Mini Fabricas y Equipos Autogestionados 1200752303481969 5

PROGRAMA
1. Arquitectura organizativa: por qu minifbricas y equipos autogestionados 2. Concepcin sistmica de la organizacin 3. Produccin ajustada 4. Mejora continua 5. Minifbricas Unidades generadoras de valor 6. Los equipos autogestionados 7. Las claves de la implantacin Casos prcticos: Consonni S.Coop. y Arteche Hermanos, S.A.
Minifbricas y equipos autogestionados
1. Arquitectura organizativa: por qu minifbricas y equipos autogestionados
Necesitamos repensar la empresa que tenemos?

Su sistema fsico La forma en que est organizada Su dinmica de funcionamiento
Modelos mentales Aprendizaje
Causa Aprendizaje Efecto
Cules eliges y en qu sentido?

a ante bajo con contra de desde durante en
Organizaciones Organizaciones
Personas
entre hacia hasta para por segn sin sobre tras
Un nuevo contexto
Micromarketing ms Micromarketing yyms oferta que demanda oferta que demanda
Rapidez, coste Rapidez, coste yy fiabilidad fiabilidad Informacin justo Informacin justo tiempo = Poder aatiempo = Poder Las personas, Las personas, protagonistas protagonistas Crecimiento Crecimiento yy desarrollo desarrollo Mundo Mundo glocalizado glocalizado
Individualismo Individualismo en red en red Omnipresencia Omnipresencia de las TICs de las TICs I*net: internet, I*net: internet, intranet extranet intranet yyextranet Federalismo Federalismo yy subsidiariedad subsidiariedad Sistemas complejos en Sistemas complejos en las fronteras del caos las fronteras del caos
SOCIEDAD DE LA INFORMACIN SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Sostenibilidad Sostenibilidad
Minifbricas y equipos autogestionados 6
El modelo de organizacin en el siglo XXI
Espacio social Espacio digital Conectada
Extendida Auto organizada
Artesana
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Hayedos Jardines
La herencia de Frederick W. Taylor

Desagregacin del trabajo en movimientos y tiempos. Hay que separar destreza fsica y pensamiento.
+
La aportacin de Henry Ford
Cmo incrementar la productividad en las actividades de coordinacin de las tareas individuales: la lnea de ensamblaje, que concatena las tareas individuales
Mando y control
Capataz
Emocionalidad del miedo

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El trabajo del siglo XXI
La tarea individual no es la unidad bsica en el interior de la organizacin, sino que lo es el proceso de trabajo.
Tareas individuales Actividades de coordinacin Individuos eficaces generando procesos ineficaces? Trabajo reflexivo de aprendizaje
ptimos locales?
Trabajo sobre el trabajo Mejora
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Cmo lo explic el cliente
Cmo lo entendi el jefe de proyecto
Cmo lo diseo el ingeniero
Cmo lo planificaron
Cmo lo describi el consultor
Cmo se document
Cmo lo llevo a cabo produccin
Cmo se le vendi al cliente
Cmo recibi soporte el equipo
Lo que realmente el cliente quera
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PERSONAS Y ORGANIZACIONES
PERSONA
ESQUELETO MSCULOS NERVIOS PIEL GRASA ALIMENTOS y OXGENO PERSONALIDAD
ORGANIZACIN EMPRESARIAL
ESTRUCTURA FUERZA CONEXIN CONTACTO EXTERIOR SOBRANTE ENERGA IDENTIDAD
RECURSOS MATERIALES PERSONAS y RECURSOS TCNICOS COORDINACIN y DIVISIN DEL TRABAJO IMAGEN EXTERNA RECURSOS OCIOSOS INFRAUTILIZADOS INFORMACIN y RECURSOS ECONMICOS CULTURA
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Aprendizaje, conocimiento y participacin
Persona
Principio de todo. Si quiere, puede y sabe, entonces manos a la obra. Impulsor natural que ayuda a ponerse en contacto para crecer. Lugar en el que deben darse las condiciones. Espacio del que tomar los nutrientes y al que aportar valor.
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Equipo
Empresa
Entorno
Es lgico que sea as?

Nmero de contribuciones por persona Umbral ptimo?
Tamao del equipo

LA APORTACIN DE DEMING: PDCA

PLANIFICAR (PLAN) Acciones con un propsito y una direccin claros (a travs de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos). HACER (DO) Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar al personal responsable de las mejoras y conseguir y asignar recursos. REVISAR (CHECK) Verificar y comprar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes. AJUSTAR (ACT) Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas reas de oportunidad de mejora.
A P C D
Todos hacemos PDCA

ua contin a Mejor
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DISTRIBUCIN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIN

NIVEL CALIDAD ORGANIZACIN
MEDIOCRE
BUENO
P
EXCELENTE
A
tE tB tM
+ Minifbricas y equipos autogestionados
TIEMPO
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Quin es responsable de qu?

