertidas).
73
Uso de Categorías de Riesgos:
◦ Se recomienda utilizar este método después del Brainstorming o Brainwriting.

◦ Permite identificar nuevos riesgos mediante el análisis de cada categoría y factor (subcategoría).
◦ Aunque hay algunas categorías típicas, otras pueden variar según la industria o tipo de proyecto.
◦ Permite una identificación sistemática y estructurada de riesgos.
◦ Ventajas:
◦ Asegura que se cubran los análisis básicos.
◦ Provee un punto de partida para algunas discusiones.
◦ Permite validar el enfoque del brainstorming y posibles vacíos del ejercicio.
74
75
Project Management Risks:
◦ Derivan del tamaño y la complejidad del proyecto y afectan su gerenciamiento.
◦ Están relacionada directamente con la gestión del PM y su nivel de experiencia.
◦ Se afectan según la guía técnica y nivel comunicación proporcionados por el PM.
◦ Puede provenir de sobre o sub estimación de esfuerzos por inexperiencia.
Leading and Organizational Risks:

◦ Derivan de la interacción de personas o grupos de personas.
◦ Dependen del nivel de liderazgo del PM y su nivel de responsabilidad.
◦ Se incrementan cuando hay poco apoyo por parte de la dirección.
◦ Derivan de aspecto socio-culturales del equipo de proyecto.
◦ Ocurren en proyectos realizados en países extranjeros y cuando hay diferencias culturales entre equipos
76
Technical Risks:
◦ Más comunes en proyectos innovadores (Nuevas soluciones / Productos).
◦ Son el resultado de la complejidad de nuevas técnicas y sistemas.
◦ Hay que considerar que pueden tener efectos no solo dentro de la ejecución del proyecto sino también
en el uso final del producto terminado.
◦ Se representan en bajo desempeño, baja calidad o imposibilidad de uso del producto.
Commercial Risks:
◦ Se enfocan en la incertidumbre del entorno financiero del proyecto.
◦ Pueden originarse cálculos de rentabilidad, contratos con clientes imprecisos.
◦ Relaciones de dependencia con proveedores.
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Project Environment Risks:
◦ Incluyen riesgos políticos del país donde se realiza el proyecto.
◦ Restricciones comerciales, aduaneras y de impuestos.
◦ Vacíos de claridad en al políticas y normativas
◦ Competidores con prácticas comerciales y operativas poco claras o agresivas.
78
Listas de chequeo (Nunca debe usarse como técnica única):
Ventajas:
◦ Se basan en experiencias pasadas.
◦ Dan agilidad y velocidad al proceso de identificación de riesgos.
◦ Facilitan la labor para el equipo de trabajo y se reduce el tiempo requerido.
◦ No requieren de profundos análisis ni reflexiones.
Desventajas:
◦ Dan una falsa sensación de seguridad sobre los riesgos identificados.
◦ Los involucrados tienden a mantenerse dentro de la lista. No hay otros enfoques.
◦ No contemplan actividades ni paquetes de trabajo.
◦ No consideran las particularidades del proyecto.
79
Tips importantes:
◦ Utilice siempre una combinación de métodos apropiados para su proyecto y equipo.

◦ Facilite el reporte de riesgos “anónimo”. Permite recoger riesgos que generan sensibilidad.
◦ No olvide trabajar en los riesgos positivos (oportunidades).
◦ Haga especial énfasis analizar los paquetes de trabajo de la ruta crítica. Tienen mayores impactos:
80
Riesgos posteriores a la finalización del
proyecto:
◦ Pueden aparecer incluso en proyectos

exitosos (Objetivos alcanzados)
◦ Se presentan luego del cierre del
proyecto.
◦ La asignación del PM y el equipo de
proyecto puede haber finalizado.
◦ Están asociados al producto del proyecto,
como riesgos de sistema.
81
Riesgos posteriores a la finalización del proyecto:
◦ Riesgos de Mercado:
◦ Son mayores en proyectos de larga duración, mercados con alta competitividad y productos de alta rotación.
◦ Requieren mantener un monitoreo constante del mercado durante la ejecución del proyecto.
◦ Riesgos de Reputación:
◦ Son asociados a la realización u omisión de actos por parte de la compañía.
◦ Estos actos Incluyen la toma de decisiones estratégicas.
◦ La falta de confianza en la organización puede impactar a la compañía en aspectos como pérdida de mercado, mayores costos de
capital y reducción en su capacidad para atraer talento.
◦ Riesgos de Seguridad:
◦ Son frecuentes en el desarrollo de productos técnicos (Software, equipamiento, medicamentos).
◦ Están asociados al uso del producto por parte de cliente final.
◦ Puede afectar gravemente a las organizaciones y disparar de manera rápida riesgos de mercado y reputación.
82
Resultados:
◦ Registro de riesgos:
◦ La preparación del Registro de Riesgos comienza en el proceso de Identificación de riesgos, pero se completa durante los demás
procesos de gestión de riesgo.
◦ Puede actualizarse en las diferentes etapas del proyecto
◦ Contiene la lista de riesgos identificados redactados en la forma:
Si [Causa] Podría ocurrir [Evento] o que produciría [Consecuencia]
◦ Puede incluir las respuestas potenciales para cada riesgo, lo cual será insumo para el proceso de Planeación de la respuesta a
riesgos.
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Resultados:
◦ Datos relevantes para el Registro de riesgos:
◦ Identificador (ID) para cada riesgo, para su posterior seguimiento.
◦ Categoría del Riesgo.
◦ Factor de Riesgo.
◦ Título del Riesgo.
◦ Descripción del riesgo.
◦ Nombre de quien identifica el riesgo.
◦ Fecha de identificación del riesgo.
◦ Dueño del riesgo (no necesariamente es el que lo identifica).
◦ Calificación de la Probabilidad e Impacto.
◦ Puntos de Control (Hitos) afectados.
◦ Causas raíz de los riesgos.
◦ Lista de respuestas potenciales al riesgo.
84
En resumen:
◦ Realizamos revisiones de la documentación del proyecto buscando fuentes de riesgo.
◦ Aplicamos las diferentes técnicas de identificación de riesgos incluyendo, técnicas de consecución de
información, análisis DOFA, análisis de listas de chequeo, análisis de supuestos y técnicas de
diagramación.
◦ Generamos una primera versión del Registro de Riesgos.
◦ Incluimos respuestas potenciales disponibles para utilizarlas como insumo en el proceso de Planeación
de respuesta a riesgos.
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Casos y talleres:
◦ Madagascar:
◦ video 1 https://www.youtube.com/watch?v=U7unEVr9HOU
◦ video 2 https://www.youtube.com/watch?v=1fGe8i0gWkU&t=1s
◦ Riesgo en proyectos de software:
◦ https://www.youtube.com/watch?v=vqDjFdGYRFo
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Muchas gracias
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3. Análisis Cualitativo de
Riesgos
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3. Análisis Cualitativo de Riesgos:
Definición: Proceso que permite la priorización inicial de riesgos y su posterior análisis, mediante la
evaluación cualitativa de su probabilidad e impacto.
Debido al esfuerzo requerido para atender todos los Riesgos identificados en el proceso anterior, el
análisis cualitativo busca analizar la probabilidad e impacto potencial de cada riesgo, determinando
con un análisis básico cuáles de ellos requieren un análisis posterior y cuáles no.
Este proceso se realiza mediante un análisis subjetivo que genera una lista más corta de los Riesgos
que realmente es necesario analizar y planear con mayor detalle.
Debe extenderse al análisis de Riesgos positivos (Oportunidades).
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Objetivo General:
Evaluar los Riesgos identificados en el proyecto en función a escalas cualitativas (Muy bajo a
Muy Alto) para determinar el esfuerzo y actividades posteriores que se debe aplicar a cada uno
de ellos. Dentro de ellas se incluyen descartarlo, aceptarlo, analizarlo cuantitativamente y
planear respuestas.
Objetivos específicos:
◦ Proveer una priorización de riesgos y oportunidades basada en probabilidad e impacto.

◦ Crear una Lista corta de riesgos para ser atendidos.
◦ Permitir un primer análisis de go/no-go para el proyecto en función a su nivel general de riesgo.
◦ Puede indicar la necesidad de un mayor análisis (Cuantitativo).
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Pasos Generales del Proceso:
1. Recopilar toda la información necesaria para la evaluación de riesgos. (Igual que en la identificación).
2. Determinar la probabilidad e impacto de cada riesgo, así como sus posibles disparadores.
3. Crear una lista priorizada de riesgos.
4. Determinar el nivel de Riesgo total del proyecto.
5. Determinar cuáles Riesgos requieren un tratamiento posterior (Mayores Riesgos).
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Conceptos Básicos – Probabilidad de Riesgo:
◦ Indica que tan posible es que un Riesgo ocurra.

◦ Se mueve en un rango de 0% a 100%
◦ Es más compleja de establecer que el impacto.
◦ La falta de experiencia hace su cálculo más complejo aún.
◦ Normalmente requiere de discusiones o actividades dentro del equipo que lleven a un consenso.
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Conceptos Básicos - Impacto del Riesgo :
◦ Establece el posible Daño o Beneficio generado cuando el Riesgo ocurre.

