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Ejercicios para Desarrollar La Inteligencia Emocional
Ejercicios para Desarrollar La Inteligencia Emocional
Ejercicios para Desarrollar La Inteligencia Emocional
GERENCIA ACADMICA
Estudios
Generales
Taller de Liderazgo y
Desarrollo de la
Inteligencia Emocional
CDIGO: 89001302
000977
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
AUTORIZACIN Y DIFUSIN
CICLO
ESTUDIOS GENERALES
CURSO
CAPTULO 1
LIDERAZGO.
Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente para que
trabaje hacia un objetivo comn.
Liderazgo y no Lder, antes de comenzar, queremos establecer que preferimos
hablar de liderazgo (como un proceso) y no de lder (como una persona). El
problema con la palabra lder es que nos hace creer que hay personas que
tienen la condicin de tal de forma permanente y hay quienes no la tienen.
Eso lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como si hubiera
un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro
tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as.
Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que casi
cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr
ejercerlo en otros.
La ampliacin del repertorio de competencias de la inteligencia emocional del
lder aumenta su eficacia porque le proporciona la flexibilidad necesaria para
afrontar con xito las demandas que exige la direccin de cualquier grupo u
organizacin.
Existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se sirve de
diferentes competencias de la inteligencia emocional, pero los mejores lderes
saben aplicar el enfoque ms adecuado a cada situacin y pasar de uno a otro
segn sea necesario. Cuantos ms estilos sea capaz de desplegar un lder,
ms eficaz ser su gestin.
Nuevamente nos preguntamos Qu es Liderazgo? Entonces, visto como un
proceso, como un evento, definiremos el liderazgo como el momento en el cual:
Alguien logra que suceda un cambio importante.
En esta definicin las siguientes palabras deben ser resaltadas:
ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas
circunstancias.
LOGRA QUE SUCEDA: debe haber un resultado eficaz.
UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo importante para los
involucrados.
Entonces, bajo esta visin, el liderazgo es visto como el proceso de gestionar
exitosamente cualquier tipo de cambio personal, organizacional, empresarial,
poltico o social.
Las Cualidades del Liderazgo. Un lder sera aquella persona que a travs de
su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras
personas, pero no hemos de confundir el trmino liderar con el de dirigir.
Aunque el lder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una
connotacin ms institucional, mientras que lder estara ligado a las cualidades
personales, tema que en definitiva nos ocupa.
El liderazgo es pues, una accin que abarca sentimientos, intereses,
aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las
habilidades que ha de presentar el lder son muchas y variadas.
Qu precisa un lder? Este ha de entender las motivaciones que mueven a
las personas a actuar de determinada forma. Porque ha de tener la capacidad
de estimular, ilusionar en la labor diaria.
Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que
componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las
personas, ms si se pretende que se haga algo que no est hecho.
Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos
marcados. El lder no slo propondr actividades, sino que adems las dirigir.
Para todo ello, es preciso que el lder tenga la suficiente autoridad y poder, o
matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante sealar
que autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un lder
surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.
Lder es el que inspira una visin positiva y alentadora de futuro en otros, y el
que les da un sentido de direccin y propsito.
Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de la
poltica, de los negocios y de otras reas.
Esta tarea no es tan fcil dado que existen algunos obstculos que nos impiden
tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado sndrome de la
rana hervida1 y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersin en la
autocomplacencia. El otro obstculo est compuesto por las mentiras vitales
que son los autoengaos; consoladoras verdades a medias que las personas
se cuentan a s mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.
La mejor forma de corregir los errores de apreciacin consiste en solicitar el
feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes
aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se
lo pedimos.
El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que
uno quiere conservar (signos distintivos) y lo que debe cambiar o adaptar a
las nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos
constituye un autntico motor del cambio.
1 Sndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente con agua hirviendo, sta saltar
instintivamente fuera de aquel; pero si la introducimos en el recipiente con agua fra y vamos aumentando
gradualmente la temperatura, la rana no se dar cuenta de que se est quemando hasta que sea demasiado
tarde.
forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para
fortalecer esa nueva conducta.
La clave para el aprendizaje de un nuevo hbito consiste en ejercitarlo una y
otra vez hasta llegar a dominarlo.
Un buen aporte para el desarrollo exitoso de este proceso consiste en la
capacidad de visualizar con claridad nuestro yo ideal y mantener la atencin en
esa imagen. La visualizacin funciona como un poderoso motivador.
vislumbrar qu imagen
con la nuestra. Por eso
nos rodean. Solo en
nuestra capacidad de
EL AUTOCONOCIMIENTO.
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EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO.
EJERCICIO N1.
Consiste en escribir en los espacios que indica lo que usted piensa, realice
una reflexin sincera, tenga presente que este ejercicio tiene como objetivo que
usted se conozca.
Quin
soy yo?
En qu pienso?