MEJORA CONTINUA Mantenimiento
DIRECCIN MANDOS MEDIOS TCNICOS PERSONAL DE BASE

Innovacin
jora a Me tinu con
Mantenimiento
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ORGANIZACIN VERTICAL
LOS SILOS FUNCIONALES
La organizacin tradicional. Trabajo dividido en conjuntos de tareas y departamentos funciones. Unidad base para conseguir resultados: la persona y su trabajo.
MERCADO
DIRECCIN
MARKETING Y VENTAS
PRODUCCIN
La cadena de mando, la jerarqua, va ascendiendo siguiendo la escala funcional. Principal ventaja: el rendimiento funcional especializado. Principal defecto: la coordinacin de defecto distintas tareas, departamentos y funciones. funciones
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I+D
CLIENTE
ORGANIZACIN HORIZONTAL
La realidad es que el trabajo
LOS PROCESOS
Direccin
se realiza a lo largo de varios procesos o flujos.
Funcin A
Funcin B
Funcin C
Los procesos conectan actividades de los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores. El trabajo es ms de equipo que de personas.
Mercado
Product Servicios os
Proceso 1
T T T
T T T
T T T
T T T
T T T
T T T
Proceso 2
La gestin se centra ms en la mejora continua y el rediseo de los procesos y sus resultados. Los objetivos y metas estratgicas se traducen en objetivos de los procesos y de sus equipos propietarios.
Proceso 3
Cliente
T: tareas
Un poco de humor organizativo
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2. Concepcin sistmica de la organizacin
DEFINICIN DE SISTEMA
Sistema es una totalidad percibida, cuyos elementos se aglomeran porque se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. comn La estructura de un sistema es el conjunto de interrelaciones entre los componentes clave del sistema que generan flujos y transforman entradas en salidas diferentes. La estructura de un sistema incluye la percepcin unificadora del observador. observador Suele ser ms complicado ver los patrones de cambio al formar parte de ellos. El feedback (retroalimentacin) es la parte del output que realimenta los inputs del sistema. sistema
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DEFINICIN DE SISTEMA
ENTORNO
INPUTS
TRANSFORMACIN
OUTPUTS
FEEDBACK
El sistema global
ADMINISTRACIN
CLIENTES INSTITUCIONES
ENTRANTES
EMPRESA
PROVEEDORES
COMPETIDORES POTENCIALES
USUARIOS
COMPETENCIA
LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa es una organizacin que funciona como un sistema y al que se aplican las leyes de la teora general de sistemas. Se le aplican dos grandes leyes: Realimentacin (de la teora de la ciberntica) Servomecanismo (de la teora de la ingeniera) Ilustra la complejidad de unas organizaciones en las que la causa y el efecto son sutiles y los efectos de la intervencin a travs del tiempo no son obvios. Cuando la misma accin tiene efectos drsticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinmica. Cuando una accin tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinmica.
LA EMPRESA COMO SISTEMA Para hallar un punto de apalancamiento en la mayora de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinmica, no la complejidad de los detalles. Esencia de la disciplina de pensamiento sistmico: Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto. Ver procesos de cambio en vez de instantneas. Hace falta comprender el feedback o realimentacin, que muestra cmo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre s. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras recurrentes.
TEORA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)

Filosofa desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informtica de optimizacin de la secuencia de operaciones (O.P.T). Objetivo de toda organizacin empresarial o industrial: Ganar dinero ahora y en el futuro. Para ello:
La organizacin de la fabricacin y toda la empresa en su conjunto sera como una cadena formada de eslabones de distintos grosores (fortalezas).
PROCESO
Enlace: Suceso dependiente Enlace Fortaleza: Eslabn ms dbil Fortaleza Unin dbil Peso: Suma del peso de los Peso eslabones
TEORA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)

PROCESO
Enlace: Suceso dependiente Enlace Fortaleza: Eslabn ms dbil Fortaleza Unin dbil Peso: Suma del peso de los Peso eslabones
Unin entre eslabones = secuencia de distintas operaciones o tareas a realizar Eslabn ms dbil = mxima capacidad productiva de la empresa Peso de la cadena = coste operativo de toda la planta
Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabn ms dbil, s mejora la fortaleza del conjunto de la cadena. Un fortalecimiento de cualquier otro eslabn no variar la fortaleza del conjunto de la cadena, pero s el peso de ella.
Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistmico
Problema
Causa
Accin
Solucin
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Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistmico
Problema enclavado en los condicionantes de su entorno
Accin
Consecuencias intencionales y no intencionales
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LOS CRCULOS DE CAUSALIDAD No hay influencias causa-efecto de una sola direccin

Nivel del agua deseado Posicin del grifo
in flu en cia
in flu en cia
Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua. El nivel de agua del vaso me controla la mano.
Nivel actual de agua
in flu en cia
lue inf ia nc
Diferencia percibida
Flujo de agua
in flu en cia
Mi propsito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel est bajo y luego cierra el flujo cuando el vaso est lleno.
La estructura causa la conducta.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. 31
LOS CRCULOS DE CAUSALIDAD Refuerzos

Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre s acerca de un producto/servicio.
Nivel del agua deseado
Si el producto es bueno, ms ventas significan ms clientes satisfechos, lo cual significa ms comentarios positivos y esto provoca ms ventas.
Ventas
ia nc lue inf
Comentarios positivos
Clientes satisfechos
Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducir a menores ventas.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
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LOS CRCULOS DE CAUSALIDAD Compensaciones: la bsqueda de la estabilidad.

