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LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

VALENCIA, JULIO 2012 AUTOR: LCDO. SIMON LOPEZ

LCDO SIMON LOPEZ G. INCES. LOPEZSIMON8@GMAIL.COM. TELEF. 04165475295

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INTRODUCCION
El curso Liderazgo y Cultura Organizacional que se presenta en el presente

material didctico se propone bajo un enfoque pedaggico constructivista, abrir la oportunidad al participante a generar reflexiones , construcciones y acciones

como actor y creador de significados, valores, as como . su propia capacidad y competencias para ejercer el liderazgo. Nuevos retos se plantean hoy en da , generados por la necesidad de participacin protagnica tanto individual como colectiva, en los proceso de cambios y transformacin a nivel social, y

organizacional. Esto implica ejercer el liderazgo. Realizar un anlisis tericopractico del tema orientado por el mtodo de investigacin accin, de las organizaciones marco

conceptual , nuevas tendencias

del siglo xxi, en un

proceso de transicin de un modelo a otro de orden econmico, social y poltico, que conlleva cambios relevantes en los sistemas de valores, de consumo, y estructurales en la sociedad Guiar, orientar, procesos de cambio , implica necesariamente, manejar, situaciones criticas generadas por la incertidumbre que las nuevas visiones, paradigma y modelos emergentes, que pugnan por vencer la resistencia que los viejos esquemas presentan hoy en da persistentemente.. Aprender,

desaprender, y reaprender son acciones cotidianas desde una perspectiva

que ya no se desarrollan

de individualizacin de los miembros de las

organizaciones, sino dentro de la perspectiva del trabajo en equipo para abordar con creatividad e innovacin, las soluciones enfrentaran. Visualizar el liderazgo desde una perspectiva humanista e integradora conduce a tratar con responsabilidad la necesidad de desarrollar competencias especfica de carcter motivacional y emocional desde las propias experiencias del a los problema que enfrentan y

participante, en nuestro contexto y que impacte significativamente el crecimiento no solo personal, sino organizacional y social . SLG.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS

ANALIZAR DIVERSOS ENFOQUES Y ESTILOS DE LIDERAZGO DENTRO DE LA PROPIA EXPERIENCIA DE TRABAJO DEL PARTICIPANTE. ACTUALIZAR LA PROPIA CAPACIDAD DE LIDERAZGO Y DE SU APLICACIN EN LA PRACTICA. A SITUACIONES PERSONALES, FAMILIARES, ORANIZACIONALES, SOCIALES. INVESTIGAR Y DESCUBRIR LA POSIBILIDAD DE NUEVAS Y

OPCIONES A SITUACIONES ESPECFICAS.

ENSAYAR, APRENDER O PREPARARSE PARA ACTUAR CONDUCTAS O RESPUESTAS QUE SE CONSIDERARON CONVENIENTES.

LAS MAS

CONTENIDO 1. LIDERAZGO. DEFINICION. IMPORTANCIA Y SEMANTICA 2. CULTURA ORGANIZACIONAL. VARIABLES MOTIVACIONALES Y EMOCIONALES QUE INCIDEN EN LA DINAMICA CULTURAL Y EL LIDERAZGO . 3. FUNCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO. 4. COMUNICACIN. TRABAJO EN EQUIPO .

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DEFINICION DE LIDERAZGO EJERCICIO:


Piense en todas las palabras que asocias el concepto de LIDERAZGO y escrbelas en cada de una de las aristas de las estrella o grafico. Si necesita mas aristas puede anexarlas.