Cules son mis
sueos
aspiraciones y
proyectos?
Mis cualidades,
gustos y
preferencias son...
Que
sentimientos
predominan
en m
De qu pie
cojeo?
Mis defectos
complejos y
obsesiones
Qu sentido le
doy a mis
relaciones con los
dems, mi estudio,
mi trabajo y el resto
de las cosas que
hago?
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Quin
soy yo?
TRES
PENSAMIENTOS
(PLANES O
PREOCUPACIONES)
ACTUALES.
TRES ACCIONES
BUENAS QUE YO HAYA
HECHO
TRES COSAS
IMPORTANTES
QUE
RECUERDO
HABER VISTO
EN M
VIDA.
TRES
EXPRESIONES
QUE ALGUNA
VEZ HAYA DICHO
Y ME HAYA
ARREPENTIDO.
TRES AMORES
FUNDAMENTA
LES EN MI
VIDA
TRES PEORES
METIDAS DE
PATA
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EJERCICIO N 2.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO EN ALTA MAR.
TIEMPO: 50 minutos
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
Objetivo: Analizar hasta dnde cada uno se valora a s mismo y ha
profundizado sus valores de vida.
Desarrollo:
El gua supone una situacin imprevista: Estamos en alta mar. Se hunde
nuestro barco y hay un bote salvavidas que soporta slo a cuatro personas.
Ante esta situacin, cada uno debe dar las razones por las que cree que debe
sobrevivir; y debe indicar la utilidad de su vida para los dems.
Nadie puede evadirse de la lucha por sobrevivir.
Comienza as el debate. El grupo deber analizar las razones que cada uno
pone para su supervivencia, cuestionando aquellas que considera que no son
profundas o no son suficientes.
Mientras se realiza la discusin, un secretario toma nota de las razones que
cada uno da, justificando su posicin.
Terminado el tiempo dado para la discusin, el secretario sintetiza las razones
que cada uno dio para sobrevivir.
El grupo intentar definir, entonces de acuerdo a las razones presentadas-,
quines seran los que deberan sobrevivir.
Se concluye evaluando la dinmica.
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EJERCICIO N 3.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO.
UN GESTO QUE ME REVELA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado.
LUGAR: Saln de clases.
Objetivo: Cada uno tiene gestos, mmicas, tics, etc., que revelan en parte su
personalidad. A veces uno no se da cuenta de ellos. La dinmica pretende dar
a conocer esos gestos, ayudando as a conocerse ms a s mismo.
Desarrollo:
Cada uno piensa en un gesto caracterstico de cada compaero del grupo, y se
prepara para imitarlo.
Luego, el grupo dialoga con el que fue imitado: Por qu haces ese gesto?
Qu significa?: eres nervioso, quieres llamar la atencin, buscas seguridad,
etc.? Cmo se nota ese gesto? Qu impresin causa? Cmo corregirlo, o
integrarlo en la personalidad? Etc.
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EJERCICIO N 4.
Dinmica: DESARROLLANDO CONFIANZA.
EL REGALO DE LA ALEGRA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 a 5 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
OBJETIVO:
Promover un clima de confianza personal, de valorizacin personal, y un
estmulo positivo, en el seno del grupo.
Dar y recibir retroalimentacin positiva en un ambiente grupal.
DESARROLLO:
I.
II.
III.
IV.
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4. Procure decir a cada uno lo que observ dentro del grupo, sus puntos
altos, sus xitos, y hgalo siempre en primera persona, o sea "A m me
gusta " o " Yo siento "etc.
5. Dgale a la otra persona lo que encuentra en ella que lo vuelve a usted
muy feliz.
V.
VI.
VII. Despus de que todo hayan ledo sus mensajes, se procede a hacer los
comentarios sobre las reacciones de los participantes.
VIII. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
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EJERCICIO N 5.
Dinmica: DESARROLLO DE CONFIANZA.
Tiempo: Alrededor de 30 minutos y luego la reflexin.
Tamao: Ilimitado, preferencia pares.
Materiales: Aula grande.
Objetivo: Promover un clima de Confianza.
DESARROLLO.
Elegir otra persona para empezar a trabajar. Ponerse frente a frente parados,
con los pies juntos, tomados de las manos y tirndose hacia atrs,
manteniendo el equilibrio. Tendrn que probar con cada persona e ir
registrando lo que les pasa con cada una. Los participantes deben rotar, de tal
manera que puedan intentar el equilibrio todos con cada uno. Mximo 20
personas.
DINMICA.
Es fundamental el rol de los coordinadores porque se requiere mucha
observacin de cada persona y pareja. La tcnica se refiere a la confianza que
se deposita en otro individual y por lo mismo moviliza actitudes personales, por
lo cual se requiere mucha contencin. Lo que se ve es que hay personas que
entran rpidamente en confianza, logrando el equilibrio y otras que no pueden
soltarse por tener estructuras muy rgidas o estereotipadas: no confan en
nadie. La observacin realizada por el coordinador es elemental para el
momento de la reflexin en el que los participantes manifiestan sus
sentimientos y sus obstculos. Se cierra explicando la importancia de la
confianza, sobre todo para realizar un trabajo en grupo o equipo
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EJERCICIO N 6.