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al supervit o dficit de caja.
Balance de caja
Balance de caja deseado
Si hay dficit de caja, pedimos ms dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha de caja.
Pagar deudas o pedir ms prstamos
Supervit o dficit de caja (brecha de caja)
Un proceso compensador siempre acta para reducir una brecha entre lo real y lo deseado. Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o ms procesos compensadores ocultos.
in flu en cia
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Minifbricas y equipos autogestionados 33
LOS CRCULOS DE CAUSALIDAD
Las demoras
Son el tercer ladrillo del edificio sistmico y explican errores y conductas inadecuadas. La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos.
Actual temperatura del agua

De mo ra
Temperatura deseada
in flu en cia
Posicin del grifo
Brecha de temperatura
Cuanto ms agresiva sea nuestra conducta ms tardamos en llegar al objetivo deseado: la accin agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretenda.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Minifbricas y equipos autogestionados 34
3. Produccin Ajustada
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La larga cola De 1 color a ms de 8.000
Mxima eficiencia productiva
Mxima eficiencia global
La microsegmentacin contina
LA EMPRESA TAYLORISTA Plantas con distribucin funcional Productos con bajo nivel de estandarizacin y modularizacin Operarios monovalentes y especialistas Sistema de incentivacin mediante primas por actividad y eficiencia por puesto, no por equipo Elevado nmero de operaciones que no aaden valor Elevado nivel de integracin Sistema de gestin informatizado complejo y caro Soporte de la mejora: la ingeniera
Sistema tericamente eficiente por puestos pero no en su globalidad

LA EMPRESA TAYLORISTA Existencia de bucles de informacin y respuesta diferida Existencia de espirales de desinformacin Responsabilidad casi exclusiva de un eslabn: no se asumen responsabilidades Alejamiento entre el punto donde se detecta un problema y donde se decide la solucin Los departamentos no se implican en los resultados Falta de retroalimentacin Dificultad de aprendizaje al no cerrarse el bucle PDCA
Servicio ineficiente, costes elevados, problemas de calidad y desconfianza entre el personal de base y la direccin
Produccin ajustada
Mtodo de produccin Racionalizacin Operaciones Materiales/componentes Tiempos de espera Sistema de produccin Equipos Espacio Enfoque Transporte Calidad Mejoras Inventario de existencias reguladoras (material entre operaciones Por flujo Trabajo multifuncional Multi-funcin Menos necesarios Cortos Pequeas cantidades, variedad Pocos, bajo coste, poco rpidos, un solo uso Poco espacio A nivel de toda la empresa Innecesario Cero defectos Ms posibilidades Innecesario
Produccin en masa
Por lote Stock de material y componentes Uni-funcin Necesarios Largos Produccin en serie, poca variedad Muchos, caros, rpidos, usos generales Mucho espacio Centrado en lnea o funcin Necesario Lote por lote Pocas posibilidades Necesario
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Qu es la produccin ajustada?
La produccin ajustada se centra en eliminar el despilfarro en los procesos. No tiene nada que ver con reducir personal. Tiene que ver con explotar al mximo la capacidad de reducir costes y acortar el lead-time, el tiempo desde que nos llega el pedido hasta que lo recibe el cliente. Tiene que ver con comprender qu es realmente importante para neustro cliente.
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Identificar al cliente
El valor aadido siempre est determinado desde la perspectiva del cliente. Quin es el cliente?, qu quiere?, qu le importa? Cualquier proceso debe estar enfocado a aportar valor para el cliente. Todo lo que no le aade valor es despilfarro. Algunas actividades sin valor aadido son obligatorios por requerimientos legales o normativos. El proceso de generacin de valor debe realizarse implicando al mximo posible al cliente.
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La produccin ajustada apunta a

Satisfacer los requerimientos del cliente y reducir costes eliminando de forma sistemtica los despilfarros a travs de los principios del JUST-IN-TIME Fabricar y distribuir lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita, a travs de una reduccin sistemtica del tiempo
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DESPILFARRO
Todo aquello que aade costo pero no aade valor al producto o servicio
VALOR AADIDO
Parte del producto o servicio por la que el cliente est dispuesto a pagar
7 tipos de despilfarro
1. Sobreproduccin. Producimos ms de lo necesario y antes de lo necesario. 2. Espera. Originamos tiempos muertos entre actividades. 3. Transporte de material. Movimientos innecesarios de materiales de unas zonas a otras. 4. Sobreprocesamiento. Dobles y triples manipulaciones. 5. Stocks. Generamos en exceso en vez de just-in-time. 6. Movimiento. De personas o mquinas, que no contribuyen a aadir valor. 7. Defectos y retrabajo. Debidos a la mala calidad.
4. Mejora Continua
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MEJORA CONTINUA Y REINGENIERA
Nuevos paradigmas
Reingeniera del negocio
Transforma cin general
Renovacin permanente
Cambios radicales
Cambio de mentalidad
Resultados
Reingeniera de procesos Mejora continua de procesos
Poco
Incrementales
Local
Alcance
Todo el negocio
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INNOVACIN
Disponer de algo que otros no tienen (competitividad)
Busca resultados a corto plazo: nuevas tecnologas, nuevos productos, automatizaciones... Puntual: se produce en un momento dado. Especfica: aparicin concreta y singular. Extraa: gestada por pocas personas comparada con el nmero de quienes la aplicarn. Costosa: en medios materiales y humanos. Espectacular: nfasis en los resultados.
MEJORA
Actitud y avances incrementales
Es lenta y gradual, necesita un gran esfuerzo directivo y la involucracin de todas las personas. Habitual: se produce continuamente. General: puede aplicarse a todo. Familiar: la gestan las mismas personas que luego van a aplicarla. No es costosa: los costes de no calidad que se evitan compensan con creces la inversin. No es espectacular: mira el largo plazo y enfatiza en el esfuerzo.
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PATRONES DE MEJORA: NICAMENTE INNOVACIN