◦ Debe ser evaluado frente a los objetivos del proyecto:
◦ Alcance
◦ Tiempo
◦ Costo
◦ Calidad
◦ Los riesgos cuyo impacto se presenta luego del cierre del proyecto se denominan “Riesgos de sistema”.
Estos también deben ser analizados y afectan factores como:
◦ Rentabilidad de la compañía.
◦ Aceptación del producto / Servicio.
◦ Seguridad.
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Insumos:
◦ Plan de Gestión de riesgos:
◦ Provee la metodología, roles y responsabilidades, categorías de riesgo, escalas y matriz de probabilidad e impacto y tolerancias,
para ser utilizadas durante el análisis cualitativo de Riesgos.
◦ Registro de Riesgos:
◦ Es el elemento clave del proceso
◦ Líneas base de alcance de tiempo, Costo y Alcance.
◦ Estimaciones de Tiempo y Costo de actividades.
◦ APO y FAO:
◦ Proveen experiencias anteriores, lecciones aprendidas y estudios sobre riesgos.
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Insumos - Escalas de Probabilidad:
◦ No hay un estándar para su definición. Pueden ser de 3, 5 o hasta de 10 valores, siendo los valores
superiores cercanos al 100% de probabilidad y los inferiores cercanos al 0%..
◦ Un mayor número de valores permite una mejor clasificación de los riesgos en la matriz de Riegos.
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Insumos - Escalas de Impacto:
◦ Son similares a las escalas de Probabilidad pero deben analizarse cuidadosamente frente a los objetivos
y restricciones del Proyecto. Ej. Proyectos que penalizan retrasos de más de 5%.
◦ Se establecen para cada objetivo de proyecto que se considere relevante (Tiempo - Cronograma, Costo -
Presupuesto , Alcance y calidad).
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Insumos – Las escalas de 3 Valores :
◦ Se utilizan buscando mayor simplicidad en el análisis cualitativo.

◦ La simplicidad que generan durante la evaluación de cada Riesgo se revierte a la hora de buscar
clasificar y priorizar Riesgos (Asignación dentro de la matriz de Riesgos).
◦ Riesgos con diferentes niveles de Probabilidad e impacto terminan siendo priorizados dentro del mismo
grado y recibiendo el mismo nivel de atención.
◦ Pueden generar sobreesfuerzos o una deficiente atención en la gestión de Riesgos.
◦ Diversos autores coinciden en el beneficio que genera utilizar escalas de 10 valores para probabilidad e
impacto..
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Insumos – La Matriz de Riesgo:
◦ Herramienta útil para analizar y presentar los Riesgos según su calificación.
◦ Permite a todas las partes involucradas conocer la calificación dada a sus Riesgos y su nivel de prioridad.
◦ Cada Riesgo se ingresa de acuerdo a su probabilidad e impacto.
◦ La posición dentro de la matriz indica su importancia, siendo mayor hacia la esquina superior derecha.
98
Insumos - Matriz de Criticidad:
◦ Establece el grado de prioridad que tendrán para el proyecto los Riesgos ubicados en los diferentes
niveles de la matriz de Riesgos.
◦ Se relaciona con la matriz de riesgos a través de los colores.
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100
Pasos del Proceso – Recoger información:
para ser utilizadas durante el análisis cualitativo de Riesgos.
◦ Es el elemento clave del proceso
◦ APO y FAO:
◦ Herramientas:
◦ Escalas de Probabilidad e Impacto
◦ Matríz de Riesgos
◦ Matriz de Criticidad.
101
Pasos del Proceso – Determinar probabilidad e Impacto de los Riegos (En concreto):
◦ Los listados iniciales de Riesgos pueden contener más de 100 Riesgos para analizar.
◦ Puede ser un proceso desgastante que requiere manejo y motivación.
◦ Un manejo inadecuado genera frustración y desgaste en el equipo de trabajo.
◦ Conviene apoyarse en métodos creativos y eficaces para hacer este trabajo.
102
Pasos del Proceso–Determinar probabilidad e Impacto de los Riegos (En concreto) - Método 1 :
◦ Incluya todos los Riesgos en una hoja de cálculo y compártala con todos los miembros de su equipo
para ellos registren su calificación en cada riesgo.
◦ El programa le permitirá obtener la media y redondearla. Esta será la calificación final del Riesgo.
◦ Desventajas: Valor más recurrente

◦ No es motivante para los participantes. (No considera los demás)
◦ Puede haber baja participación.
◦ Los participantes no comparten información ni experiencias con los demás.
Valor más central
(No considera los extremos)
Promedio
(Valor más Neutral)
103
◦ Actúen como jueces en una competencia de Gimnasia.

◦ Entregue cartas marcadas de 1 a 5 a los miembros de su equipo.
◦ Lea cada Riesgo y de algunos segundos para que todos muestren sus cartas.
◦ Un ayudante realizará el conteo.
◦ Al final calcule la media y redondee. Esta será la calificación final del Riesgo.
◦ Desventajas:
◦ Los participantes no comparten información ni experiencias con los demás.
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◦ Imprima su matriz de riesgo en un formato de 2m x 2m.

◦ Reúna a su equipo y ponga la matriz en el piso donde todos puedan acceder a ella.
◦ Teniendo los riesgos escritos en cartas repártalas y pídales que los ubiquen en la matriz.
◦ Una vez ubicadas pídales que las revisen y marquen las cartas cuya ubicación no es la adecuada.
◦ Pídales que tomen las cartas marcadas y las discutan. (Generalmente son pocas).
◦ Pídales acordar una ubicación definitiva.
◦ Registre la ubicación de cada carta. Esta será la calificación del riesgo.
◦ Ventajas:
◦ Es un método ágil que ofrece resultados rápidos.
◦ Promueve la discusión.
◦ Busca el consenso.
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Pasos del Proceso – Generar lista priorizada de Riesgos:
◦ Registre todos sus riesgos en una lista e incluya las calificaciones de Probabilidad e impacto.
◦ Teniendo la calificación de probabilidad e impacto de cada riesgo calcule el Grado del riesgo.
◦ Grado G =P x I.
◦ Asigne un Ranking a cada riesgo considerando su Grado.
◦ Revise la Matriz de Criticidad y seleccione los Riesgos a los cuales dará tratamiento Posterior
(Cuantitativo / Plan. Respuesta)
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Pasos del Proceso – Calcular Riesgo del Proyecto:
◦ Corresponde a la sumatoria total de los grados de los diferentes Riesgos.
◦ Para dar un efecto positivo sobre el Riesgo total los grados de las oportunidades se calculan negativos.
Oportunidad
Riesgo del Proyecto
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Pasos del Proceso – Riesgos con Impacto Muy Alto:
◦ Siempre se debe dar tratamiento a este tipo de Riesgos incluso si su probabilidad de ocurrencia es baja.
◦ La mayoría de los PM tienden a descartarlos e ignorarlos lo cual puede ser un grave error.
◦ Recordar Caso Challenger – O Ring:
◦ La mayor parte del equipo conocía el Riesgo respecto al frío extremo.

◦ Tenía poca probabilidad de ocurrir.
◦ Se pudo evitar con una respuesta sencilla y con bajo costo.
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Pasos del Proceso – Riesgos con Bajo Grado (G = P x I):
◦ Son aquellos Riesgos cuya ubicación en la matriz de Riesgos y su correspondiente clasificación en la

matriz de criticidad no requieren una respuesta urgente.
◦ Estos riesgos no deben ser ignorados ni borrados del Registro de Riesgos.
◦ Deben mantenerse en un status de watch list y se deben monitorear con determinada frecuencia.
◦ Un mayor avance en el proyecto permitirá tener un mejor entendimiento de estos riesgos.
◦ Esto llevará a:
◦ Evaporación del Riesgo.
◦ Incremento en el grado del Riesgo (Incremento de Probabilidad o Impacto).
◦ Posible inclusión en el Ranking de Riesgos y necesidad de acción posterior (Cuantitativo / Plan Respuesta).
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Pasos del Proceso – Identificar Riesgos en Diagramas de Red y Gantt:
◦ Es recomendable asociar cada paquete de trabajo con su correspondiente grado de Riesgo.

◦ Puede requerir trabajo pero permite mantener el enfoque al revisar los diagramas de red o cronograma
dentro de las actividades de monitoreo y control.
◦ Cuando un paquete de trabajo en la ruta crítica tiene un algo Grado de Riesgo, es recomendable tomar
medidas inmediatas para reducir o eliminar el Riesgo.
◦ Los paquetes de trabajo subsiguientes estarán afectados por este Riesgo indirecto.
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Pasos del Proceso – Decidir Análisis Cuantitativo o Planear Respuestas:
Se recomienda pasar al análisis cualitativo cuando:
◦ Considera que ha logrado identificar la totalidad de los Riesgos.
◦ Su Proyecto tiene tiempo y recursos económicos para invertir en esta actividad.
◦ Se trata de un proyecto de alta prioridad y visibilidad.
◦ Existen restricciones o poca tolerancia en lo referente a desviaciones en costo y cronograma.
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Pasos del Proceso – Decidir Análisis Cuantitativo o Planear Respuestas:
Se recomienda pasar directamente a la Planeación de Respuestas cuando:
◦ Se trata de un proyecto con bajo presupuesto y duración.
◦ Tiene poca experiencia en Gestión de Riesgos.
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Técnicas y herramientas:
◦ Matríz de probabildad e impacto (Ya visto)
◦ Evaluaciones de calidad de la información de Riesgos:
◦ Establece que tan precisa y clara es la información de los riesgos.
◦ Debe realizarse antes del análisis cuantitativo.
◦ Implica establecer:
◦ Nivel de entendimiento del riesgo
◦ Datos disponibles sobre el riesgo
◦ Calidad de la data
◦ Confiablidad e integridad de la data
◦ Categorización de los Riesgos:
◦ Al categorizar los riesgos es posible establecer paquetes de trabajo, recursos y personas que puedan ser afectados por los riesgos.
◦ De igual forma permite eliminar varios riesgos en un solo paso si comparten una misma causa.
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Técnicas y herramientas:
◦ Evaluaciones de urgencia de Riesgos:
◦ Se consideran los siguientes factores de prioridad:
◦ Tiempo requerido para responder al riesgo
◦ Síntomas y signos de advertencia
◦ Grado de riesgo P X I
◦ Los riesgos cuya respuesta tome un tiempo considerable o aquellos que aparecen rápidamente deben tener mayor prioridad.
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Resultados:
◦ Actualización de documentos del proyecto:
◦ Se crea la matriz de Riesgos
◦ Se actualiza el registro de riesgos
◦ La lista priorizada permite fijar la atención en los riesgos más críticos - Ranking
◦ Se mantienen los riesgos con prioridad significativa
◦ Se pasan a la lista de observación (watch list) los riesgos con baja prioridad
◦ Permite establecer si se pasará al análisis cuantitativo o directamente a la planeación de las respuestas.
◦ Permite establecer la conveniencia de continuar o no con el proyecto
Registro de Riesgos
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En resumen:
◦ Definimos la probabilidad de cada riesgo
◦ Establecimos el impacto de cada riesgo
◦ Determinamos el grado de cada riesgo
◦ Fijamos la prioridad de cada riesgo
◦ Actualizamos el Registro de Riesgos con todos los datos anteriores
◦ Establecimos acciones posteriores para los Riesgos (Watch list, Análisis Cuantitativo, Planeación de
respuesta).
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Casos y talleres:
◦ Taller Identificación de Riesgos (Enviar por correo).
117
Muchas gracias
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4. Análisis Cuantitativo de
Riesgos:
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3 4
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4. Análisis Cuantitativo de Riesgos:
Definición: Proceso subsecuente al análisis cualitativo, que permite conocer el impacto de los riesgos
en términos de tiempo y dinero sobre los objetivos del proyecto. (Tiempo, costo, alcance y calidad).
No es el proceso más importante de la gestión de Riesgos y por lo tanto su aplicación debe ser
considerada en función a las condiciones del proyecto y su relación costo beneficio.
Como Gerente de Proyectos, es necesario establecer si el Análisis Cuantitativo es aplicable en su
Proyecto o si por el contrato resulta conveniente omitirlo y pasar directamente a la Planeación de
Respuestas.
También podría resultar conveniente invertir este tiempo y esfuerzo en los procesos de Identificación
de Riesgos y Análisis Cualitativo.
120
El proceso es iterativo y debe repetirse después de planear la respuesta a los Riesgos y como
parte del Seguimiento y Control de los Riesgos, para determinar si el riesgo total del proyecto ha
disminuido.
Las tendencias en los resultados del Análisis Cuantitativo puede indicar la necesidad de más o
menos acción de Gestión de Riesgos.
Es un insumo para el Proceso de Planeación de Respuestas para Riesgos.
121
Cuándo se recomienda realizar Análisis Cuantitativo:
◦ El Proyecto posee el tiempo y recursos suficientes para realizarlo.