LIDERAZGO

A partir de las palabras que Ud. Consider mas importantes dentro de la ramificacin de conceptos que acaba de realizar elabore conjuntamente con su equipo de trabajo , una definicin acerca del liderazgo.
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QUE ES EL LIDERAZGO?
Kotter (1999) experto en temas de liderazgo, afirma que para liderar un cambio constructivo en una organizacin, se debe empezar por fijar una orientacin en contraste con planificar y presupuestar, coordinar a las personas en contraste con organizar y dotar de personal, motivar a las personas en vez de controlar y resolver problemas, y crear una cultura de liderazgo.7

Kouzes y Posner (1997) proponen cinco prcticas fundamentales del liderazgo ejemplar. En sus estudios determinaron que estos eran capaces de:

DESAFIAR PROCESOS

INSPIRAR UNA VISION COMPARTIDA

HABILITAR A OTROS PARA ACTUAR

SERVIR DE MODELO

BRINDAR ALIENTO

Las necesidades del entorno de las organizaciones de este siglo gira alrededor de lideres como seres integrales, que sean emprendedores, orientadores, estimuladores, inspiradores. Se rompe la concepcin

tradicional del lder como salvador, nicamente como solucionador de los problemas de la gente,

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Los lderes de este nuevo siglo deben identificar y promover los procesos de cambios necesarios, infundir nuevos valores, movilizar y estimular a las personas al logro y alcance de la visin. Deben servir de modelo, facultar a la gente y promover el autoliderazgo.

Otros autores, se inclinan por el cuidado que deben tener siempre presente los lderes, en cuanto a ganarse el respeto y la confianza de sus asociados, a travs de la consistencia que debe haber entre sus acciones y sus palabras. Sin embargo, se observa de manera recurrente entre los autores investigados, que los lderes deben lograr resultados teniendo cuidado de no dejar de lado los valores ticos, an cuando es un tpico que no haba sido considerado o sobre el cual se haba enfatizado poco en el pasado.

personas y sus comunidades.el conjunto de valores, creencias y entendimientos La Cultura Organizacional es importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin.

Un lder es un permanente constructor y transmisor de significados. Son los significados nuevos y profundos los que permiten al lder despertar en las otras personas el entusiasmo por sus ideas, la identificacin con su obra, la necesidad de acompaarlo en la accin transformadora. El lder transmite una visin particular de la realidad y otorga nuevos significados a las cosas viejas. Los nuevos significados actan como cemento organizacional y la gente se siente unida por compartir nuevas maneras de construir la realidad.

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COMO DEFINO LOS VALORES?

CUALES SON MIS VALORES FUNDAMENTALES?

LO QUE MAS VALORO EN MI TRABAJO

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Dentro de la apreciacin filosfica Tunnermanch, C. (1999) define los valores como las creencias seleccionadas e incorporadas a la conducta, las cuales dan direccionalidad a la vida del hombre. Son por lo tanto elementos que conforman un sistema de valores, los cuales permiten hacer elecciones entre varias alternativas en un momento dato, as como resolver conflictos entre dos o ms modos de conducta. Un sistema de valores dota a la persona de estabilidad, bienestar y un sentido tranquilidad, ya que se le hace mas fcil tomar decisiones y elegir caminos. Por el contrario si el sistema de valores es indefinido, produce malestar, angustia al momento de tomar una decisin. Desde la perspectiva laboral shein (1998) conceptualiza los valores como los motivos esgrimidos por la organizacin para explicar la forma en que se hacen las cosas.

Garcia, S y Dolan , S definen los valores como la palabra que tiene un especial potencial para dar sentido y encauzar los esfuerzos a nivel organizacional.eje alrededor del cual giran movimientos esenciales como un estndar de principios o calidad, considerados inherentemente valederos o deseables. A manera de ejemplo dependiendo de las brechas estratgicas y procesos claves de la organizacin podemos sealar: Innovacin tecnolgica Excelencia en la calidad del servicio Entrega inmediata y oportuna. Atencin al cliente Trabajo en equipo Seguridad en el manejo de materiales. Etc.

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VARIABLES MOTIVACIONALES QUE INCIDEN EN LA DINAMICA CULTURAL Y EL LIDERAZGO.