Dinmica: CONFIANZA EN EL EQUIPO.
OBJETIVO.
Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza
en el grupo. Dialogar sobre qu se necesita para que en el grupo exista un
buen nivel de confianza.
DESARROLLO.
Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un
pequeo crculo.
Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia
atrs.
El grupo lo sostiene, evitando que se caiga; pero lo apoya cuando ya sin
equilibrio, est por caer. Se quiere que se perciba la sensacin de depender del
grupo.
Lo mismo se hace con cada uno de los integrantes del grupo.
Terminada la experiencia, el grupo dialoga acerca de la confianza existente, a
partir de algunos planteamientos:
- Emociones que se percibieron.
- Dificultades para depositar confianza en el grupo.
- En qu momento se da la confianza en el grupo.
- Sentimiento de que el grupo es un apoyo y sostn, en qu momentos.
Al final se evala la dinmica.
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CAPTULO 2
TCNICAS DE AUTORREGULACIN
La autorregulacin se refiere a cmo una persona ejerce control sobre sus
propias respuestas para perseguir metas y vivir de acuerdo con normas. Estas
respuestas incluyen pensamientos, emociones, impulsos, actuaciones, y otros
comportamientos. Las normas incluyen ideales, criterios morales, normas,
objetivos de actuacin, y las expectativas de otras personas. Trminos
similares: autocontrol y autodisciplina. Controlar las propias respuestas es
especialmente importante en esta fortaleza: dirigir los procesos de pensamiento
en direcciones distintas a las que la mente toma de manera espontnea,
cambiar las respuestas emocionales a partir de lo primero que sienten, evitar
llevar a cabo impulsos y deseos, tratar de actuar mejor de lo normal, de
persistir en una tarea. La mayor parte de las veces la autorregulacin supone
no hacer algo, aunque puede suponer tambin hacer.
Bandura defini la autorregulacin como la capacidad de ejercer control sobre
el propio comportamiento mediante recompensas y premios que uno se da a s
mismo. Una enorme cantidad de investigacin se ha dedicado a comprender
cmo las personas regulan su comportamiento (o no logran regularlo) en
muchas esferas especficas, como comer, hacer dietas, dejar de fumar,
problemas con el alcohol o las drogas, superar los prejuicios, persistir ante el
fracaso, lograr actuaciones ptimas, mantener relaciones interpersonales
positivas, evitar la violencia y el comportamiento criminal y practicar el sexo
seguro.
LA RESPONSABILIDAD.
Para aprender a vivir de manera responsable es necesario que cambiemos
nuestra manera de pensar. En lugar de lamentarnos por nuestras acciones o
circunstancias, debemos preguntarnos por qu suceden y cmo podemos
cambiarlas.
Por ejemplo, en lugar de lamentarnos porque la gente abusa de nosotros,
debemos preguntarnos qu conductas realizamos que hacen que la gente crea
que puede abusar de nosotros. En vez de quejarnos de que nadie nos
comprende, debemos preguntar qu hacemos para que a la gente le resulte tan
difcil entendernos.
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EJERCICIO N 2.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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Una vez identificadas las reas en las que eres menos responsable,
necesitars saber cmo cambiarlo y puede que creas que no tienes la
respuesta. Sigue utilizando la tcnica de completar oraciones y comprobars
que en tu interior sabas como hacerlo. Si por ejemplo, consideras que eres
muy poco responsable en tu trabajo, completa la oracin Una de las formas
en la que puedo ser ms responsable en mi trabajo es y escribe entre 5
y 10 finales para esa frase. Empieza a poner en prctica esos consejos que
acabas de escribir y vers cmo, poco a poco, empiezas a sentirte ms
responsable en esa rea y tu autoestima mejora.
Por ltimo, intenta traducir tus pensamientos a conductas. No basta con decir
Voy a ser ms amable con mi pareja. Convierte ese pensamiento en
conductas concretas: saludarla todas las maanas con una sonrisa, quedarse
hablando juntos media hora despus de comer, compartir una aficin
LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.
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CAPTULO 3
TCNICAS DE MOTIVACIN
CONCEPTO DE MOTIVACIN.
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo
del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste
provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la
mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos
encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al
alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est
relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su
accin cobra significado.
La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la
imposibilidad de conseguirlo.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha
por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
proteccin. etc.).
La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De
manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en
cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los
mismos individuos en momentos diferentes.
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MOTIVACIN Y CONDUCTA.
Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir
de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes
o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn
Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta
humana. Estas son:
a)
b)
c)
El ciclo motivacional.