◦ Requiere una mayor comprensión de los Riesgos.
◦ Proyectos de Gran tamaño y Complejidad. (Reficar).
◦ Proyectos donde ha identificado un alto nivel de Riesgo y el sponsor y/o Comité directivo no lo
reconocen.
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Objetivo General:
Profundizar el análisis de Riesgos de Proyecto para cuantificar en términos de tiempo y dinero, y bajo
en enfoque probabilístico, los impactos que estos pueden producir sobre los objetivos del Proyecto.
Objetivos específicos:
◦ Determinar objetivamente los Riesgos que requieren una respuesta.
◦ Permitir determinar la relación entre el costo de la respuesta y el impacto del Riesgo. (Ej, Seguros)
◦ Confirmar Ranking de Riesgos.
◦ Determinar el Riesgo total del Proyecto (Risk Exposure)
◦ Identificar el nivel de Probabilidad con el cual el proyecto cumplirá sus objetivos:
◦ “hay un 60% de Probabilidad de que el proyecto se cumpla dentro del presupuesto actual de $100.000.000”
◦ Determinar las reservas de $ y T necesarias para el proyecto.
◦ Confirmar los riesgos que requieren mayor atención. Cultura de Proyectos frente
◦ Generar líneas base de tiempo, costo y alcance alcanzables. Objetivos, Reservas y manejo
de Riesgos.
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1. Complemente su Registro de Riesgos con la Probabilidad de Ocurrencia y valor del impacto:

◦ (Hasta el análisis cualitativo solo teníamos valores en escala 1-5 / Alto, medio bajo).
◦ Incluir (%) para la Probabilidad de cada Riesgo.
◦ Incluir ($) y (T - Días/Semanas) para el impacto de cada Riesgo según el Objetivo afectado (Tiempo, Costo, Alcance ($) y Calidad($)).
2. Calcule los impactos monetarios y en tiempo esperados EMV para cada Riesgo:
◦ Expected monetary Value: Para impactos en $ Expresar Riesgos de Alcance y
◦ Expected Time Value: Para impactos en T Calidad en ($)
3. Determine los valore totales para todo el Registro de Riesgos (Sumatoria al final).
4. Revise los Rankings que traía del Análisis Cualitativo y Ajústelos según los EMV y ETV.
5. Determine el Umbral EMV y ETV hasta el cual tomará acciones. Recuerde los Riesgos de impacto muy Alto
y baja probabilidad (Challenger).
6. Establezca los Paquetes de trabajo para los cuales deberá planear medidas.
7. Determine el Costo y Duración total del Proyecto en caso de no tomar medidas.
◦ Costo y duración Planeada + EMV y ETV
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Conceptos Básicos – Distribución de Probabilidad:
◦ Indica el posible valor de una variable en función de su probabilidad.
Posibles lecturas: Hay una probabilidad del 0% de que el impacto sea 0 o 1.000.000.
Hay una probabilidad del 40% de que el impacto sea 100.000 o 800.000
Hay una probabilidad del 70% de que el impacto sea 300.000. Patrones que permiten
predecir eventos futuros. Lo
más probable que la próxima
semana tenga 2 días nublados.
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Conceptos Básicos – Valor monetario Esperado EMV:
◦ Concepto estadístico que calcula el resultado esperado cuando el futuro contempla escenarios que
pueden o no ocurrir.
◦ Se calcula multiplicando el valor esperado por la probabilidad de ocurrencia.
◦ Usos comunes:
◦ Arboles de Decisión.
◦ Cálculo de la Reserva de Contingencia para Riesgos Aceptados.
126
Insumos:
para ser utilizadas durante el análisis cuantitativo de Riesgos.
◦ Proporciona la lista de Riesgos identificados junto con sus probabilidades de Ocurrencia.
◦ Indica el nivel de prioridad determinado para cada Riesgo.
◦ Planes de Gestión de Tiempo y Costo:
◦ Proporcionan los formatos y criterios para planear, estructurar y estimar el Cronograma y Presupuesto.
◦ APO y FAO:
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128
Pasos del Proceso – Complemente su Registro de Riesgos con la Probabilidad de Ocurrencia
◦ Aunque esta parece una actividad que consume gran cantidad de tiempo, una buena parte del trabajo
ya se hizo durante el Análisis Cualitativo.
◦ Transforme los valores de Probabilidad en %. Esto puede tomarlo de su escala de Probabilidad donde ya
asoció una probabilidad general. De ser posible hágala más específica para cada Riesgo.
◦ Tenga en cuenta que una probabilidad del 80% indica que prácticamente se trata de un problema y
debe ser atendido como tal (De manera inmediata).
◦ Registre las % probabilidades en su Registro de Riesgos.
129
Pasos del Proceso – Complemente su Registro de Riesgos con los valores de impacto (T):
◦ Recuerde tomar como referencia las escalas de impacto ya definidas, las estimaciones de tiempo y
costo, y sus líneas base (Cronograma).
◦ Tome como referencia los porcentajes de desviación definidos en su escala de impactos. De ser posible
hágalos más específicos para cada Riesgo.
◦ Multiplique el porcentaje de desviación definido por el Tiempo total del proyecto.
◦ El mismo ejercicio puede tomando como base el
Tiempo estimado para el paquete de trabajo (Más exacto).
◦ Registre los T impactos en su Registro de Riesgos.
130
Pasos del Proceso – Complemente su Registro de Riesgos con los valores de impacto ($):
◦ Recuerde tomar como referencia las escalas de impacto ya definidas, las estimaciones de tiempo y
costo, y sus líneas base (Cronograma y Presupuesto).
◦ Tome como referencia los porcentajes de desviación definidos en su escala de impactos. De ser posible
hágalos más específicos para cada Riesgo.
◦ Multiplique el porcentaje de desviación definido por el Presupuesto total del proyecto.
◦ El mismo ejercicio puede tomando como base el
Costo estimado para el paquete de trabajo (Más exacto).
◦ Registre los $ impactos en su Registro de Riesgos.
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Pasos del Proceso – Calcule los impactos monetarios y en tiempo esperados para cada Riesgo:
◦ Recuerde que el EMV se calcula multiplicando la probabilidad por el impacto:

◦ Expected monetary Value: Para impactos en $
◦ Expected Time Value: Para impactos en T
◦ Verifique que el resultado obtenido sea menor al valor del impacto.
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Pasos del Proceso – Determine los valore totales para todo el Registro de Riesgos – Risk
Exposure del Proyecto (Sumatoria al final):
◦ Recuerde que todo el ejercicio debe realizarse tanto para riesgos como oportunidades.
◦ Para que el cálculo sea correcto los EMV de los riesgos deben ser positivos y los de las oportunidades
negativos.
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Pasos del Proceso – Pasos finales:
◦ Revise los Rankings que traía del Análisis Cualitativo y Ajústelos según los EMV y ETV.
◦ Determine el Umbral EMV y ETV hasta el cual tomará acciones. Recuerde los Riesgos de impacto muy
Alto y baja probabilidad (Challenger).
◦ Establezca los Paquetes de trabajo para los cuales deberá planear medidas.
◦ Determine el Costo y Duración total del Proyecto en caso de no tomar medidas.
◦ Costo y duración Planeada + EMV y ETV
134
Pasos del Proceso – Valor Agregado (Mejor / Esperado / Peor) escenario:
◦ Escenario Esperado: Muestra lo que pasaría si no se toman medidas y todos los riesgos ocurren con la
probabilidad e impactos calculados (Plan + EMV de riesgos y oportunidades).
◦ Mejor Escenario: Muestra lo que pasaría si ningún riesgo ocurre y todas las oportunidades se
materializan (Plan + EMV oportunidades (P = 100%).
◦ Peor Escenario: Muestra lo que pasaría si todos los riesgos ocurren ninguna oportunidade se materializa
(Plan + EMV Riesgos (P=100%).
◦ Boss Scenario: El que espera su jefe o el sponsor (Sin riesgos ni oportunidades = Plan).
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Técnicas y Herramientas - Análisis de sensibilidad y Diagramas de Tornado:
◦ Permite analizar y comparar los impactos potenciales de los Riesgos Identificados.
◦ Generalmente se presenta como un diagrama de tornado.
◦ Representa tanto Riesgos como oportunidades asociados a Paquetes de Trabajo.
136
Técnicas y Herramientas - Análisis Monte Carlo:
◦ Sirve para responder inquietudes como……:
◦ Qué tan seguro está de que el proyecto se completará en la fecha estimada?
◦ Cree que completaremos el proyecto con el presupuesto que tenemos?
◦ Utiliza el diagrama de red y realiza múltiples ejecuciones del proyecto considerando diferentes EMV y
ETV para determinar cómo se comportan los Objetivos del Proyecto.
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Técnicas y Herramientas - Análisis Monte Carlo: Solo puede realizarse a través de aplicaciones:
Posibles fechas de terminación de