CONOCIMIENTO i EMOCIONAL . LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO

CONCIENCIA EMOCIONAL

CONCIENCIA SOCIAL

GESTION DE RELACIONES

CONCIENCIA EMOCIONAL AUTOCONOCIMIENTO. REGULACION EMOCIONAL MOTIVACION INICIATIVA INTEGRIDAD. TRANSPARENCIA OPTIMISMO

CONCIENCIA SOCIAL EMPATIA SERVICIO PRESTANCIA CONCIENCIA COMUNITARIA.

GESTION DE RELACIONES TRABAJO EN EQUIPO APOYO Y DESARROLLO DE OTROS. INSPIRACION GESTION DE CONFLICTOS.

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EL PARADIGMA DE LA PERSONA COMPLETA.

CONCIENCIA DISCIPLINA

PASION VISION

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CRECIMIENTO PSICOLOGICO

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El lder debe ser una persona en proceso de crecimiento concebida como el ser productivo en proceso permanente de convertirse en actor y creador de s mismo y de sus circunstancias ecolgicas, ambientales y sociocomunitarias. Facilitador de los procesos de desarrollo humano en las dimensiones del SER, CONVIVIR, SERVIR, CONOCER Y HACERa lo largo del continuo de la vida con la finalidad de potenciar talentos y de generar procesos de autodeterminacin, libertad, emancipacin en la construccin permanente del desarrollo y bienestar integral de las
.

EL CRECIMIENTO PSICOLOGICO ES DEFINIDO COMO UN PROCESO A TRAVES DEL CUAL LA PERSONA GENERA CONSTRUCCIONES INTEGRADORA CADA VEZ MAS COMPLEJAS SOBRE SU REALIDAD INTERIOR (INDIVIDUAL) Y EXTERIOR (SOCIAL) QUE LE SIGNIFICAN CAMBIOS COMO SER HUMANO (ROMERO GARCIA)

El Verdadero crecimiento psicolgico involucra las dos dimensiones . Y como guia debemos asumir los valores trascendentales de la humanidad. Alli surgir el valor de la vida misma y el valor de las capacidades que hacen del hombre y la mujer seres creadores y transformadores, con la inteligencia y la creatividad para imaginar mundos, asumir su existencia futura y convertirlos en hecho. En definitiva cambios positivos para el crecimiento individual son aquellos qiue van en la direccin de la evolucin filogentica, mayor respecto por los otros miembros de nuestra especie humana, mayor sensibilidad para entender las diferencias con nuestros semejantes, mayor consideracin, por los ms dbiles como los nios, los enfermos, los ancianos. Si esas son las direcciones , entonces

podemos compartir la definicin de crecimiento como :


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CAMBIO

EN

UNA

DIRECCION

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VALORADA(Jourard 1966)

Desde esta perspectiva integral y multidimensional del desarrollo humano, debe hacerse referencia a las motivaciones psicolgicas, bajo un enfoque cognitivo, las cuales como seala Romero Garca y Gonzlez (1.994) son factores que afectan la conducta de un individuo. destacndose dentro de ellas : Existen diversos tipos de motivaciones,

MOTIVACIONES SOCIALES
Entendemos las motivaciones sociales como redes de pensamiento y afectos que dinamizan, orientan y mantienen la conducta hacia metas interiores y exteriores, valorizadas por la persona

Las motivaciones sociales

como constructo terico fueron propuestas por Mc

Clleland. (1967). Fue McClelland, D. C. (1.974) con su Informe sobre el Perfil Motivacional observado en Venezuela en los aos 1.930, 1.950 y 1.970 quien abri el camino al estudio de la motivacin en este pas; pionero en esa rea, y efectu un detallado anlisis de contenido en muestras seleccionadas al azar de diversos cuentos infantiles venezolanos, textos de educacin primaria, discursos polticos y artculos similares tomados de la prensa nacional, de los aos 30, 50 y 70. De acuerdo a sus teoras motivacin;: se identifican tres necesidades bsicas de