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades,
surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
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c)
d)
LIDERAZGO Y MOTIVACIN.
En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivacin
nos genera, los resultados sern muy positivos, sino tambin para todos
aquellos miembros que estn plenamente identificados como un grupo de
trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el xito.
Por qu les cuesta a muchos lderes, manejar adecuadamente la
motivacin?
Simplemente porque no se han detenido a evaluar cmo pueden motivarse
en pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto
alcanzar, es ms, no se han sorprendido cul es la manera ms adecuada
para emprender una labor con un alto nivel de motivacin, que permita usar
su energa adecuadamente.
No se sorprenden como se interrelacionan, cmo invitan al grupo a participar
en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto.
No nos debe sorprender, que es muy comn or decir en las organizaciones:
"hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan
mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los
trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia,
calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu
hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe
desempear un buen lder.
Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las
organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus
miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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Segn el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades bsicas que
el hombre debe de satisfacer son cinco:
- Necesidades fisiolgicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras
necesidades corporales.
- Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico
y emocional.
- Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
- Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimacin como
respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de
estima como estatus, reconocimiento y atencin.
- Necesidad de autorrealizacin: Esta representada por el impulso de llegar
a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio
potencial y la autorrealizacin.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del empleado depender en gran medida de la motivacin de
las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese
ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que
determinan cmo ser el comportamiento de la persona en determinado
ambiente. As tenemos en el ciclo Motivacional que est dado por el
surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio
en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que
lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la
tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento
fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retomando a su estado de
equilibrio anterior.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no
ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con
sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus
necesidades con las cuales sta asegura la permanencia de sus empleados.
En un organizacin, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede
comprar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede
comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su
entusiasmo ni su lealtad y la devolucin de su corazn no se pueden
comprar. Estas cosas hay que ganrselas.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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EJERCICIO N 1.
ANALIZAR VIDEOS MOTIVACIONALES.
TONY MELENDEZ. http://youtu.be/klvsmXColzQ
EL MEJOR MOTIVACIONAL PARA LDERES, LA ACTITUD DE UN LDER.
http://youtu.be/OXoQyU87t7Y
RENE MANTECON.LAS AGUILAS. http://youtu.be/G_aOngE5_IQ
MOTIVACIN: NUNCA, NUNCA TE RINDAS... PUEDES
LLEGAR!!!http://youtu.be/BMQo3aXx8Vk
Video de Cierre.
ROCKY LE ENSEA A SU HIJO. http://youtu.be/OGhicAIUheg
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EL COLOR DE LA MOTIVACIN.
Esta dinmica se llama El color de la motivacin y fue creada por el Dr.
Robert Epstein. Se desarrolla de la siguiente manera.
1. Cortar cuadros de distintos colores de dos pulgadas aproximadamente. Los
colores a utilizar son: negro, blando, morado, azul, verde, rojo, naranja y
amarillo. Si tienes mucho qu hacer, pdele a un familiar, hijo o amigo de tu
confianza que te los recorte.
Se debern poner los cuadros en un sobre y preparar tantos sobres como
sea el nmero de colaboradores con los que vayas a trabajar esta dinmica.
2. Entregar un sobre con sus respectivos cuadros de colores a cada
participante. Pedir que se ordenen los colores desde el ms energetizante al
menos. Hacer una votacin para ver qu color o colores resultaron los que
ms alzan la energa y cules los que relajan.
3. Finalmente, dirigir una discusin entre todos para disear o modificar el
ambiente de trabajo de acuerdo al color que incrementa ms la energa, la
motivacin y el desempeo.
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CAPITULO IV
VISIN Y MISIN PERSONAL
La visin est comprendida por las metas de largo plazo, las bsquedas
personales de futuro, mientras que la misin es la conceptualizacin de mi
quehacer en el mundo, de mi propsito, lo que le da sentido a mi existencia en
el da a da. La visin y la misin son dos caras de la misma moneda.
La visin es un asunto de futuro, al tanto que la misin es un asunto de
presente continuo.
Para la clarificacin de la visin se requiere pensamiento creativo, soar,
mientras que para la clarificacin de la misin se requiere pensamiento
convergente, buscando descubrir en la propia historia, en las pautas de
actuacin, en las metas mismas y en el interior cules son las esencias y
creencias fundamentales, cul es mi propsito en la vida. El proceso que
sugiero abajo va requiriendo de ambos tiempos de pensamiento.
Lo ideal para realizar el ejercicio es generarte un espacio personal de silencio
y meditacin, por lo menos de dos horas. Te puedes ir un fin de semana a un
lugar apartado, aquietar la mente y dejando los pendientes de lado. Puede ser
en el bosque, en la playa o en cualquier lugar accesible que te genere paz y
posibilidades de introspeccin. Es importante que anotes, por lo que requerirs
lpiz y papel. Tal vez te ayude llevare colores, si es que eres ms visual y te
gusta diagramar y dibujar. Te puedes llevar msica que te inspire, algn libro
significativo y objetos que te recuerden a las personas y momentos que
valoras.