Lo que debera ser el estndar
Mantenimiento Mantenimiento
Innovacin
Lo que en realidad es
Innovacin
Tiempo Lo que en realidad es
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PATRONES DE MEJORA: INNOVACIN + MEJORA CONTINUA

Nuevo estndar MEJORA CONTINUA
Innovacin
Nuevo estndar MEJORA CONTINUA
Innovacin
Tiempo
Algunas claves para implantar dinmicas de mejora continua

Cuesta tiempo, aos de credibilidad, dar ejemplo, confiar, dar tiempo poder Necesita una doble gestin: gestin Fuerte, con recursos, organizacin, seguimiento Fuerte Relajada, para desarrollar la creatividad y generar la Relajada sensacin de fluidez necesaria Debe estar orientada estratgicamente y trabajar enilo ua n glocal: nt inmediato o mirando al conjunto y trabajando sobreorcercano e j lo a c e Requiere engrase permanente, un entrenamiento que consiga permanente la mxima suavidad del conjunto. Necesita un plan de reconocimientos reconocido y, cada vez ms, a la carta (porque cada persona es diferente). Debe ser intensamente divulgada dentro de la empresa. empresa
A P
C D
La mejora continua es delicada, hay que regarla, cuidarla y protegerla de ataques.

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TRILOGA DE JURAN: PLANIFICAR, CONTROLAR Y MEJORAR Planificacin de la calidad Coste de la mala calidad
10 Control de calidad Estndares Control de calidad Estndares Mejora de la calidad Control de calidad Estndares Prdida crnica
Mejora de la calidad
Tiempo
5. Minifbricas Unidades de generacin de valor

LOS 3 EJES DE LA MEJORA DE LA GESTIN Direccin de la Mejora Gestin orientada al cliente Gestin de la actividad diaria
Gestin de Mejora Fundamental Direccin de la Mejora
Gestin Transversal Gestin de Procesos Gestin de Mantenimiento Gestin de Mejora de la Actividad Diaria MINICOMPAIA
QUE ES UNA MINIFBRICA?

Un sistema de gestin avanzado para la mejora continua de la actividad diaria (mantener y mejorar) que aplica los principios de calidad total (TQM) y pretende acercar la unidad de referencia organizativa a la persona.
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Conceptos bsicos
Mquina / Instalacin Puesto de trabajo Clula Lnea de fabricacin Minifbrica: unidad de generacin de valor Unidad de negocio
GESTIN TRADICIONAL
1. El conocimiento se concentra en unos pocos: la direccin, los especialistas y los tcnicos de apoyo. 2. Se desaprovecha el potencial y la creatividad de las personas 3. Se monopoliza la informacin y la toma de decisiones. 4. Se malgasta el tiempo de los niveles mejor preparados en actividades apagafuegos. 5. No hay sentido de grupo ni de pertenencia a un equipo.
MINIFBRICA
1. El conocimiento se extiende a todas las personas de la unidad. 2. Se utiliza el talento de todos en resolver problemas, en organizar su rea de trabajo. 3. En el trabajo diario se reacciona con rapidez ante los problemas. 4. Se promueve la creatividad de los empleados. 5. Se comparten aspiraciones, metas, problemas y resultados
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PERFIL
MISIN PERSONAS PRODUCTOS CLIENTES MATRIZ DE POLIVALENCIA RELACIONES CLIENTEPROVEEDOR DISTRIBUCIN Y FLUJOS
OBJETIVOS E INDICADORES
CUALITATIVOS CUANTITATIVOS CALIDAD
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Y ACCIONES EN CURSO ACCIONES 1 ACCIONES 2
ACCIONES 3
ACCIONES 4
SERVICIO
COMUNICACIN INTERNA PRODUCTIVIDAD CALENDARIO REUNIONES
ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA CICLO MEJORA CONTINUA MEJORAS DOCUMENTADAS

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Lo que se pretende es definir un marco para que las personas, a travs de equipos con dimensin humana, se comprometan con un proceso completo de trabajo y se sientan protagonistas de sus xitos y fracasos.
Minifbrica: unidad de generacin de valor para el cliente. Equipo autogestionado: unidad bsica de trabajo y gestin
La minifbrica asume:
Fabricacin: transformacin de la materia prima y los componentes, segn los requerimientos de cliente acordados. Planificacin y programacin: distribucin de las cargas y priorizacin. Acopio de materiales: gestin del aprovisionamiento de materiales necesarios, segn la planificacin. Aseguramiento de la calidad: cumplir con los requerimientos del sistema. La gestin de las personas: actividades de desarrollo de las personas. El mantenimiento: desde una perspectiva TPM/5S. La ingeniera de proceso: diseo y mejora del proceso de transformacin. La ingeniera de producto: diseo y mejora de producto. La mejora continua: introduccin de mejoras aplicando metodologa. La conexin con el cliente: conocer los requerimientos formales e informales del cliente. La prevencin: protagonizar la seguridad en el puesto de trabajo. La gestin de residuos (medio ambiente).
Cuidado con el cambio