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De acuerdo a sus teoras

se identifican tres necesidades bsicas de

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motivacin poder, afiliacin y logro. PERSONAS CON ORIENTACION AL PODER: Prefieren situaciones competitivas orientadas al status. Se preocupan por el prestigio antes que por un rendimiento adecuado Tienden a controlar a otras personas. Tienden a manipular a otras personas para lograr sus propios fines Influencian a las personas a que hagan una cosa y otras no Pueden ayudar a su grupo a fijar metas y darle asistencia a su cumplimiento

PERSONAS CON ORIENTACION AFILIATIVA Luchan por conquistar la amistad Prefieren situaciones de cooperacin. no competencia Relaciones con alto grado de comprensin Piensan en la calidad de sus relaciones personales Aprecian momentos agradables pasados con otros Se preocupan por deficiencias de relaciones con otros Ayudan y apoyan a otros Suavizan reuniones desagradables Buscan ser queridos, dando y recibiendo afecto

PERSONAS CON ORIENTACION AL LOGRO Luchan por el logro personal ms que por los premios en si. Sienten deseos de lograr algo mejor o mas eficiente. Tienen una alta vocacin por la excelencia, por el trabajo bien hecho. Buscan situaciones para asumir la responsabilidad de solucionar problemas. Necesitan recibir informacin inmediata sobre su rendimiento. Saben establecer metas de dificultad moderada. Las mismas probabilidades de xito o fracaso le permiten experimentar sentimientos de logro y satisfaccin por los esfuerzos. Son altamente persistentes. Y despliegan altos niveles de creatividad. A todo lo que hacen le ponen su propio sello, el sentido de unicidad.

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CRECIMIENTO PSICOLOGICO Y MOTIVACIONES SOCIALES ASPECTOS POSITIVOS DIMENSION LOGRO


EXCELENCIA METAS R.

AFILIACION
AUTOESTIMA SATISFACCION PERSONAL APOYO AFECTIVO AMOR FAMILIAR

PODER
PODER INTERIOR, AUTOREGULACION EMOCIONAL ASERTIVIDAD PODER SOCIALIZADO

INTERIOR EXTERIOR

CRECIMIENTO DE OTROS

LIDERAZGO MOTIVACIONAL ESTILOS DE LIDERAZGO

LOGRO LIDERAZGO POSITIVO LIDERAZGO NEGATIVO


CENTRADO EN LA TAREA EXPLOTADOR VIA ESFUERZO DEMOCRATIVO

AFILIACION
CALIDO. NUTRITIVO EN LOS AFECTIVO EXPLOTADOR VIA AFECTIVA LAISSEZFAIRE

PODER
ORGANIZADOR APOYADOR EN RECURSOS EXPLOTADOR VIA AUTORIDAD AUTORITARIO

LOS LIDERES NO EXISTEN, SON SOLO PERSONAS QUE EN DETERMINADOS MOMENTOS, BAJO CIERTAS CIRCUNSTANCIAS, EJERCEN LIDERAZGO Y ESA POSIBILIDAD ESTA AL ALCANCE DE CUALQUIERA DE NOSOTROS
GIL``ADI (1997)

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Romero Garca(1993) ha propuesto un liderazgo

motivacional, definido

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como la influencia que unas personas ejercen sobre otra basada en caractersticas personales particulares. Este liderazgo es motivacional

porque esta sustentado en motivaciones positivas y porque estimula en los seguidores el compromiso y responsabilidad con las metas propuestas. Resultado de la investigacin revelan que la Excelencia (componente del motivo de logro) y la fortaleza interior (componente del motivo de poder) son dos variables motivacionales que tienen un efecto directo en los lideres motivacionales (Salom de Bustamante, 1995) Morales de Romero motivacionales En esa misma direccin

(1994) defini operacionalmente a los lideres aquellos que poseen predominantemente.

como

EXCELENCIA. FORTALEZA. ESPERANZA ACTIVA. Y FLEXIBILIDAD. Adems de las caractersticas motivacionales sealadas existen otros

indicadores operacionales que definen el liderazgo motivacional. Se han identificado tres componentes.