El proceso de Clarificacin de la Visin y Misin Personales tiene tres
fases:
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36
37
EJERCICIO N 1.
DESARROLLO DEL PROYECTO DE VIDA: VISIN Y MISIN
PERSONAL.
Si se pregunta cul es su misin personal y no ha logrado identificarla. Leer
algunos consejos para averiguar cul es su misin personal.
Empezar evaluando la situacin actual: DNDE ESTOY AHORA?
1.
2.
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CUL ES MI VISIN?
La visin se refiere a lo que se quiere lograr en el largo plazo, el lugar en el que
quisiramos estar al cabo de los aos. La visin podra ser la huella que una
persona quisiera dejar cuando muera, o su sueo futuro. Obviamente, la
misin y la visin estn muy relacionadas y para poder escribir una visin
personal, debemos tener en cuenta la misin.
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AUTOEVALUACIN.
Para lograr un mejoramiento individual y poder alcanzar la misin y visin, es
importante hacer una reflexin individual sobre FORTALEZAS Y
DEBILIDADES.
FORTALEZAS: Se refiere a las cualidades personales, las habilidades y
caractersticas positivas de cada persona.
DEBILIDADES, BARRERAS O ASPECTOS PARA MEJORAR: Se refiere a
aquellos aspectos que cada persona debe desarrollar para lograr una mejor
interaccin con otros o un mejor desempeo en sus actividades. Algunas
personas los llaman defectos.
Para cumplir la misin personal y alcanzar la visin establecida se requiere el
desarrollo equilibrado de las siguientes reas:
PERSONAL. Incluye vida espiritual, rea psicolgica, rea fsica, rea
mental.
RELACIONES. Incluye el rea familiar y el rea social.
VOCACIONAL. Incluye el desarrollo profesional y el rea financiera.
Hacer un anlisis detallado de los aspectos mencionados para identificar
aquellos en los cuales se requiere mayor trabajo.
Una vez identificadas las reas para mejorar es el momento de establecer
METAS.
Las metas bien establecidas cumplen con lo siguiente:
Son concretas y especficas: enumeradas de manera clara.
Son realistas: razonables, factibles.
Se pueden medir: es posible verificar su xito a travs de nmeros o logros
observables.
Estn basadas en los valores y las creencias.
Estn escritas: anotadas para darles seguimiento.
Tienen un plazo definido, una fecha o evento para su cumplimiento
El siguiente paso es la PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES:
1. Planes anuales: Qu quiero lograr este ao? Cada ao?
2. Planes trimestrales: Qu quiero lograr este trimestre? Cada trimestre?
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
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EJERCICIOS.
ANLISIS DE LOS VIDEOS SIGUIENTES:
MISIN Y VISIN PERSONAL. http://youtu.be/DaW-nzv9Fz8
EN BUSCA DE LA FELICIDAD. http://youtu.be/3Y1Z4yx97kM
LA VACA. http://youtu.be/q3X1xEYhew0
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CAPTULO V
NEGOCIACIN EFICAZ
QU ES NEGOCIAR?
Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin
que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde
ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final
de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los
intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de
los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una
negociacin con el esquema ganar-ganar.
METODOLOGA.
El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ruy abarca los siguientes
puntos:
1.
2.
3.
43
1.
44
45
46
2.
Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carcter.
La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa
ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no
representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que
usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las
cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos
comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en
profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solucin
sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal
de una gran sinergia (sexto hbito).
Pero, qu sucede si ese tipo de relacin no existe? Tratar con un
gano/pierdes es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a
un ganar/ganar en cualquier circunstancia. En el trato con una persona que
viene de un paradigma gano/pierdes, la relacin sigue siendo la clave. El
objetivo est en nuestro crculo de influencia. Uno efecta depsitos en la
cuenta bancaria emocional por medio de la cortesa, el respeto y el aprecio
autnticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confa ms en el
proceso de comunicacin. Persistimos, forjando la relacin hasta que la otra
persona empieza a comprender que uno quiere autnticamente que la solucin
represente una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo
constituye un enorme depsito en la cuenta bancaria emocional. Y cuanto ms
fuerte es uno mayor ser la influencia sobre la otra persona.
Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo
ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante.
Tambin en este caso la clave es la relacin ya que con ello se puede incluso
encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, slo con pedir
el apoyo de la persona.
3.
47
Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al
establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo
claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito. La supervisin
autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es tambin el resultado
de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o
una visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y
dirigir.
Ah no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.
Pero si la cuenta de confianza es abultada, cul es el mtodo? No
obstaculizar. En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y
sabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y
recibir los informes de evaluacin. Para el espritu humano es mucho ms
noble permitir que la gente se juzgue a s misma, y no juzgarla.