Cambios en el sistema fsico de produccin, en la distribucin de responsabilidades, en la organizacin
Actitudes?
Si quieres construir un barco no empieces por buscar madera, cortar tablas, distribuir trabajo, sino que primero has de evocar en las personas el anhelo de surcar un mar ancho y libre.
Claves para el cambio

Buscar con rapidez la autonoma, la capacidad de decisin, en cada unidad. Aclarar la organizacin mnima: Equipo: objetivos claros, polivalencia, cohesin, reglas de convivencia, a quin acudir con las dudas Lder: ascendencia, facilitador, dinamizador, capacidad de traccin. Atencin a la doble va: Cambios en la organizacin de la actividad cotidiana (afectan a toda la empresa!). Cambios en las actitudes. Cualificacin en las competencias esenciales requeridas para el xito.
Papel de la direccin
Identificar competencias esenciales y disear modelo organizativo. Propiciar el marco para desarrollar las competencias esenciales. Facilitar los recursos necesarios para que las minifbricas puedan desempear su cometido. Impulsar el aprendizaje horizontal y la difusin del conocimiento y de la innovacin entre las diferentes minifbricas. Propiciar terrenos de juego donde las minifbricas puedan desplegar iniciativas e innovar. Llevar a cabo una gestin de los espacios vacos entre las cajas del organigrama. Asegurar que se dispone de aptitud y actitud para aplicar las competencias esenciales a nuevos productos/clientes. Decidir el desarrollo de nuevas competencias esenciales.
Apoyos
Actividades de apoyo: aquellas que no son esenciales para la actividad de la minifbrica (proveedores internos + externos)
6. Los equipos autogestionados
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Subsidiariedad
La subsidiariedad es el principio que enuncia que los asuntos deben ser resueltos en las instancias mas cercanas (o mas bajas) de autoridad. La subsidiariedad se ha definido como la idea de que una autoridad central debe tener una funcin subsidiaria, tomando partido en aquellos asuntos que no puedan ser llevados a cabo antes de forma eficiente a un nivel local o ms inmediato. Este concepto es aplicable en los campos del gobierno, la ciencia poltica, ciberntica y todo tipo de management. La subsidiariedad es, idealmente o en principio, una de las caractersticas del federalismo.
Definicin de la wikipedia en castellano.
Transferir el mximo de responsabilidades a los trabajadores, que son quienes aaden valor al producto en las actividades primarias Incorporar mecanismos para detectar de forma rpida defectos Utilizar herramientas para analizar la causa ltima del problema y tomar las acciones adecuadas.
Equipos autogestionados (I)

Unidad elemental de gestin. Un grupo de trabajadores asume la responsabilidad de la gestin de un rea de trabajo con un significado propio y de su mejora. Recibe sentido desde el cliente o, en su caso, desde la unidad de generacin de valor. Intenso contacto entre sus miembros: contacto visual, comunicacin cada a cara siempre que sea posible. Interrelacionados con otros equipos, con quienes comparten objetivos de cara a los clientes.
Cmo funciona un equipo autogestionado? 1. Un equipo 2. Unos clientes a los que entregamos unos productos y servicios 3. Con capacidad para tomar la mayor parte de las decisiones que consideran necesarias para satisfacer al cliente
Equipos autogestionados (II)

Necesitan un rea/proceso/producto capaz de generar significado propio, diferenciador. Mejor si estn directamente conectados con clientes externos. Si no, aclarar quines son sus clientes internos. ptimos: Dimensin humana: 5-8 personas. Complejidad que reta la capacidad de las personas. Donde la persona influye en el resultado. Deben negociar sus relaciones (bajo un prisma comn) con el resto de rea que les dan apoyo.
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Equipos autogestionados (III)

Seguimiento del programa, participando (en la medida que sea posible) en su entrega. Cambios de serie dentro del programa. Gestin de los materiales en el rea de trabajo, tanto consumibles como repuestos, incluyendo tiles y herramientas. Autocontrol de la calidad y anlisis y resolucin de problemas. Mantenimiento de primer nivel. 5S al completo y TPM segn acordado. Gestin de la informacin: recogida de datos y anlisis.
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Por qu?
Para orientarnos ms al cliente, conseguir cliente que las personas estn ms comprometidas con su trabajo y volcar los esfuerzos donde hace falta.
SIMPLIFICAR EL TRABAJO Y MEJORAR LOS RESULTADOS

La clave
Entregar al cliente el producto con la calidad requerida, en el plazo acordado y con los menores costes posibles.
Por eso, los equipos autogestionados