1. TOMA DE DECISIONES DEMOCRATICAS 2. ORIENTACION HACIA METAS Y RESULTADOS 3. INTEGRACION GRUPAL. TRABAJO EN EQUIPO.

Tal como se ha afirmado anteriormente capacidad de influenciar a otros es una condicin inherente al liderazgo. Por lo tanto es fundamental conocer los

mecanismos que usan los lideres para conseguir que otros lo sigan. Yuky y Tracy (1992) realizaron un estudio que permiti identificar las estrategias de influencia mas efectivas y las condiciones que facilitan su uso. Ellos identificaron 9

estrategias de influencia que estn brevemente descritas en el cuadro anexo:

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Cuadro I: Estrategias de Influencia y sus definiciones Estrategia

Definicin
Uso de argumentos lgicos y evidencias basadas en hechos para demostrar que la solicitud planteada es viable. Uso de valores e ideales para despertar entusiasmo y ganas de participar. La persona solicita la participacin del otro mediante el aporte de soluciones o recomendaciones para realizar el trabajo. La persona trata de congraciarse con el otro antes de plantearle la participacin el proyecto. Uso de intercambio de favores y promesa de beneficios posteriores por aceptar participar en el proyecto o actividad. La persona apela a los sentimientos de lealtad y amistad hacia el otro, para luego pedirle que haga algo. La persona utiliza la ayuda y el apoyo de otras personas para persuadir al otro a que haga algo. La persona establece la legitimidad de una solicitud hecha ante el otro, argumentado que es consistente con las normas, polticas y prcticas organizacionales. Uso de amenazas o advertencias persistentes para influir en el otro y lograr que haga lo que l quiera.

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Racional

Inspiradora Participativa

Halagadora

Negociadora

Afectiva

Confederativa

Normativa

Coercitiva

Segn estudios realizados por Yukl y Tracey (1992), de las nueve Estrategias de influencia las ms efectivas y utilizadas por los gerentes para influenciar a sus subordinados fueron la racional, la inspiradora y la participativa. Las Estrategias coercitiva, normativa y confederativa resultaron ser de menor efectividad para lograr el compromiso del otro ante una solicitud planteada. Finalmente, las estrategias halagadora, negociadora y afectiva fueron consideradas como moderadamente efectivas para influenciar a los subordinados

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ESTILOS DE LIDERAZGO
AUTOCRATICO: Poca confianza en su personal Motiva mediante el temor y el castigo Recompensas ocasionales Comunicacin de arriba hacia abajo El jefe siempre toma las decisiones No tiene en cuenta lo que los subordinados piensan o sienten respecto a su decisin.

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BENEVOLENTE AUTORITARIO Confianza escasa Motiva infundiendo algo de temor o castigo. Recompensas peridicas. Permite cierta comunicacin hacia arriba Trata de vender a los miembros del equipo su decisipon para evitar resistencias. Indica, por ejemplo las ventajas de la decisin.

DE CONSULTA Confianza en sus colaboradores, aunque no total. Motiva mediante reconocimientos Permite la comunicacin y el flujo de informacin en ambos sentidos. Toma decisiones significativas pero las somete a discusin. Utiliza la consulta, solicita ideas y opiniones pero toma la decisin final.

PARTICIPATIVO DE GRUPO Confianza absoluta en sus colaboradores Ofrece estimulos y reconoce los logros. El flujo de comunicacin en ambos sentidos. Acepta ideas y opiniones. Deja que el grupo tome las decisiones dentro de los limites prescritos. Apoya las metas establecidas por las reas o grupos.

Es importante sealar que el paso de un liderazgo autocratico y autoritario a uno de consulta o participativo no se puede dar bruscamente. Esto requiere de un proceso de madurez no solo del lder sino adems del grupo, con el fin de no generar incongruencias o tensiones entre sus miembros. Esta dinmica de transicin las podemos analizar en el contexto del liderazgo situacional
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