Proyecto con su respectiva
probabilidad
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Técnicas y Herramientas – Arboles de Decisión:
◦ Son modelos de situaciones reales utilizados para tomar decisiones con base en la información
disponible.
◦ Permiten valorar opciones antes de comprometer recursos o generar impactos para el proyecto.
◦ Tienen en cuenta Riesgos, Probabilidades, oportunidades e impactos.
◦ Se utilizan para decidir sobre eventos futuros que deben ser decididos hoy.
◦ Utilizan el EMV para determinar permitir comparar posibles resultados y seleccionar la mejor opción.
◦ Se basan en el principio de mutua exclusividad.
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140
-50
-425
-100
-400
141
Resultados:
◦ Actualización del Registro de Riesgos con documentos del proyecto:
◦ Se actualiza el registro de riesgos
◦ Probabilidades de ocurrencia para cada Riesgo.
◦ Impactos (T) y ($) para cada Riesgo.
◦ EMV y EMT para cada Riesgo.
◦ Risk exposure del Proyecto (T) y ($).
◦ Valor inicial de las reservas requeridas (T) y ($).
◦ Ranking de Riesgos ajustados y seleccionados para Planear mediadas.
◦ Mejor, Peor y escenario esperado.
◦ Distribuciones de probabilidad para el logro de los objetivos del Proyecto - Montecarlo.
◦ Permite establecer la conveniencia de continuar o no con el proyecto
Registro de Riesgos
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Muchas gracias
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5. Planificar la respuesta a los
Riesgos:
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5. Planificar la respuesta a los Riesgos:
Definición: Proceso que permite definir las acciones apropiadas para eliminar o reducir riesgos en
una fase temprana del Proyecto, con el objetivo de Reducir el riesgo total del mismo.
El objetivo principal del proceso es reducir la probabilidad e impacto de los riesgos y aumentar la
probabilidad e impacto de las oportunidades.
La reducción de Riesgos del Proyecto aumenta significativamente la probabilidad de completar el
proyecto dentro del Cronograma y con el Presupuesto Planeado. Es decir, aumenta la probabilidad de
cumplir los objetivos del Proyecto.
“Si usted no ataca activamente los Riesgos, ellos lo atacarán activamente a usted” (Tom Gilb)
145
La Planificación de Respuestas es un Proceso iterativo posterior al Análisis Cualitativo y Cuantitativo.
Incluye el ajuste de Planes de Proyecto para Eliminar o mitigar Riesgos, la identificación de riesgos
residuales y Secundarios, la generación de Planes de Contingencia y de Respaldo, el cálculo de
Reservas y la aprobación de todo lo anterior por parte del Sponsor y otros Stakeholders Relevantes.
Acomete los Riesgos por orden de Prioridad, adicionando actividades y recursos en el Cronograma y
en el Presupuesto.
Cada Respuesta debe ser:
◦ Acorde a la severidad del Riesgo.
◦ Efectiva en Costos.
◦ Oportuna.
◦ Realista.
◦ Acordada.
◦ Con “Propietario” responsable.
146
Métodos y trabajo en equipo durante la Planificación de Respuestas:
•Los métodos, participantes, así como el tiempo y costo de las actividades asociadas a la Planificación
de respuestas deben estar directamente relacionadas con el Tamaño y Complejidad del Proyecto.
•Para Proyectos pequeños una Reunión (Brainstorming) con el equipo de Proyecto y los Stakeholders
clave puede ser suficiente para definir un Plan de Respuestas a alto nivel.
•Para proyectos Complejos se puede requerir un mayor número de reuniones involucrando también
especialistas y sub-contratistas.
•En estos casos el conjunto de herramientas debería incluir además del Brainstorming otras como
entrevistas y encuestas.
•A diferencia de los Procesos de identificación de Riesos y análisis (C y Q) donde Prima la experiencia,
para la planificación de Respuestas la clave está en la Creatividad. (Ejemplo: Película los 33)
147
A nivel General existen 3 formas de enfrentar los Riesgos en la Planeación de respuestas:
1. Hacer algo para Eliminar el Riesgo o para Mitigar (Reducir) la probabilidad y/o Impacto del mismo. Lo
contrario aplica para las oportunidades.
2. Planear algo para el caso en que el Riesgo ocurra. Esto se hace a través de un Plan de Contingencia.
3. Planear algo para el caso en que el Plan de Contingencia no funcione. Esto se hace a través de un Plan
de Respaldo.
“Las acciones de Eliminación, Mitigación, los Planes de Contingencia y los Planes de Respaldo deben ser
proporcionales a la Probabilidad e Impacto potenciales del Riesgo.”
148
Estrategias de Respuesta:
◦ Para cada Riesgo es necesario escoger la estrategia o combinación de estrategias que puedan ser más
efectivas.
◦ Algunas estrategias deberán orientarse a atacar la causa mientras otras se enfocarán en los impactos.
◦ Para escoger las respuestas más apropiadas pueden utilizarse herramientas de análisis tales como
Árboles de Decisión (Ejemplo: Eliminar Vs Transferir - Costo / Beneficio).
◦ Luego de escoger la mejor estrategia es necesario establecer acciones específicas para implementarla.
◦ Para los casos en que se prevea que una estrategia puede no ser suficientemente efectiva, es posible
desarrollar Planes de Contingencia. Estos también se aplican a Riesgos Aceptados. Se deben indicar
también las condiciones que disparan su ejecución.
149
Estrategias de Respuesta para Riesgos Negativos:
150
Estrategias de Respuesta para Riesgos Negativos – Evitar (Avoid):
◦ Contempla ajustes del Objetivo de Proyecto que está en Peligro.

◦ Supone en realizar cambios en el Plan de Proyecto (Incluyendo Líneas base) para Eliminar Riesgos.
◦ Elimina los Riesgos al atacar su causa y llevar su probabilidad de ocurrencia a cero.
◦ Permite Proteger los objetivos de Proyecto asociados al impacto del Riesgo.
◦ Importante: La eliminación del Riesgo también puede conllevar a perder Beneficios potenciales.
◦ Ejemplos:
◦ Reducir el Alcance de Proyecto en actividades de alto Riesgo
◦ Aclarar con Mayor detalle los Objetivos del proyecto y sus Requerimientos
◦ Asignar más tiempo, recursos o Presupuesto a las actividades complejas
◦ Buscar sub-contratistas más confiables
151
Estrategias de Respuesta para Riesgos Negativos – Mitigar (Mitigate):
◦ Consiste en tomar medidas para reducir la Probabilidad y/o las Consecuencias de un Riesgo llevándola a un
Umbral aceptable.
◦ Puede enfocarse en reducir de la probabilidad de ocurrencia (Basadas en la causa) o atacar los posibles
impactos (Basadas en el impacto).
◦ Las respuestas basadas en el impacto pueden clasificarse entre aquellas que buscan controlar el daño y
aquellas que buscan Prevenirlo.
◦ Prevenir tempranamente es más efectivo que reparar las consecuencias después de que ha ocurrido el Riesgo.
◦ Ejemplos:
◦ Para Probabilidad
◦ Mayor Cantidad de Pruebas técnicas o de Usuario
◦ Mayor nivel de entrenamiento para el equipo de Proyecto
◦ Seleccionar un proveedor más reconocido y con referencias verificables.
◦ Para Impacto
◦ Disponer de un sistema Redundante (Back up / Paralelo)
◦ Sistemas automáticos para detectar y controlar daños en equipos o Productos
152
Estrategias de Respuesta para Riesgos Negativos – Transferir (Transfer):
◦ Se realiza al trasladando la responsabilidad sobre el Riesgo y sus posibles impactos a un tercero, junto
con la propiedad de la respuesta.
◦ El Riesgo no se Elimina, solamente se traslada la Responsabilidad en la gestión del mismo.
◦ Generalmente se realiza cuando el tercero tiene mayor experiencia o recursos para afrontar el riesgo.
◦ Se utiliza usualmente para Riesgos con Implicaciones económicas directas.
◦ Siempre se mantiene un grado de responsabilidad por parte del Gerente de Proyecto.
◦ Ejemplos:
◦ Tomar Pólizas de Seguros
◦ Fijar Garantías
◦ Sub-contratar proveedores con mayor experiencia en área del Riesgo.
◦ Modificar los tipos de contrato. Ejemplo: Contratos de Precio Fijo.
153
Estrategias de Respuesta para Riesgos Negativos – Aceptar (Accept):
◦ “Si ocurre, Ocurre”