4.
48
Los hbitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este
proceso. Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos
ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofa ganar/ganar no es
una tcnica de personalidad, es un paradigma de la interaccin total. Proviene
de un carcter ntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de
relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que
clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el xito.
Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos
que ahora estamos preparados para examinar ms detalladamente al hablar de
los hbitos quinto y sexto.
LO QUE NO DEBE OCURRIR EN UNA NEGOCIACIN.
1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin
en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que
ser necesaria para los momentos crticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que
cuanta ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y
no la dominacin, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino.
No precipitar las cosas, la paciencia paga.
49
5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar
un clima de cooperacin y de encontrar la solucin.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar
conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender
un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
50
II.
III.
La persona al final de una lnea debe formar pareja con la del otro
extremo. El tercer participante quien est cercano a la "mitad del camino"
se designa como observador de la pareja y ayuda a mantener a cada
miembro de la pareja dentro de la tarea.
IV.
V.
VI.
X.
XI.
DINMICA N2.
HISTORIA DE LOS ACONTECIMIENTOS.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
51
II.
III.
IV.
52
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
53
DE
LA
UNIVERSIDAD
DE
Fecha: 18 de Octubre.
Acaban ustedes de reunirse con el objeto de planificar una reunin que tendr
lugar, maana por la noche en el Municipio de Montreal. Esta reunin ha sido
convocada por el alcalde, para que los principales afectados por los
acontecimientos que ha provocado la huelga del Personal no Docente de la
UQAM hallen una rpida solucin al actual estado de crisis.
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55
Se acostumbra en todas las universidades a dejar sin efecto los cursos que
ocupen menos de 35 horas sobre las 45 horas previstas. En este momento,
todos o casi todos los cursos han perdido ya 12 horas y es ms probable
que el semestre sea dejado sin efecto si la huelga no acaba inmediatamente.
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57
58
59
60
61
CAPITULO VI
COMUNICACIN EFICAZ
"Gran parte de los problemas de efectividad y
sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual
(de las organizaciones y en la vida personal) est
relacionado
con
incompetencias
que
presentamos en la forma de conversar y
relacionarnos con otros...Muchas personas
sufren por su incapacidad de ser escuchados,
por su dificultad para reclamar o su dificultad
para reconocer el trabajo de otros."
Julio Olalla
LA COMUNICACIN EFICAZ.
Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir a la comunicacin
eficaz como la comunicacin que a travs de buenas destrezas y formas, logra
el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin
eficaz el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se
intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.
Tambin tenemos que la comunicacin eficaz es "Explorar las condiciones
que hacen posible que la comunicacin sea provechosa".
62
1. Busca una postura que te sea cmoda para escuchar. En primer lugar,
busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas
establecer contacto ocular.
A continuacin, usa respuestas no verbales y verbales para indicar al otro
que le estas escuchando. Las respuestas no verbales serian mantener el
contacto visual y hacer gestos de asentamiento con la cabeza. Las
respuestas no verbales serian mantener el contacto visual y hacer gestos de
asentamiento con la cabeza. Las respuestas verbales comunes incluyen
onomatopeyas tales como "aja", "mmm", etc. Estas respuestas no verbales y
verbales son las ms sencillas de realizar dentro de los cuatro pases bsicos
para escuchar efectivamente.
63
64
Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la
mayor informacin generalmente obtiene resultados superiores de la
negociacin, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente
establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de informacin que
deseara recibir de su cliente. Entre ms aprenda, mejores resultados
tendr. El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a s mismo para
or a alguien que no le agrada.
65
66
2 TIPO:
El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactan con
el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor est
comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas estn
constituidas por clarificacin, verificacin y reflexin.
Reflexin Significa hacer notorio que sentimos empata por los sentimientos
de quien habla. La mayora de las personas creen ser hepticas. Pero la
empata es una habilidad adquirida. Para mostrar empata, los negociadores
necesitan tratar de percibir el contenido de los mensajes. Es necesario
prestar atencin a los componentes emocionales y los significados
centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los
sentimientos del otro. La empata incluye la comprensin y la capacidad de
relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo ver que usted
se siente frustrado porque..." "Usted siente que no obtenido un trato justo..."
A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios
ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Slo sea consciente del contenido
emocional del emisor. Dos puntos claves que le sern tiles en su aprendizaje
de la habilidad para ser emptico.
CICLO DE ESTUDIOS GENERALES
67
A.
B.
Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras
que indiquen inseguridad
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Sea claro y preciso: Para tener xito en una comunicacin de crisis, los
mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y coherencia.
La comunicacin confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por
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70
Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos
para lograr una correcta comunicacin. Algunas de las estrategias que
podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:
LA ESCUCHA ACTIVA: Uno de los principios ms importantes y difciles de
todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin
que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los
dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta
necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es
decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de
que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un
esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al
escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha
activa?
