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1. Arquitectura organizativa: por qu minifbricas y equipos autogestionados 2. Concepcin sistmica de la organizacin 3. Produccin ajustada 4. Mejora continua 5. Minifbricas Unidades generadoras de valor 6. Los equipos autogestionados 7. Las claves de la implantacin Casos prcticos: Consonni S.Coop. y Arteche Hermanos, S.A.
Organizaciones Organizaciones
Personas
Un nuevo contexto
Micromarketing ms Micromarketing yyms oferta que demanda oferta que demanda
Rapidez, coste Rapidez, coste yy fiabilidad fiabilidad Informacin justo Informacin justo tiempo = Poder aatiempo = Poder Las personas, Las personas, protagonistas protagonistas Crecimiento Crecimiento yy desarrollo desarrollo Mundo Mundo glocalizado glocalizado
Individualismo Individualismo en red en red Omnipresencia Omnipresencia de las TICs de las TICs I*net: internet, I*net: internet, intranet extranet intranet yyextranet Federalismo Federalismo yy subsidiariedad subsidiariedad Sistemas complejos en Sistemas complejos en las fronteras del caos las fronteras del caos
Sostenibilidad Sostenibilidad
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Artesana
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Hayedos Jardines
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+
La aportacin de Henry Ford
Cmo incrementar la productividad en las actividades de coordinacin de las tareas individuales: la lnea de ensamblaje, que concatena las tareas individuales
Mando y control
Minifbricas y equipos autogestionados
Capataz
La tarea individual no es la unidad bsica en el interior de la organizacin, sino que lo es el proceso de trabajo.
Tareas individuales Actividades de coordinacin Individuos eficaces generando procesos ineficaces? Trabajo reflexivo de aprendizaje
ptimos locales?
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Cmo lo planificaron
Cmo se document
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PERSONAS Y ORGANIZACIONES
PERSONA
ESQUELETO MSCULOS NERVIOS PIEL GRASA ALIMENTOS y OXGENO PERSONALIDAD
Minifbricas y equipos autogestionados
ORGANIZACIN EMPRESARIAL
RECURSOS MATERIALES PERSONAS y RECURSOS TCNICOS COORDINACIN y DIVISIN DEL TRABAJO IMAGEN EXTERNA RECURSOS OCIOSOS INFRAUTILIZADOS INFORMACIN y RECURSOS ECONMICOS CULTURA
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Persona
Principio de todo. Si quiere, puede y sabe, entonces manos a la obra. Impulsor natural que ayuda a ponerse en contacto para crecer. Lugar en el que deben darse las condiciones. Espacio del que tomar los nutrientes y al que aportar valor.
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Equipo
Empresa
Entorno
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A P C D
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MEDIOCRE
BUENO
P
EXCELENTE
A
tE tB tM
TIEMPO
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Innovacin
Mantenimiento
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ORGANIZACIN VERTICAL
LOS SILOS FUNCIONALES
La organizacin tradicional. Trabajo dividido en conjuntos de tareas y departamentos funciones. Unidad base para conseguir resultados: la persona y su trabajo.
MERCADO
DIRECCIN
MARKETING Y VENTAS
PRODUCCIN
La cadena de mando, la jerarqua, va ascendiendo siguiendo la escala funcional. Principal ventaja: el rendimiento funcional especializado. Principal defecto: la coordinacin de defecto distintas tareas, departamentos y funciones. funciones
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I+D
CLIENTE
ORGANIZACIN HORIZONTAL
La realidad es que el trabajo
LOS PROCESOS
Direccin
Funcin A
Funcin B
Funcin C
Los procesos conectan actividades de los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores. El trabajo es ms de equipo que de personas.
Mercado
Product Servicios os
Proceso 1
T T T
T T T
T T T
T T T
T T T
T T T
Proceso 2
La gestin se centra ms en la mejora continua y el rediseo de los procesos y sus resultados. Los objetivos y metas estratgicas se traducen en objetivos de los procesos y de sus equipos propietarios.
Proceso 3
Cliente
T: tareas
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DEFINICIN DE SISTEMA
Sistema es una totalidad percibida, cuyos elementos se aglomeran porque se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. comn La estructura de un sistema es el conjunto de interrelaciones entre los componentes clave del sistema que generan flujos y transforman entradas en salidas diferentes. La estructura de un sistema incluye la percepcin unificadora del observador. observador Suele ser ms complicado ver los patrones de cambio al formar parte de ellos. El feedback (retroalimentacin) es la parte del output que realimenta los inputs del sistema. sistema
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DEFINICIN DE SISTEMA
ENTORNO
INPUTS
TRANSFORMACIN
OUTPUTS
FEEDBACK
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El sistema global
ADMINISTRACIN
CLIENTES INSTITUCIONES
ENTRANTES
EMPRESA
PROVEEDORES
COMPETIDORES POTENCIALES
USUARIOS
COMPETENCIA
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LA EMPRESA COMO SISTEMA Para hallar un punto de apalancamiento en la mayora de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinmica, no la complejidad de los detalles. Esencia de la disciplina de pensamiento sistmico: Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto. Ver procesos de cambio en vez de instantneas. Hace falta comprender el feedback o realimentacin, que muestra cmo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre s. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras recurrentes.