◦ Consiste en aceptar el Riesgo y sus Consecuencias sin tomar ninguna medida para evitarlo.
◦ Aplica para Riesgos Menores o en aquellos donde el costo de las medidas podría ser superior al daño.
◦ También se considera para Riesgos donde las medias generan demasiados Riesgos Secundarios.
◦ Existen 2 tipos (Activa y Pasiva)
◦ Activa:
◦ Se maneja mediante la definición de un Plan de Contingencia y la asignación de recursos, Tiempo y Dinero (Reserva de
Contingencia) para atender el Riesgo en caso de Ocurrir. Opcional un Plan de Respaldo.
◦ La magnitud de la reserva se determina con base en los impactos calculados.
◦ Pasiva:
◦ No se desarrolla ningún plan de acción ni reserva. Si el Riesgo ocurre el equipo de Proyecto se encargará de manejarlo. Enfoque de
problema. Principalmente para los Riesgos menores y poco probables.
154
Estrategia de Contingencia (Una adicional):
◦ Consiste en desarrollar un plan de Contingencia para ejecutarlo solamente bajo ciertas condiciones
preestablecidas.
◦ Considera que existirá un plazo suficiente para ejecutar el plan.
◦ Para establecer las condiciones bajo las cuales se ejecutará el plan se requiere identificar Disparadores
(Triggers) que darán inicio inmediato al plan.
◦ Opcionalmente se puede implementar un Plan de Respaldo.
◦ Ejemplos:
◦ Incumplimiento de actividades o hitos del proyecto
◦ Indicadores de Gestión por debajo del nivel aceptable
◦ Cambio en condiciones del entorno (Legislación, aspectos laborales, Condiciones ambientales)
155
4 Pasos para Seleccionar la estrategia – Riesgos Negativos:
156
Consideraciones para las Estrategias de Respuesta:
◦ Las estrategias deben funcionar oportunamente. Debe haber suficiente tiempo para implementarlas
◦ El esfuerzo requerido debe ser inferior al impacto del Riesgo.
◦ Una misma acción generalmente puede atacar diferentes Riesgos.
◦ La definición de estrategias y respuestas debe involucrar al equipo de proyecto.
◦ Algunas respuestas para Riesgos Críticos pueden requerir la aprobación del Sponsor, Senior Manager y
Comité directivo.
157
4 Pasos para Seleccionar la estrategia – Riesgos Negativos:
◦ Paso 1 – Evitar Riesgos: Eliminar el Riesgo llevando su causa a Cero (Cambio en el plan u objetivos)
◦ Paso 2 – Mitigar Riesgos: Reducir Probabilidad o Impacto. (Plan de Contingencia Opcional)
◦ Paso 3 - Transferir Riesgos: Delegar a quien pueda manejarlo mejor que usted.
◦ Paso 4 - Aceptar Riesgos: No tomar medidas y establecer enfoque activo (Plan y reservas de
contingencia) o Pasivo (No hacer nada). Plan de Respaldo opcional.
158
Estrategias de Respuesta para Riesgos Positivos:
159
Estrategias de Respuesta para Riesgos Positivos – Explotar (Exploit):
◦ Se utiliza cuando la Organización o el Proyecto desea asegurar que la oportunidad sea aprovechada.
◦ Enfocada en garantizar que el Riesgo positivo se materialice, eliminando la incertidumbre.
◦ Es lo opuesto de Evitar.
◦ Ejemplos:
◦ Asignar Recursos expertos en lugar de los inicialmente planeados
◦ Conseguir Costos más bajos que los planeados a través de negociaciones
◦ Aprovechar Requerimientos, Garantías y condiciones contractuales
160
Estrategias de Respuesta para Riesgos Positivos – Mejorar (Enhance):
◦ Aumentar la Probabilidad de que la Oportunidad se materialice o de que se incremente la magnitud de

sus impactos.
◦ Requiere identificar los Promotores del Riesgo y su Impacto y trabajar en función a ellos.
◦ Es lo contrario de Mitigar.
◦ Ejemplos:
◦ Buscar y perseguir entregables que generen beneficios económicos (Bonos por cumplir o superar fechas de entrega)
◦ Influir éticamente en stakeholders clave para tomar decisiones en favor de la Oportunidad
◦ Influir en el Cliente del Proyecto para considerarnos en nuevas etapas del Proyecto
161
Estrategias de Respuesta para Riesgos Positivos – Compartir (Share):
◦ Consiste en asignar la oportunidad a un tercero que tenga mejor capacidad para aprovecharla en
beneficio del Proyecto.
◦ Puede compartir de manera total o Parcial según sea más conveniente.
◦ Ejemplos:
◦ Formar Join Ventures, Partnerships o equipos con Terceros.
◦ Construir una Compañía de Propósito especial con el propósito expreso de manejar y potenciar la Oportunidad.
162
Estrategias de Respuesta para Riesgos Postivos – Aceptar (Accept):
◦ Consiste en aceptar la Oportunidad y sus Consecuencias.

◦ A diferencia de la aceptación de Riesgos negativa, esta siempre es pasiva.
◦ Los resultados no se planifican ni se incluyen en las líneas base de Costo ni tiempo.
◦ Se asumen con un valor agregado del Proyecto.
163
4 Pasos para Seleccionar la estrategia – Riesgos Positivos:
164
4 Pasos para Seleccionar la estrategia – Riesgos Positivos:
◦ Paso 1 – Explotar Oportunidades: Acciones para Garantizar la Oportunidad.
◦ Paso 2 – Mejorar Oportunidades: Acciones para incrementar su Probabilidad y/o Impacto.
◦ Paso 3 - Compartir Oportunidades: Delegar a Terceros con capacidades específicas. Mutuo beneficio.
◦ Paso 4 - Aceptar Oportunidades: No tomar ninguna acción.
165
Conceptos Básicos – Riesgos Residuales:
◦ Son aquellos riesgos que se mantienen después de haber

considerado las diferentes estrategias de Respuesta (Evitar,
Transferir, Mitigar o aceptar de manera activa) y haber definido las
respuestas para cada Riesgo.
◦ Principalmente se trata de Riesgos aceptados de manera pasiva.
◦ Deben ser monitoreados de manera periódica manteniéndolos en
una lista de observación (watch list)
166
Conceptos Básicos – Riesgos Secundarios:
◦ Son aquellos que surgen como resultado directo de la

implementación de Respuestas para otros Riesgos.
◦ Por ejemplo: Al transferir un paquete de trabajo a un Sub-contratista
más experto surge un Riesgo de que este decida en algún punto del
proyecto no completar el trabajo.
◦ Si es una compañía esta podría entrar en insolvencia y desaparecer.
167
Conceptos Básicos – Riesgos Desconocidos:
◦ Aquellos que no han sido identificados durante el proceso de

Identificación de Riesgos ni en los procesos subsecuentes y
cuya aparición puede presentarse sin previo aviso en forma de
problemas.
168
Conceptos Básicos – Reserva de Contingencia:
◦ Son aquellas que se realizan para riesgos conocidos (Known
Unknowns) para los cuales no se han establecido respuestas o
acciones.
◦ Se aplican para Riesgos Residuales.
◦ Se establecen en términos de tiempo y dinero.
◦ Deben presentarse oportunamente al sponsor de proyecto y
senior manager para su aprobación.
◦ Son incorporadas tanto en el presupuesto ($) como en el
cronograma (T).
169
Conceptos Básicos – Reserva Gerencial:
◦ Se utilizan para prevenir y enfrentar los riesgos no identificados ((Unknown

Unknowns) en el proyecto.
◦ Generalmente se calculan como un porcentaje del costo total del Proyecto (ej 5%
del presupuesto total).
◦ El cálculo y aprobación de estas reservas generalmente está a cargo del PM con
apoyo del Sponsor y Senior Manager.
◦ La utilización de estos recursos generalmente implica aprobaciones por parte del
Sponsor y/o Senior Manageer.
◦ Al igual que las reservas de Contingencia estas también deben ser incluídas en las
líneas base de Tiempo y Costo (Cronograma y Presupuesto):
170
Conceptos Básicos – Plan de Contingencia:
◦ Planes que permiten reaccionar adecuadamente en caso de

que un riesgo ocurra a pesar de haber tomado medidas
(Mitigación).
◦ Describen actividades específicas que deben realizarse una vez
se activa el disparador.
◦ Se aplican también para riesgos Residuales cuya estrategia ha
sido de aceptación activa.
171
Conceptos Básicos – Plan de Respaldo:
◦ Establece medidas alternativas para ser aplicadas en caso de

que el Plan de Contingencia no tenga el resultado esperado.
◦ Normalmente se establecen para Riesgos Críticos cuyos
impactos podrían ser significativamente perjudiciales para los
objetivos del Proyecto.
◦ Proveen mayor certeza sobre la capacidad de reacción y
atención al riesgo.
172
Conceptos Básicos – Disparadores de Respuestas (Triggers):
◦ Eventos que deben desencadenar la ejecución de Planes de

Contingencia o Respaldo.
◦ Son señales tempranas que indican al Gerente de Proyecto o
“Dueño del Riesgo “que el este ha ocurrido o está por ocurrir.
◦ Casi todo Riesgo permite establecerlos.
◦ Qué debería ocurrir antes de que se Presente el Riesgo?.
◦ Que medición permite establecer una posible ocurrencia?
◦ Qué información tendremos a la mano una vez ocurra?
173
1. Si es posible, cambie el Plan de Proyecto para Eliminar Riesgos

2. Si es posible, cambie el Plan de Proyecto para Mitigar (Reducir) la probabilidad e impacto de los riesgos
3. Delegue Riesgos y medidas a terceros (Aseguradoras / Contratistas)
4. Determine los Riesgos Residuales (Los que quedan) que deberá aceptar.
5. Determine Dueños para los Riesgos Residuales
6. Si lo considera necesario cree un Plan de Contingencia y un Plan de Respaldo para cada Riesgo Residual
7. Determine qué Riesgos Secundarios se han creado y defina una Plan de Contingencia y un Plan de Respaldo
si lo considera necesario
8. Confirme que los Planes de Contingencia y los Planes de Respaldo tienen menos impagos que los Riesgos y
verifique que el impacto de los Riesgos Secundarios no sean mayores que los de los Riesgos Originales.
174
9. Defina Reservas de Contingencia (Tiempo y Dinero) para los riesgos Residuales