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No juzgar.
No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso
no es nada".
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NIVELES DE ESCUCHA
ASERTIVA Y PODEROSA.
EMPTICA
PARA
UNA
COMUNICACIN
TIPOS DE ESCUCHA.
Covey, hace un planteamiento de cuatro niveles en la comunicacin emptica
que vale la pena comentar en este artculo:
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Escucha selectiva, tiene que ver con escuchar solo cierta parte de la
conversacin.
Escucha atenta, prestando atencin y centrando toda la energa en las
palabras que se pronuncian.
Escucha emptica es el ms alto nivel de escucha donde hay un intencin
sincera de comprender al interlocutor.
Para Leonardo Wolk la escucha emptica es asociarse con el otro, es ponerse
en el lugar del interlocutor para tener una mejor experiencia de sus puntos de
vista de sus creencias, de hecho ten presente que la empata no quiere decir
que ests de acuerdo sino que escuchas profundamente lo que te estn
diciendo tanto desde la razn como desde la emocin, lo que conlleva al
desarrollo de la destreza de la asertividad.
Cmo puedes desarrollar las destrezas de la escucha emptica?
Para que puedas desarrollar una escucha emptica, comunicacin asertiva
y efectiva es esencial que tengas en cuentan los siguientes pasos para que
aumentes tus niveles de conciencia en las conversaciones:
Observa con detenimiento como es tu posicin corporal cuando escuchas, es
abierta cerrada, relajada o desinteresada
74
signos
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Alguien sale al centro y los dems le piden algo que l tiene y que a ellos les
vendra bien tener. Debe ser un aspecto positivo suyo que se le solicita como
regalo. Ejemplo: Yo te pido tu imaginacin, tus manos suaves, tus ojos
brillantes, tu capacidad de hacer chistes, tu decisin para jugar. Tambin se le
puede ofrecer algo que tengamos nosotros y que le vendra bien a l: yo te
doy mi sensibilidad, mi fantasa, mi capacidad de cambiar de juego, etc.
Es muy importante que no se juegue por cumplir y que el que no tenga nada
que decir sepa callarse.
Si el animador percibe que el juego se est banalizando puede introducir
pausas.
Variantes:
a) Sentados en crculo, cada uno va dando y pidiendo segn lo sienta en el
momento. As se respeta el ritmo de todos. Cada cual, cuando siente algo,
se dirige a esa persona por su nombre y le dice: Te doy....
Es importante observar el lenguaje. Las personas inseguras tienden a decir:
Yo te dara... me gustara tener y drtelo-, o, te pedira. Podemos
hacerles notar la diferencia.
b) Buscar un regalo procedente de la naturaleza para obsequirselo a alguien
en concreto y no a todo el grupo. Puede ser una flor, una piedra o un
pequeo objeto. Se entregar diciendo: Te doy esto porque para m
significa... o que a ti te puede venir bien porque es...
Nota:
Los juegos que tienen como centro el regalo, tener un detalle con los dems o
el desapegarse de cosas requieren que los participantes estn sensibilizados y
se conozcan entre s. Son juegos delicados, en los que es necesario un
ambiente sutil, sensible y receptivo para que sea fcil implicarse
emocionalmente.
DINMICA N 2
77
Se juega en crculo. Una persona sale y las dems escogen una regla. Cuando
vuelve trata de averiguar cul es esa regla haciendo preguntas a las personas
del crculo. Para comenzar, una buena regla del juego puede ser: responder a
todas las preguntas como si fueras la persona de tu derecha. Otra regla podra
ser: todas las mujeres mienten y todos los hombres dicen la verdad.
Las reglas pueden ser difciles o simples segn la edad y experiencia de los
jugadores. Pueden ser visuales (rascarse la cabeza o la nariz antes de
contestar a cada pregunta) o estructurales (cada respuesta comienza con la
letra siguiente del alfabeto).
DINMICA N 3
EL DETECTIVE.
http://youtu.be/xPnKlvKFtbQ
http://youtu.be/aG10uJAhu5w
78
CAPITULO VII
MTODO DE PROYECTO.
79
1. INFORMAR.
RECOPILAR LAS INFORMACIONES NECESARIAS.
Durante la primera fase los alumnos/aprendices recopilan las informaciones
necesarias para la resolucin del problema o tarea planteada. Para ellos
hacen uso de las diferentes fuentes de informacin (libros tcnicos, revistas
especializadas, manuales, pelculas de vdeo, etc.).
ALTO GRADO DE IDENTIFICACIN Y DE MOTIVACIN.
El planteamiento de los objetivos/tareas del proyecto ha de remitirse a las
experiencias de los aprendices, ha de desarrollarse conjuntamente con
todos los participantes del proyecto con el fin de lograr un alto grado de
identificacin y de motivacin de cara a la realizacin del proyecto.