7. Las claves de la implantacin
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Diagnstico
Implantacin MF
1.Misin + objetivos 2.Personas: polivalencia 3.Productos/client e. 4.Territorio y flujos: gesti visual 5.Comunicacin interna 6.Indicadores 7.Gestin de la
Implantacin EAutG
Diagnstico: valor de las personas, robustez en procesos. Seleccin equipo/s piloto. Comunicacin interna. Proceso emergente.
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Estrategia y estilo Mapa flujo de procesos cadena de valor Condicionante s y factores de xito Actitudes en direccin y personal de Minifbricas y equipos autogestionados base
Misin/visin de la MF
El motor, lo que nos mueve en una direccin y nos da sentido. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Ser original Dibujar un escenario deseado Incidir en aspectos emocionales Incidir en aspectos de contenido Ser comprensible fcilmente Ser fcil de recordar Mover a la accin Proporcionar ms de un significado Desarrollar una metfora Incorporar aspectos visuales
Slo as tiene sentido!!
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Personas polivalentes
Actividades directas e indirectas Personas
Polivalencia Polivalencia
L
Polivalencia
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Organizar el conocimiento
Formular en trminos de aprender-ensear. Bajar los conocimientos necesarios a la unidad bsica organizativa (sean clulas u otros tipos). Facilitar procesos de transferencia informal de conocimiento y autogestin de dicho proceso.
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Aprender en el puesto de trabajo
Trabajo Persona
Qu relacin mantenemos con nuestra vida profesional? Tenemos un contrato laboral, dinero por horas, o un contrato laboral social, reconocimiento por aportacin? social
Aprender en el puesto de trabajo Diseo que incite a aprender: gestin visual. visual Manuales de instrucciones operativas, visitas guiadas, uso de los colores, operativas identificacin de expertos. Aceptacin del error controlado como forma de aprender. aprender PDCA aplicado: tiempo para pensar, hacer, revisar y ajustar. pensar Imprescindible la gestin de la informacin: disposicin del entorno fsico y informacin digital para acceder a la informacin en trminos just-in-time. just-in-time Divulgacin de las buenas prcticas: mejoras documentadas en lugares prcticas determinados y con valor pedaggico. Observacin e imitacin, formas naturales de aprender. Asignacin de aprender maestros y recuperar el papel de aprendices?
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Equipo: entrenador, capitn y jugadores

Piloto = capitn del equipo
Es la persona en la que el equipo delega ciertas funciones/actividades que tienen que sacar adelante. Por tanto, es una persona elegida por su equipo. equipo Es jugador/a de campo, tiene actividades directas, como campo el resto de compaeros/as. Representa al equipo ante otros equipos y ante otras partes de la organizacin (la empresa). Est al servicio de su equipo, quienes le ayudan y en su equipo caso, si consideran que no es la situacin adecuada, hacen cambios. No tiene por qu ser tcnicamente la persona ms cualificada, es ms importante su papel de soporte al cualificada equipo, su labor anmica. No obstante, debe preocuparse anmica por disponer de una buena cualificacin tcnica, reflejada en la matriz de polivalencia. Cada persona en el equipo tiene un papel de especialista (sabe ms de determinadas cosas), pero todas deben ser capaces de jugar en otros puestos, cuando lo exigen las puestos circunstancias.
Equipo: entrenador, capitn y jugadores

Piloto = capitn del equipo
El equipo es el que gana y pierde los partidos. El piloto no partidos pierde, pierde el equipo. El piloto no gana, gana el equipo. Existen unas reglas comunes para todos, las cuales tenemos todos que cumplir, aunque tambin pueden proponerse cambios. Estas reglas suponen que hay que coordinarse con el resto de equipos y con otras personas de soporte en la empresa. El equipo tiene que resolver la mayor parte de sus problemas, problemas ya que son quienes estn jugando el partido. Cuando ocurre algo, hay que solucionarlo y es responsabilidad de cada persona hacerlo. Si necesita ayuda, la pide, pero tiene que pide participar en la resolucin del problema. Si un miembro del equipo sabe hacer algo como especialista (tiene U en la matriz de polivalencia) el piloto no debe ocupar su lugar. Cada miembro sabe dnde debe estar jugando la lugar mayor parte del tiempo: es su responsabilidad. La pizarra (el txoko) nos ayuda a comprender las tcticas y txoko cmo organizarnos mejor para conseguir los objetivos. De vez en cuando hay que acudir a la pizarra para entender todas las actividades que asume el equipo.
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Asegura que fabricamos lo que el cliente quiere

1. Sabe qu hay que producir, con 6. Gestiona y colabora en la producir qu prioridades y lo comunica a preparacin de los cambios y su equipo. mantiene, con ayuda de mantenimiento, unas 1. Asegura los acopios internos. internos instalaciones en ptimas 2. Asegura la recogida de datos de condiciones de uso. produccin y calidad. calidad 7. Mantiene la matriz de 3. Detecta junto con su equipo polivalencia de su equipo. oportunidades de mejora y las 8. Realiza actividades directas. directas pone en marcha. 4. Garantiza, con su equipo, la calidad del producto y el plazo. plazo
Piloto
Responsable de cliente
Asegura que entendemos lo que el cliente quiere y fija los objetivos de facturacin y mrgenes
1. Fija objetivos de venta en su sector: crecimiento y mrgenes. 2. Traslada al equipo las necesidades del cliente y su nivel de satisfaccin. satisfaccin 1. Documenta lo que sabemos para comunicarlo al cliente. 4. Trata reclamaciones del cliente con su equipo. 5. Realiza las ofertas y es responsable hasta conseguir el pedido. pedido 6. Propone soluciones tcnicas de producto (nuevo o aadiendo valor) a los clientes, con la ayuda interna que sea necesaria.
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Los equipos, en tiempo y lugar

Mismo Tiempo Diferente lugar
luga r
Diferente tiempo Diferente lugar
tiemp o #
Mismo Tiempo Mismo lugar