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La organizacin de la fabricacin y toda la empresa en su conjunto sera como una cadena formada de eslabones de distintos grosores (fortalezas).
PROCESO
Enlace: Suceso dependiente Enlace Fortaleza: Eslabn ms dbil Fortaleza Unin dbil Peso: Suma del peso de los Peso eslabones
Enlace: Suceso dependiente Enlace Fortaleza: Eslabn ms dbil Fortaleza Unin dbil Peso: Suma del peso de los Peso eslabones
Unin entre eslabones = secuencia de distintas operaciones o tareas a realizar Eslabn ms dbil = mxima capacidad productiva de la empresa Peso de la cadena = coste operativo de toda la planta
Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabn ms dbil, s mejora la fortaleza del conjunto de la cadena. Un fortalecimiento de cualquier otro eslabn no variar la fortaleza del conjunto de la cadena, pero s el peso de ella.
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Problema
Causa
Accin
Solucin
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Accin
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in flu en cia
Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua. El nivel de agua del vaso me controla la mano.
in flu en cia
lue inf ia nc
Diferencia percibida
Flujo de agua
in flu en cia
Mi propsito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel est bajo y luego cierra el flujo cuando el vaso est lleno.
Si el producto es bueno, ms ventas significan ms clientes satisfechos, lo cual significa ms comentarios positivos y esto provoca ms ventas.
Ventas
ia nc lue inf
Comentarios positivos
Clientes satisfechos
Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducir a menores ventas.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
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Si hay dficit de caja, pedimos ms dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha de caja.
Un proceso compensador siempre acta para reducir una brecha entre lo real y lo deseado. Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o ms procesos compensadores ocultos.
in flu en cia
Las demoras
Son el tercer ladrillo del edificio sistmico y explican errores y conductas inadecuadas. La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos.
Temperatura deseada
in flu en cia
Brecha de temperatura
Cuanto ms agresiva sea nuestra conducta ms tardamos en llegar al objetivo deseado: la accin agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretenda.
3. Produccin Ajustada
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La microsegmentacin contina
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LA EMPRESA TAYLORISTA Plantas con distribucin funcional Productos con bajo nivel de estandarizacin y modularizacin Operarios monovalentes y especialistas Sistema de incentivacin mediante primas por actividad y eficiencia por puesto, no por equipo Elevado nmero de operaciones que no aaden valor Elevado nivel de integracin Sistema de gestin informatizado complejo y caro Soporte de la mejora: la ingeniera
LA EMPRESA TAYLORISTA Existencia de bucles de informacin y respuesta diferida Existencia de espirales de desinformacin Responsabilidad casi exclusiva de un eslabn: no se asumen responsabilidades Alejamiento entre el punto donde se detecta un problema y donde se decide la solucin Los departamentos no se implican en los resultados Falta de retroalimentacin Dificultad de aprendizaje al no cerrarse el bucle PDCA
Servicio ineficiente, costes elevados, problemas de calidad y desconfianza entre el personal de base y la direccin
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Produccin ajustada
Mtodo de produccin Racionalizacin Operaciones Materiales/componentes Tiempos de espera Sistema de produccin Equipos Espacio Enfoque Transporte Calidad Mejoras Inventario de existencias reguladoras (material entre operaciones Por flujo Trabajo multifuncional Multi-funcin Menos necesarios Cortos Pequeas cantidades, variedad Pocos, bajo coste, poco rpidos, un solo uso Poco espacio A nivel de toda la empresa Innecesario Cero defectos Ms posibilidades Innecesario
Produccin en masa
Por lote Stock de material y componentes Uni-funcin Necesarios Largos Produccin en serie, poca variedad Muchos, caros, rpidos, usos generales Mucho espacio Centrado en lnea o funcin Necesario Lote por lote Pocas posibilidades Necesario
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Qu es la produccin ajustada?
La produccin ajustada se centra en eliminar el despilfarro en los procesos. No tiene nada que ver con reducir personal. Tiene que ver con explotar al mximo la capacidad de reducir costes y acortar el lead-time, el tiempo desde que nos llega el pedido hasta que lo recibe el cliente. Tiene que ver con comprender qu es realmente importante para neustro cliente.
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Identificar al cliente
El valor aadido siempre est determinado desde la perspectiva del cliente. Quin es el cliente?, qu quiere?, qu le importa? Cualquier proceso debe estar enfocado a aportar valor para el cliente. Todo lo que no le aade valor es despilfarro. Algunas actividades sin valor aadido son obligatorios por requerimientos legales o normativos. El proceso de generacin de valor debe realizarse implicando al mximo posible al cliente.