10. Defina una Reserva Gerencial para los Riesgos que no han sido identificados (Desconocidos)
11. Describa con detalle las acciones a Tomar en el Plan de Respuestas.
12. Repita el análisis cualitativo para verificar si la nueva suma de los principales riesgos del Proyecto está
debajo del umbral. Si no es así continúe planeando respuestas.
13. Repita el análisis Cuantitativo para verificar si el Riesgo del Proyecto está debajo del umbral en cuanto a
Tiempo y Dinero. Si no es así continúe planeando respuestas y Ajuste las reservas.
14. Consiga la aprobación del sponsor y los demás Stakeholders relevantes para el plan de respuestas y las
reservas
15. Junto con el Senior Manager y Sponsor, realice una decisión de Go/no Go del Proyecto basada en los
resultados de la planeación de Respuestas.
16. Continúe con el Proceso de Gestión de Riesgos e implemente oportunamente las acciones definidas en el
Plan de respuestas.
Para proyectos Pequeños es posible omitir los pasos 12 y 13
175
Insumos:
◦ Provee la metodología, roles y responsabilidades, categorías de riesgo, Umbrales, escalas y matriz de probabilidad e impacto y
tolerancias, para ser utilizadas durante la Planificación de respuestas a los Riesgos.
◦ Proporciona la lista de Riesgos identificados junto con sus probabilidades de Ocurrencia e Impactos.
◦ Indica el nivel de prioridad, Causas, Respuestas Potenciales y Propietarios determinados para cada Riesgo.
◦ Serán revisadas y ajustadas de acuerdo a las Respuestas de Riesgos que se planifiquen.
176
Control
Integrado de
Cambios
177
Pasos del Proceso – Definir Acciones específicas
◦ Las acciones a tomar deben ser definidas con el mayor nivel de detalle Posible. Esto permite realizar un
adecuado monitoreo y control de su ejecución.
◦ Se deben incluir tiempos y plazos para las acciones.
◦ Cada acción debe indicar un responsable de su ejecución.
◦ Si las acciones están enfocadas en un Paquete de trabajo sobre la ruta crítica, deben ser establecidas
con mayor rigurosidad.
◦ Es Recomendable que las acciones sean incluidas dentro del Registro de Riesgos y no en otros
documentos para mantener la trazabilidad y garantizar la disponibilidad de la información.
178
Pasos del Proceso – Responsabilidad en la definición de Acciones específicas
◦ Normalmente el Gerente de Proyecto tiene la autonomía para definir las acciones.

◦ En algunos casos requerirá involucrar al Sponsor, Senior Manager y Comité Directivo (Riesgos altos).
◦ En general se Recomienda usar como Guía la Matriz de Riesgos:
◦ Área Blanca: Decide el PM
◦ Área Amarilla: Decide el PM y Project Sponsor
◦ Área Roja: Project Sponsor / Comité Directivo
179
Pasos del Proceso –Responsables de los Riesgos y las Acciones
◦ Pueden ser definidos desde la Identificación, sin embargo se recomienda ser validados durante la
Planificación de Respuestas.
◦ Generalmente el Responsable o “Dueño de los Riesgos” se determina a través del Paquete de trabajo
afectado.
◦ Debe ser involucrado en la Planeación de Respuestas de manera que reconozca su compromiso con la
Implementación de las acciones.
◦ Dentro de su responsabilidad está el monitoreo del Riesgo, el inicio de las actividades de Respuesta y la
ejecución del planes de contingencia y respaldo.
180
Pasos del Proceso – El plan de Respuesta a los Riesgos
◦ Es recomendable buscar mantener toda la información de Riesgos en un único Documento en lugar de

mantener listas y Planes separados.
◦ Esto facilita el Control y Monitoreo de los Riesgos y sus medidas.
◦ En caso de mantener un Registro de Riesgos único este debe complementarse con el Plan, así:
◦ Incluir plan de Respuesta para los Principales Riesgos
◦ Evaluación de Probabilidad e Impacto luego del Proceso de Planeación de Respuestas
◦ Ranking antes y después del Proceso de Planeación de Respuestas
◦ Planes de Contingencia y Respaldo para los Riesgos que lo ameriten
◦ Dueños de los Riesgos.
181
Pasos del Proceso – Cambios en la Matriz de Riesgos
◦ A raíz de las acciones planificadas para cada Riesgo (Evitar, Mitigar, Transferir y Aceptar) los Riesgos
deben cambiar de Posición dentro de la matriz de Riesgo.
◦ Los Eliminados pueden incluso desaparecer de la nueva Matriz de Riesgos:
182
Pasos del Proceso –Riesgos Transferidos
◦ Los Riesgos transferidos a Sub-contratistas u otros terceros no deben ser subestimados y deben
mantenerse bajo control.
◦ Potencialmente podrían afectar la consecución de los Objetivos del Proyecto.
◦ Para estos se recomienda:
◦ Una revisión detallada de los contratos con terceros
◦ Asesorarse del área legal de su compañía para evaluar cláusulas, condiciones y Garantías
◦ Incluir términos adicionales que reduzcan sus Riesgos e Incrementen sus Oportunidades
◦ No buscar condiciones desiguales en términos de Riesgos y Oportunidades que deterioren su relación comercial
◦ Revisar la documentación existente al finalizar la relación con el Tercero
183
Pasos del Proceso – Gestión de Reservas para Riesgos
◦ La mayor parte de las acciones definidas para atender los Riesgos implican Costo y Tiempo, sin embargo estos
tiempo y Costos no deben ser incluidos dentro de las Reservas.
◦ Estas actividades se planifican y presupuestan como cualquier otra actividad del Proyecto y por lo tanto se
incluyen dentro del Cronograma (Tiempo) y el Presupuesto ($).
◦ Las Reservas se crean solamente para afrontar eventos no previstos o con un grado de Incertidumbre.
◦ Los posibles costos de estos eventos deben incluirse dentro de las diferentes Reservas definidas para el
Proyecto y no hacerlo generará una Constante solicitud de Recursos al Sponsor de Proyecto.
◦ No es recomendable “esconder” reservas dentro de los paquetes de trabajo y actividades de Proyecto.
◦ En una adecuada Gestión de Riesgos las reservas establecidas deben ser Visibles y transparentes.
◦ Las reservas se clasifican en:
◦ Reservas Gerenciales: Para riesgos no identificados
◦ Reservas de Contingencia: Para Riesgos Residuales
184
Pasos del Proceso – Gestión de Reservas para Riesgos
Unknown Unknowns
PS Control
known Unknowns
Riesgos Residuales
PM Contro
Risk Measures
185
Pasos del Proceso –Reservas de Tiempo
◦ Es una Reserva planeada de tiempo (Buffer Time) que se incluye en el plan de Proyecto.
◦ Se registra en Puntos Críticos del diagrama de Red o al final del Proyecto.
◦ Debe ser comunicada y/o estar bajo el Control del Senior Manager o Comité directivo del Proyecto.
Resultados:
◦ Actualización del Plan de Proyecto y Planes Subsidiarios
◦ Plan de gestión de Tiempo, Costo, Calidad, Compras, Comunicaciones y Recursos Humanos.
◦ Actualización de Líneas base. Alcance (SOW), Tiempo (Cronograma) y Costo (Presupuesto)
◦ Documentos de Proyecto:
◦ Roles y Responsabilidades, Registro de Stakeholders, métricas de calidad, Change Requests
◦ Actualización del Registro de Riesgos :
◦ Respuestas acordadas
◦ Riesgos residuales. Se mantienen luego de la planeación de Respuestas. Watch List.
◦ Planes de Contingencia
◦ Planes de Respaldo (Fallback Plan) en caso de que los planes de contingencia Fallen
◦ Dueños de los Riesgos (Risks Owners)
◦ Riesgos Secundarios. Aparecen como resultado directo de una respuesta a un Riesgo
◦ Disparadores (Triggers)
◦ Reservas de contingencia. Para los Riesgos aceptados activamente. Tiempo y Dinero
187
Recomendaciones para el Proceso:
◦ Defina acciones detalladas y expresadas en función de tiempo.

◦ Siempre verifique que el esfuerzo requerido sea ser inferior al impacto del Riesgo.
◦ Involucre al equipo de proyecto y otros stakeholders que puedan aportar su experiencia.
◦ Nunca descarte propuestas que inicialmente parezcan fuera de contexto. En ocasiones estas conducen
en a planes nunca antes considerados. (Caso los 33)
◦ Establezca Reservas de tiempo y dinero adecuadas. Socialícelas y obtenga aprobación.
◦ Haga énfasis en Riesgos ubicados sobre la ruta crítica.
◦ Recuerde que es un proceso Iterativo.
188
Muchas gracias
189
6. Control de Riesgos:
1 2
3 4
5 6
190
Etapa del proyecto: Monitoreo y Control
Definición: Proceso por medio del cual se implementa el Plan de respuestas definido y se realiza
el monitoreo periódico de los riesgos incluidos en el registro de Riesgos.
Los Riesgos Identificados así como los Riesgos Residuales y los nuevos Riesgos que aparezcan
durante el desarrollo del Proyecto serán monitoreados de manera continua.
Aquellos Riesgos que cambien o que dejen de existir serán actualizados en el registro de
Riesgos.
El proceso controla de igual manera la ejecución de los Planes de Respuesta así como su
efectividad a lo largo del Ciclo de vida del Proyecto.
191
Este Proceso permite que los esfuerzos y actividades realizadas durante la identificación de
Riesgos, el análisis de Riesgos y la planeación de respuestas se haga visible.
Por esta razón si los Procesos anteriores fueron realizados de manera adecuada e involucrando a
las personas correctas este paso será mucho más sencillo.
192
Variación de los Riesgos durante el Desarrollo del Proyecto:
•El conjunto de riesgos identificados durante el proceso de Identificación de riesgos pueden variar de
la siguiente manera:
• Aparecen nuevos Riesgos

• Los Riesgos identificados desaparecen al implementarse los Planes de Contingencia o al desaparecer su
posible causa raíz
• La probabilidad e impacto de los Riesgos varía al tener mayor información sobre el Riesgo
• El nivel de Prioridad y Ranking varían al hacer nuevos análisis cualitativos y cuantitativos
• Surgen Riesgos secundarios al planear medias de respuesta
• Las medidas de Respuesta definidas pueden dejar de ser apropiadas
Todas estas condiciones dan sentido al monitoreo continuo de los Riesgos de Proyecto.
193
Monitorear Riesgos de manera efectiva – Qué se debe monitorear?
Para los Riesgos:
◦ Los Riesgos identificados están actualizados y priorizados correctamente?
◦ Ha habido cambios en las probabilidades, impactos y causas de los Riesgos?
◦ Han desaparecido algunos Riesgos?
◦ Han aparecido nuevos Riesgos?
Para las acciones:
◦ Los Planes de acción siguen siendo apropiados?
◦ Las medidas Planeadas se implementan de acuerdo al Plan por parte del Dueño del Riesgo?
◦ Las medidas han sido efectivas?
◦ Hay Disparadores “Triggers” activos o cerca de activarse?
◦ Es necesario activar algún Plan de Contingencia o Respaldo?
194
Monitorear Riesgos de manera efectiva – Donde fijar la atención?
No es recomendable tratar de fijar el mismo nivel de atención a todos los Riesgos. Lo recomendable es:
◦ Enfoque las actividades de monitoreo en los 5 principales Riesgos.
◦ Dedique el 70% del tiempo al monitoreo en estos 5 riesgos.
◦ Dedique el 30% del tiempo al monitoreo de los restantes.
195
Actividades Generales del Monitoreo de Riesgos:
1. Verifique si la Probabilidad, Impacto o causas de los Riesgos han cambiado.