Diferente tiempo Mismo lugar

83
COMUNICACIN Y ARQUITECTURA ORGANIZATIVA

La organizacin de la empresa influye directamente en cmo se organiza la comunicacin interna. Si el organigrama es el esqueleto de la empresa, la comunicacin es la fisiologa, el riego sanguneo necesario para mantenerla viva. Ejemplo positivo: Organizacin por producto Comunicacin natural en torno al producto/tecnologa. Ejemplo negativo: Organizacin por producto Requiere mecanismos ad hoc para comunicar aspectos del cliente. La paradoja del tamao: cuanto ms grande ms se perciben los beneficios de gestionar la pequeo (equipos autoorganizados, objetivos sencillos y compartidos, gestin visual). Una organizacin que pretenda un control excesivo de la comunicacin interna generar vas alternativas de conseguir la informacin. Ejemplo: rumores, el bar, la cafetera
EJEM P LO DE R EUN I ON ES CON UN SI STEM A DE M I N I FB R I CAS

R EUNI N P revencin de problem as cotidianos (intercam bio de relevo) R espuesta rpida a incidencias de calidad y program acin P lanificacin FR EC. Diaria DUR A CI N 5 ASI STENCI A Com paeros en puestos sim ilares R esponsable M F R esponsables relevo Calidad P ersonal base R esponsables M F P lanificacin I nvitados R esponsable M F R esponsables relevo Calidad P ersonal base M antenim iento I nvitados R esponsable M F R esponsables relevo Calidad, M antenim iento, Direccin, I nvitados Todas las personas de la M F, Calidad, M antenim iento, Direccin, I nvitados R esponsables M F, Direccin, M antenim iento, Calidad, I nvitados. OB JETI VO P oner en com n incidencias. Fom entar colaboracin. Anticipar problem as. Analizar rechazos. Cum plir entregas. I ncorporar acciones correctivas y responsables. I ncorporar carga de trabajo planificada. P riorizar. Seguim iento acciones planning I ncorporacin de nuevas acciones. P roponer grupos de m ejora. I NFOR M ACI N I ncidencias del turno anterior Acciones-tareas relevantes pendientes o previstas para el relevo. I nform es de calidad y datos de produccin. I nform es de entregas. P edidos de cliente. Atrasos. Situacin cargas. I ncidencias. P lanes de acciones. Ficha de acciones registradas. Grupos de m ejora. I ndicadores y parm etros control. Inform acin de cliente. Ejem plos m ejoras. I ndicadores y parm etros control. Inform acin de cliente. Ejem plos m ejoras. I ndicadores. Inform acin de cliente. Ejem plos m ejoras. Sugerencias.
85
Diaria
20
Sem anal
60
Seguim iento de acciones
Sem anal
45
Control de la gestin de la m inifbrica
M ensual
120
Cum plir (revisar) plan de gestin.
I nform acin m inifbrica I ntercam bio entre m inifbricas
M ensual
30
I nform ar sobre lo ms destacado. Fom entar coopeticin sana. I ntercam biar m ejoras.
Trim estral
90
Informacin Just-In-Case vs. Just-In-Time: polucin informativa Costes de distribucin digital de informacin tendentes a 0. 0 No hemos medido los despilfarros... aunque todos sabemos despilfarros que existen (bsquedas). Sin limitacin de espacio. espacio Son posibles las fronteras en la informacin? informacin Coste del espacio ha descendido brutalmente. brutalmente Ley de Parkinson generalizada.
86
La informacin como recurso para los procesos La informacin no es fcilmente divisible o apropiable. apropiable La informacin no es un recurso inherentemente escaso. Puede faltar o escaso sobrar. La informacin no se deprecia con el uso; al contrario, incluso mejora uso cuanto ms se usa.
Inputs Personas Dinero Bienes Informacin Operaciones
Outputs Dinero Informacin
87
Relaciones cliente-proveedor
Proveedores externos Gestin de personas
Cliente
Minifbrica
Mantenimiento
Calidad
Otras minifbricas
Oficina tcnica Ingeniera
Sist.informacin Administracin
88
5S: Mayor productividad, mejor lugar de trabajo
1S 2S 3S 4S 5S
SEPARAR INNECESARIOS SITUAR NECESARIOS SUPRIMIR SUCIEDAD SEALIZAR ANOMALAS SEGUIR MEJORANDO
89
1S 2S 3S 4S 5S
SEPARAR INNECESARIOS
Identificar necesarios e innecesarios. Deshacerse de innecesarios. Evitar que vuelvan a aparecer.
90
1S 2S 3S 4S 5S
SITUAR NECESARIOS
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. Un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre. Todo a mano.
91
1S 2S 3S 4S 5S
SUPRIMIR SUCIEDAD
Mantener limpio el espacio de trabajo, basndose en la eliminacin de fuentes de suciedad. No es ms limpio el que ms limpia, sino el que menos ensucia.
92
1S 2S 3S 4S 5S
SEALIZAR ANOMALAS
Se trata de detectar desviaciones o irregularidades a simple vista Mantiene logros de fases anteriores Se aplica sobre todo si hay flujo materiales
93
1S 2S 3S 4S 5S
SEGUIR MEJORANDO
Metodologa de chequeo sistemtica y peridica del cumplimiento de la implantacin de las 5S. Mantiene y mejora logros de fases anteriores. Promueve la disciplina.
94
SE OBTIENEN RESULTADOS?
Reduccin 60% tiempo de bsqueda Aumento 50% espacio Desaparicin fuentes suciedad Reduccin tiempos limpieza 80%
95
PROYECTO 5S
Formacin equipo directivo Seleccin del rea piloto Nombramiento del facilitador Equipo de implantacin Planificacin de la implantacin Reunin lanzamiento Mejora continua Panel 5S Otras reas Presentacin resultados Implantacin
96
PASOS PARA LA IMPLANTACIN DE CADA FASE
Separar innecesarios Situar necesarios Suprimir suciedad Sealizar anomalas Seguir mejorando
5S
Preparacin Pasar a la accin: fotos, safari Anlisis y plan de mejora Normalizacin
97
ERRORES A EVITAR Falta compromiso direccin. No prever dedicacin. Facilitador recin incorporado. Saltarse pasos de la metodologa. reas piloto grandes o no significativas. Pensar que el proyecto finaliza en la 5 S.
98
Tiempos de operacin
TIEMPO PROGRAMADO PARA EL TURNO
TIEMPO DISPONIBLE
DISPONIBILIDAD
PAROS PLANIFICADOS CONTRATADOS
Horario Oficial
Pausas de comida, Descanso, Reuniones, TPM, etc.
TIEMPO OPERATIVO
EFICIENCIA
PAROS IMPORTANTES INTERNOS
Averas, Preparacin y Ajustes, Cambio de tiles
TIEMPO OPERATIVO NETO