FAMILIARIZAR A LOS APRENDICES CON EL MTODO DE PROYECTOS.
La tarea del formador consiste sobre todo en familiarizar previamente a los
aprendices con el mtodo de proyectos y determinar de forma conjunta los
temas a abordar que sean ms indicados para el proyecto. La idea de un
proyecto puede partir de una propuesta de tipo individual, pero para que
pueda ponerse en prctica coherentemente y sea relevante para todos los
alumnos, requiere una implicacin de otras instancias dentro del centro de
formacin.
FOMENTAR UN TRABAJO EN COLABORACIN.
El mtodo de proyectos representa una gran oportunidad para tratar de
romper el individualismo y fomentar un trabajo en colaboracin en busca de
soluciones comunes a la problemtica planteada. Las tcnicas de grupo
requieren una atmsfera cordial, un clima distendido que facilite la accin.
Por ello es muy importante que el formador, sobre todo durante esta fase
inicial, pueda orientar y asesorar a los alumnos en el sentido de fomentar y
desarrollar actitudes de respeto, comprensin y participacin, ya que
muchas veces los alumnos no estn habituados al trabajo en grupo.
2. PLANIFICAR.
REALIZAR ADAPTACIONES O CAMBIOS.
La fase de planificacin se caracteriza por la elaboracin del plan de trabajo,
la estructuracin del procedimiento metodolgico y la planificacin de los
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81
4. REALIZAR EL PROYECTO.
ACCIN EXPERIENCIAL E INVESTIGADORA.
Durante la fase de realizacin del proyecto, la accin experiencial e
investigadora pasa a ocupar un lugar prioritario. Se ejercita y analiza la
accin creativa, autnoma y responsable. Cada miembro del proyecto realiza
su tarea segn la planificacin o divisin del trabajo acordada.
PROCEDIMIENTO DE RETROALIMENTACIN.
En esta fase se comparan los resultados parciales con el plan inicial y se
llevan a cabo las correcciones necesarias, tanto a nivel de planificacin
como de realizacin. Este procedimiento de retroalimentacin sirve para
revisar los resultados parciales y como instrumento de autocontrol y
evaluacin tanto a nivel individual como grupal.
REALIZACIN DE LAS TAREAS DE LA FORMA MS AUTNOMA
POSIBLE.
La realizacin de las tareas o trabajo, debe ser de la forma ms autnoma
posible, aunque esto no significa que los alumnos deben tener la sensacin
de que estn solos. Hay que indicar que la prctica dedicada al aprendizaje
debe observar una serie de requisitos para que el aprendizaje sea efectivo.
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5. CONTROLAR.
FASE DE AUTOCONTROL.
Una vez que han concluido la tarea, los alumnos mismos realizan una fase
de autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su propio
trabajo. Para esta fase de autocontrol se suelen utilizar tambin
cuestionarios o test programados similares a los que se suelen utilizar para
los exmenes. De este modo, los alumnos tienen la posibilidad de
"descubrir" ellos mismos los posibles fallos o errores que hayan cometido
durante la realizacin del proyecto y, en caso de ser posible, corregir los
fallos detectados.
Durante esta fase de autocontrol, el rol del formador es ms bien el de
asesor o persona de apoyo, el formador slo interviene en caso de que los
alumnos no se pongan de acuerdo en cuanto a la valoracin de los
resultados conseguidos.
6. VALORAR.
DISCUTIR LOS RESULTADOS CONJUNTAMENTE.
Una vez finalizado el proyecto se lleva a cabo una discusin final en la que el
formador y los alumnos comentan y discuten conjuntamente los resultados
conseguidos. La funcin principal del formador es facilitar a todos los
participantes una retroalimentacin, no slo sobre el producto final sino
sobre todo el proceso: errores y xitos logrados, rendimiento de trabajo,
vivencias y experiencias sobre lo que se ha logrado y esperaba lograr, sobre
83
84
PRCTICA FINAL
85
BIBLIOGRAFA
- CATHERINE A. BARSALLO G. Psicologa y comunicacin. Universidad
Panamericana UPAM.
- MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.
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- Jess Mondra "El Declogo de la Excelencia" cmo alcanzar lo que se
propone (Trabajar en equipo. Cap. 7) N4 Edit. DEUSIO. El Comercio.
- Francesc Borell "Cmo trabajar en equipo" Relaciones de calidad con jefes y
compaeros (Equipos de alto rendimiento Cap.1) N9. Edit. DEUSTO. El
Comercio.
- Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administracin, Editorial Prentice-Hall
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Hispanoamericana, Quinta edicin, Mxico, 1997, p. 114.
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- Internet: Pag. Web. www.ocean.uca.es
- Kurt Goldman Zuloaga. Psiclogo Organizacional .Master en Direccin de
Recursos Humanos.
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