2. Verifique si las acciones de respuesta se han implementado de acuerdo al plan.
3. Verifique se las acciones implementadas han sido efectivas. En caso contrario ajústelas o defina unas
nuevas.
4. Verifique si los supuestos utilizados en los Riegos aún son válidos o han cambiado.
5. Verifique si el Riesgo Total del Proyecto (Project Exposure) ha cambiado (Análisis de Tendencias).
6. Monitoree los Riesgos residuales (Sin acciones planeadas) y evalúelos nuevamente.
7. Monitoree si ha ocurrido algún evento disparador (Trigger), está por ocurrir o algún umbral se ha
cumplido o excedido.
8. Determine si han ocurrido Riesgos no identificados.
9. Verifique si cuenta con suficientes reservas para atender los Riesgos Residuales y desconocidos.
No olvide hace énfasis en los Riesgos ubicados en la ruta crítica
196
Monitoreo de La Ruta Crítica:
◦ Normalmente se conoce como ruta crítica aquella secuencia de paquetes de trabajo donde el tiempo de
holgura es el menor.
◦ Desde la Perspectiva de Gerencia de Riesgos se considera importante identificar una segunda ruta
crítica. Esta corresponde a la secuencia de paquetes de trabajo donde hay el mayor volumen de Riesgos.
◦ Al identificar los Riesgos dentro del diagrama de Red es fácilmente identificable y no es necesario
calcular los tiempos de holgura.
◦ Esta ruta es clave debido a que el volumen de Riesgos puede consumir rápidamente los tiempos de
holgura y de esta manera es una ruta que rápidamente puede convertirse en al ruta crítica del proyecto.
197
Monitoreo de La Ruta Crítica:
198
Monitoreo del Riesgo total del Proyecto (Risk Exposure):
◦ Durante las reuniones con el equipo de Proyecto es posible realiza nuevas evaluaciones cualitativas y
cuantitativas de los Riesgo.
◦ Los Riesgos que desaparecen son identificados y actualizados.
◦ Se incluyen nuevos Riesgos dentro del Registro.
◦ Se actualizan las probabilidades e impactos de los riegos
◦ Estos ajustes generan variaciones en el Riesgo total del Proyecto que normalmente deberían mostrar un
comportamiento decreciente.
◦ A través de los análisis de tendencia es posible verificar este comportamiento y establecer si la
planeación y ejecución de medidas está siendo o no efectiva.
199
Monitoreo del Riesgo total del Proyecto (Risk Exposure):
200
Monitoreo de Reservas:
◦ Normalmente las Reservas de Proyecto son atractivas para diferentes stakeholders del Proyecto.
◦ Estas permiten, si no son usadas adecuadamente, adicionar objetivos o requerimientos al proyecto.
◦ De igual manera permiten "proponer ahorros” en el proyecto para ser invertidos en otras iniciativas.
◦ Es fundamente que el Gerente de Proyecto cuide las reservas porque una vez fuera de su presupuesto
difícilmente serán recuperadas.
◦ Las reservas deben ser monitoreadas continuamente y su nivel debe ser comunicado abierta y
oportunamente.
◦ El nivel de las reservas debe ser proporcional el nivel de avance del proyecto. En caso contrario el
Gerente de Proyecto puede estar enfrentados a un Problema.
◦ Al igual que en el caso de los Riesgos los análisis de tendencia son una herramienta útil para esta
actividad.
201
Monitoreo de Reservas:
202
Del monitoreo al Control
◦ El Control de Riesgos es una actividad subsecuente al monitoreo de Riesgos y por lo tanto utiliza sus
resultados como insumos.
◦ Considera los planes de acción para establecer posibles desviaciones entre lo Planeado, lo ejecutado y
los resultados obtenidos y así definir acciones de control que corrijan el rumbo.
◦ En algunos casos existen acciones “delicadas” que requieren la participación del comité directivo,
aunque en su mayoría las acciones de control Operativo son ejecutadas por el Gerente de Proyecto y su
equipo.
203
Recomendaciones para el Control de Riesgos
◦ De relevancia a las actividades y responsabilidades de la Gestión de Riesgos en las reuniones de status.

El equipo debe entender la importancia del Proceso y ser consiente del control asociados al mismo.
◦ Durante las Reuniones de Revisión de Riesgo, enfóquese en entender la efectividad de las acciones
tomadas frente a cada Riesgo. Esto le permitirá identificar necesidades de Control.
◦ Monitoree los “Eventos disparadores” que activen medidas de control.
◦ Prepárese y prepare a su equipo para recibir auditorias de Gestión de Riesgo por parte de la PMO u
otros expertos.
204
Auditorías de Gestión de Riesgos:
◦ Son medidas de aseguramiento de Calidad normalmente

ejecutadas por la PMO o auditores internos. En algunos casos se
contratan también expertos externos.
◦ Se enfocan en establecer si el Proceso de Gestión de Riesgos se

encuentra adecuadamente implementado y sus actividades se
siguen durante la ejecución de los Proyectos.
205
Auditorías de Gestión de Riesgos:
Puntos Importantes que se verifican:
◦ Continuidad de las actividades de gestión de Riesgo.

◦ Métodos utilizados para la Identificación de Riesgos.
◦ Calidad de los Riesgos identificados. Se confunden Riesgos con Problemas?
◦ Personas involucradas en la identificación de Riesgos.
◦ Calidad de la evaluación y documentación de Riesgos.
◦ Comunicación de Riesgos a Stakeholders relevantes.
◦ Efectividad del monitoreo y control y la implementación de medidas para atender los Riesgos.
Dada la dificultad de auditar todos los proyectos las auditorías normalmente se enfocan
en los proyectos más importantes y estratégicos.
206
Insumos:
◦ Provee la metodología, roles y responsabilidades, categorías de riesgo, Umbrales, escalas y matriz de probabilidad e impacto y tolerancias,
para ser utilizadas durante el Control de Riesgos.
◦ Proporciona la lista de Riesgos identificados junto con sus probabilidades de Ocurrencia e Impactos.
◦ Indica el nivel de prioridad, Causas, Respuestas Potenciales y Propietarios determinados para cada Riesgo.
◦ Propietarios de Riesgos
◦ Respuestas acordadas y acciones específicas de implementación
◦ Síntomas y signos de Advertencia
◦ Riesgos Residuales y Secundarios
◦ Lista de Seguimiento de Riesgos de baja Prioridad (Watch list)
◦ Reservas de Contingencia en Tiempo y Costo
◦ Informes de Desempeño – Work Performance Data & Reports
◦ Estado de Entregables, avance de la programación y Costos incurridos
◦ Desempeño del Proyecto: Earned Value Management
207
208
Técnicas y Herramientas – Reevaluación de Riesgos (Risk Reassesment):
◦ Programada regularmente en Reuniones de Estado.

◦ Permite la identificación y análisis de nuevos Riesgos.
◦ Se realiza una Reevaluación de los Riesgos actuales, identificando cambios en el estado actual de los
mismos.
◦ Se realiza el cierre de los Riesgos que ya no aplican.
209
Técnicas y Herramientas – Medición del Desempeño Técnico:
◦ Se enfoca en identificar desviaciones en el desempeño técnico del Proyecto que pueden dar lugar a
Riesgos:
◦ No entregar la funcionalidad Prevista en un Hito
◦ Falta de recursos clave para cumplir con determinados Paquetes de trabajo
Técnicas y Herramientas – Análisis de Desviaciones y Tendencias (Variance and Trend Analysis):

◦ Análisis del Valor ganado y otras técnicas
◦ Desviaciones frente de las líneas base del proyecto (Tiempo, Costo, Alcance y Calidad)
◦ Ejemplos:
◦ Costos incurridos superiores a los presupuestados
◦ Desviaciones frente al cronograma de Proyecto
◦ Nivel de Riesgos superior al esperado
◦ Nivel de Reservas inferior al planeado
210
Técnicas y Herramientas – Análisis de Reservas (Reserve Analysis):
◦ Compara en cualquier momento del Proyecto la “cantidad” de Riesgo Remanente con la Reserva de
Contingencia disponible para afrontarla.
◦ La condición iterativa del Proceso y el transcurso del Proyecto obliga a un monitoreo periódico de las
reservas disponibles.
Técnicas y Herramientas – Reuniones (Meetings):