CALIDAD TIEMPO OPERATIVO VALIDO
TIEMPO PRODUC CIN PIEZAS DEFECTUOSAS
PAROS PEQUEOS INTERNOS
Paros Menores, Velocidad Reducida, Huecos (ralent)
Tiempo dedicado a producir las unidades defectuosas
99
Maximizar la efectividad total del equipo. Establecer programa de mantenimiento preventivo para toda la vida del equipo. Implantar en departamentos de produccin, mantenimiento e ingeniera. Involucrar a toda la plantilla. Promocionar el mantenimiento hacia las actividades de grupos pequeos: automantenimiento. Instalaciones en las mejores condiciones de funcionamiento
T.P.M.: 5 ELEMENTOS
Personas entrenadas en ptimas condiciones de mantenimiento

100
PILARES DEL TPM MANTENIMIENTO PREVENTIVO MANTENIMIENTO AUTNOMO MEJORA DE LOS EQUIPOS MANTENIMIENTO PREDICTIVO
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Mapa del estado actual Flujo del proceso Recogida y anlisis de datos Mapa del estado futuro
Implantacin
Tcnicas de resolucin de problemas Planes de accin
102
MAPA DE LA CADENA DE VALOR

Visualizar el flujo del proceso. Identificar las fuentes del despilfarro. Proporciona un lenguaje comn para todos los departamentos. Liga los conceptos y las tcnicas de produccin ajustada. Es la base del plan de implementacin. Muestra la unin entre flujo de materiales e informacin. Identifica oportunidades para pasar del mapa del estado actual al mapa del estado futuro.
Ejemplo de Anlisis del Flujo del Proceso

Observaciones Transporte Inspeccin Operacin Distancia 94m 18 3 seg 160 17m Cantidad 18000
Almacn
Demora
Descripcin
Descarga de camin Silo Materia Prima Alimentacin Maq. Z Piezas en transporte Inyeccin Z Espera Mover a zona stock
D D D D D D D
Tiempo
104
Representacin del flujo del proceso

2m 9m
D
94m 1m
1m
D
17
D 52m
Resumen 4 Ops VA. 14 1 Inspeccin
D
3
2m
D
18
1m 8m
1m 15m 1m
D D
17m
D D
21
D D
1.5m
12 Esperas 18 Transportes 2 Almacenajes
1m
4m
1m
Distancia total = 211.5m

105
Bibliografa bsica
Branger, Pierre (1988): En busca de la excelencia industrial. CDN Ciencias de la Direccin, Madrid. Goldratt, Eliyahu M. y Jeff Cox (1987): La meta. Taular, Madrid. Hamel, Gary y C.K. Prahalad (1999): Compitiendo por el futuro: estrategias para crear los mercados del maana. Ariel, Barcelona. Hammer, Michael y James Champy (1994). Reingeniera de la empresa. Parramn Editores, Bogot. Handy, Charles (1993): Modelo federalista: equilibrio de poder en la empresa. Harvard Deusto Business Review, 54, pp. 40-51. Harrington, H. James (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw-Hill, Santa F de Bogot. Landier, Hubert (1992). Hacia la empresa inteligente. Gua para la gestin del cambio. Deusto, Bilbao. Schonberger, Richard J. (1986). World class manufacturing. The Free Press, New York. Schonberger, Richard J. (1993). La cadena cliente-proveedor en la empresa: la estrategia comn hacia el producto. Parramn Editores. Barcelona. Senge, Peter M. (1992): La quinta disciplina. Granica, Barcelona. Womack, J.P. y otros (1992). La mquina que cambi el mundo. MacGraw-Hill, Madrid. http://del.icio.us/julentxu1/minifbricas
106

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