◦ La gestión de Riesgos debe hacer parte de la agenda periódica de reuniones del Proyecto.
◦ La condición periódica y frecuente del Proceso facilita su gestión.
211
Resultados:
◦ Actualización del Plan de Proyecto y Planes Subsidiarios
◦ Plan de gestión de Tiempo, Costo, Calidad, Compras, Comunicaciones y Recursos Humanos.
◦ Documentos de Proyecto:
Actualización del Registro de Riesgos :
◦ Reevaluación de Riesgos
◦ Actualización de Probabilidad
◦ Actualización de Impacto
◦ Actualización de Prioridad
◦ Actualización de Planes de Respuesta
◦ Actualización de Propietarios
◦ Cierre de Riesgos que ya no aplican
◦ Resultados finales de los Riesgos aplicables como lecciones aprendidas para otros Proyectos y Gerentes de Proyectos
212
Resultados:
◦ Acervo de Procesos de la Organización: Información de los seis Procesos de Gestión de Riesgos que
puede ser utilizada en futuros Proyectos:
◦ Plantillas
◦ Matrices de Probabilidad e Impactos
◦ Registro de Riesgos
◦ RBS
◦ Costos reales y duraciones reales
◦ Plan de gestión de Riesgos
◦ Listas de Chequeo
213
Resultados:
◦ Solicitudes de Cambio (Change Requests):
◦ Los cambios necesarios en los Planes para la implementación de Contingencias y “Workarounds” deben
tramitarse a través del Control Integrado de Cambios.
◦ Recomendación de Acciones Correctivas:
◦ Incluyen Planes de Contingencia y Planes de “Workaround”.
◦ Un “Workaround” es una respuesta no planeada a un riesgo que surge sin haber sido no identificado ni aceptado
◦ Debe ser documentado e incorporado al registro de riesgos
◦ Recomendación de Acciones Preventivas:
◦ Utilizadas para poner el proyecto en línea con el Plan de Gerencia del Proyecto
214
Recomendaciones para el Proceso – Comunicación de Riesgos:
◦ La comunicación de Riesgos está directamente relacionada a la cultura de la organización y más

específicamente a la cultura frente al manejo de Riesgos.
◦ Por esta razón debe enfatizar en su Proyecto que solo una comunicación abierta y franca frente al tema
de Riesgos permitirá una adecuada gestión de los mismos.
◦ Acuerde con el Sponsor de Proyecto y el Senior Manager la estrategia para comunicar los Riesgos.
◦ Utilice las siguientes herramientas para comunicar los Riesgos:
◦ Reuniones de status mensuales
◦ Reuniones con el Comité Directivo
◦ Plan de respuestas a Riesgos
◦ Reportes de Riesgos
215
Recomendaciones para el Proceso – Comunicación de Reservas:
◦ Las reservas no deben ser manejadas de manera oculta.

◦ Cuando no existe claridad sobre las mismas estas tienden a ser manejadas únicamente por el Sponsor
de Proyecto y el Senior manager.
◦ En la medida que las reservas sean asignadas correctamente y distribuidas entre reservas gerenciales y
reservas de contingencia, el Gerente de Proyecto tendrá más autonomía sobre ellas.
◦ Una buena gestión de las reservas y una adecuada comunicación de la misma a través de reportes y
gráficos, refleja de manera directa la buena gestión del Gerente de Proyecto.
216
Recomendaciones para el Proceso – Documentación de Riesgos:
◦ Normalmente la documentación oficial para la gestión de Riesgos es definida por la PMO, por lo tanto
es recomendable consultarla antes de inicial el Proyecto.
◦ Como mínimo se considera importante genera la siguiente documentación:
◦ (Registro de Riesgos) Archivo Excel con toda la información de los Riesgos incluyendo los planes de acción
◦ Reporte de gestión de Riesgo para el Sponsor y Comité Directivo
◦ Reporte de status de Proyecto incluyendo los 5 principales Riesgos, su evaluación y medidas
◦ Minutas de reuniones de status que incluyan en su agenda la revisión de Riesgos
Es recomendable que la documentación sea almacenada en un repositorio central
217
Recomendaciones para el Proceso – Documentación de Riesgos:
◦ Estructura básica de un registro de Riesgos:
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Recomendaciones para el Proceso – Como comprometer al equipo con la Gestión de Riesgos:
◦ Existen varias estrategias y Herramientas para hacerlo:
1. Hágalo obligatorio: Insista en que se debe implementar un proceso estructurado de Gestión de

Riesgos en el proyecto. Como PM Usted tiene la autoridad para hacerlo y puede soportarse sobre
políticas y procedimientos de la organización
2. Simplifíquelo: La gestión de Riesgos no debe ser complicada. Simplifique los procesos tanto como
pueda y busque ante todo la efectividad. Racionalice las reuniones y los informes.
3. Normalícelo: Haga que el equipo vea la gestión de riesgos como una actividad más. Planifique las
sesiones de trabajo tal como lo hace con otros y dele la importancia que tiene.
4. Demuéstrelo: Sea el ejemplo para el resto del equipo. Una vez lo vean comprometido con el proceso
los miembros del equipo lo seguirán.
219
Recomendaciones para el Proceso – Como comprometer al equipo con la Gestión de Riesgos:
◦ Existen varias estrategias y Herramientas para hacerlo:
5. Úselo: Cuando se generan reportes y no se usan el equipo de proyecto pierde el interés en el proceso.
Use el valor que genera esta información y muestre al equipo los resultados que surgen de la análisis y
las acciones posteriores.
6. Actualícelo: Cuando el registro de riesgos deja de actualizarse, la información contenida en el mismo
pierde utilidad. Genere disciplina en la revisión y actualización de Registros de Riesgos.
7. Celébrelo: Muestre al equipo los resultados positivos provenientes de la gestión de riesgos.
Comunique los riesgos mitigados o eliminados y las tendencias respecto al riesgos del proyecto.
8. Busque soporte: Acuerde el proceso con el el Sponsor o el Comité directivo. Cuando ellos pidan
información sobre Riesgos el equipo sabrá que la gestión de Riesgos es un tema importante.
220
Recomendaciones para el Proceso – 10 Recomendaciones para la Gestión de Riesgos:
1. Entrene al equipo de proyecto en Gestión de riesgos al inicio del Proyecto

2. Involucre a todo el equipo de proyecto en la gestión de Riesgos
3. Ejecute todo el proceso de Gestión de Riesgos periódicamente
4. Describa los riesgos utilizando el formato Causa /Riesgo / Impacto
5. Busque identificar oportunidades
6. Use diferentes métodos para identificar Riesgos (Brainstorming, entrevistas, checklists)
7. Describa los riesgos y las acciones en detalle
8. Monitoree los riesgos y las acciones periódicamente (Reuniones de status y revisiones de riesgos)
9. Enfóquese en los principales 5 riesgos – 70%. Para los demás 30%
10. No dedique demasiados tiempo a la gestión de riesgos. Hágalo seriamente y con convicción.
221
222
223
Muchas gracias
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Principales Logros (Personales & Profesionales):

Pueden tener una o más causas

…………….que podrían dar lugar a consecuencias positivas o negativas.

Threshold (Umbral): Punto específico donde un riesgo se vuelve inaceptable.

Aversión al riesgo: Rechazo total al riesgo.

Análisis cuantitativo de Riesgos Análisis Numérico (objetivo) del efecto de los

Insumos para los Sub-procesos:

Guiar la ejecución del proyecto

El PM establece los planes a incorporar según las condiciones del proyecto

 Diagrama de red – Hace parte de los documentos de proyecto

 Estimados de tiempo y costo – Permiten identificar riesgos de no cumplirlos.

 Plan de gestión de tiempo – Permite establecer la agresividad de los objetivos de tiempo.

 Plan de gestión de costo – Permite establecer riesgos de no cumplir el presupuesto.

 Documentos de compras – Permiten mitigar o transferir riesgos

 Documentos de Proyecto - Hace parte del Acervo de procesos de la organización

 Plan de gestión de riesgos – Establece el manejo que se dará los riesgos

 Registro de riesgos – Es un insumo para los procesos subsiguientes

1. PLANEACION DE LA GESTION DE RIESGOS 28

1. PLANEACION DE LA GESTION DE RIESGOS 29

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1. PLANEACION DE LA GESTION DE RIESGOS 32

1. PLANEACION DE LA GESTION DE RIESGOS 34

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1. PLANEACION DE LA GESTION DE RIESGOS 43

1. PLANEACION DE LA GESTION DE RIESGOS 44

El análisis cuantitativo y el cálculo de reservas de contingencia normalmente se limita a riesgos con un

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Normalmente se incluye en el stakeholders register.

1. PLANEACION DE LA GESTION DE RIESGOS 46

1. PLANEACION DE LA GESTION DE RIESGOS 47

Hasta este punto no hemos identificado ningún riesgo en concreto

1. PLANEACION DE LA GESTION DE RIESGOS 49

“Las oportunidades se pueden presentar en cualquier lugar….solo hay que saber

◦ Uno de los mejores métodos para la identificación de riesgos.

◦ Incluyen expertos, clientes, directivos o especialistas.

◦ Similar al brainstorming pero se realiza de manera escrita.

◦ Se recomienda utilizar este método después del Brainstorming o Brainwriting.

Leading and Organizational Risks:

◦ Utilice siempre una combinación de métodos apropiados para su proyecto y equipo.

◦ Pueden aparecer incluso en proyectos

◦ Proveer una priorización de riesgos y oportunidades basada en probabilidad e impacto.

3. Crear una lista priorizada de riesgos.

4. Determinar el nivel de Riesgo total del proyecto.

5. Determinar cuáles Riesgos requieren un tratamiento posterior (Mayores Riesgos).

◦ Indica que tan posible es que un Riesgo ocurra.

◦ Establece el posible Daño o Beneficio generado cuando el Riesgo ocurre.

◦ Se utilizan buscando mayor simplicidad en el análisis cualitativo.

◦ Puede ser un proceso desgastante que requiere manejo y motivación.

◦ Un manejo inadecuado genera frustración y desgaste en el equipo de trabajo.

◦ Conviene apoyarse en métodos creativos y eficaces para hacer este trabajo.

◦ Desventajas: Valor más recurrente

◦ Actúen como jueces en una competencia de Gimnasia.

◦ Imprima su matriz de riesgo en un formato de 2m x 2m.

Riesgo del Proyecto