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DESPILFARRO
Todo aquello que aade costo pero no aade valor al producto o servicio
VALOR AADIDO
Parte del producto o servicio por la que el cliente est dispuesto a pagar
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7 tipos de despilfarro
1. Sobreproduccin. Producimos ms de lo necesario y antes de lo necesario. 2. Espera. Originamos tiempos muertos entre actividades. 3. Transporte de material. Movimientos innecesarios de materiales de unas zonas a otras. 4. Sobreprocesamiento. Dobles y triples manipulaciones. 5. Stocks. Generamos en exceso en vez de just-in-time. 6. Movimiento. De personas o mquinas, que no contribuyen a aadir valor. 7. Defectos y retrabajo. Debidos a la mala calidad.
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4. Mejora Continua
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Nuevos paradigmas
Reingeniera del negocio
Renovacin permanente
Cambios radicales
Cambio de mentalidad
Resultados
Reingeniera de procesos Mejora continua de procesos
Poco
Incrementales
Local
Alcance
Todo el negocio
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INNOVACIN
Disponer de algo que otros no tienen (competitividad)
Busca resultados a corto plazo: nuevas tecnologas, nuevos productos, automatizaciones... Puntual: se produce en un momento dado. Especfica: aparicin concreta y singular. Extraa: gestada por pocas personas comparada con el nmero de quienes la aplicarn. Costosa: en medios materiales y humanos. Espectacular: nfasis en los resultados.
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MEJORA
Actitud y avances incrementales
Es lenta y gradual, necesita un gran esfuerzo directivo y la involucracin de todas las personas. Habitual: se produce continuamente. General: puede aplicarse a todo. Familiar: la gestan las mismas personas que luego van a aplicarla. No es costosa: los costes de no calidad que se evitan compensan con creces la inversin. No es espectacular: mira el largo plazo y enfatiza en el esfuerzo.
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Mantenimiento Mantenimiento
Innovacin
Lo que en realidad es
Innovacin
Tiempo Lo que en realidad es
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Innovacin
Nuevo estndar MEJORA CONTINUA
Innovacin
Tiempo
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A P
C D
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TRILOGA DE JURAN: PLANIFICAR, CONTROLAR Y MEJORAR Planificacin de la calidad Coste de la mala calidad
10 Control de calidad Estndares Control de calidad Estndares Mejora de la calidad Control de calidad Estndares Prdida crnica
Mejora de la calidad
Tiempo
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LOS 3 EJES DE LA MEJORA DE LA GESTIN Direccin de la Mejora Gestin orientada al cliente Gestin de la actividad diaria
Gestin de Mejora Fundamental Direccin de la Mejora
Gestin Transversal Gestin de Procesos Gestin de Mantenimiento Gestin de Mejora de la Actividad Diaria MINICOMPAIA
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Conceptos bsicos
Mquina / Instalacin Puesto de trabajo Clula Lnea de fabricacin Minifbrica: unidad de generacin de valor Unidad de negocio
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GESTIN TRADICIONAL
1. El conocimiento se concentra en unos pocos: la direccin, los especialistas y los tcnicos de apoyo. 2. Se desaprovecha el potencial y la creatividad de las personas 3. Se monopoliza la informacin y la toma de decisiones. 4. Se malgasta el tiempo de los niveles mejor preparados en actividades apagafuegos. 5. No hay sentido de grupo ni de pertenencia a un equipo.
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MINIFBRICA
1. El conocimiento se extiende a todas las personas de la unidad. 2. Se utiliza el talento de todos en resolver problemas, en organizar su rea de trabajo. 3. En el trabajo diario se reacciona con rapidez ante los problemas. 4. Se promueve la creatividad de los empleados. 5. Se comparten aspiraciones, metas, problemas y resultados
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PERFIL
MISIN PERSONAS PRODUCTOS CLIENTES MATRIZ DE POLIVALENCIA RELACIONES CLIENTEPROVEEDOR DISTRIBUCIN Y FLUJOS
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OBJETIVOS E INDICADORES
CUALITATIVOS CUANTITATIVOS CALIDAD
ACCIONES 3
ACCIONES 4
SERVICIO
COMUNICACIN INTERNA PRODUCTIVIDAD CALENDARIO REUNIONES
Minifbrica: unidad de generacin de valor para el cliente. Equipo autogestionado: unidad bsica de trabajo y gestin
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La minifbrica asume:
Fabricacin: transformacin de la materia prima y los componentes, segn los requerimientos de cliente acordados. Planificacin y programacin: distribucin de las cargas y priorizacin. Acopio de materiales: gestin del aprovisionamiento de materiales necesarios, segn la planificacin. Aseguramiento de la calidad: cumplir con los requerimientos del sistema. La gestin de las personas: actividades de desarrollo de las personas. El mantenimiento: desde una perspectiva TPM/5S. La ingeniera de proceso: diseo y mejora del proceso de transformacin. La ingeniera de producto: diseo y mejora de producto. La mejora continua: introduccin de mejoras aplicando metodologa. La conexin con el cliente: conocer los requerimientos formales e informales del cliente. La prevencin: protagonizar la seguridad en el puesto de trabajo. La gestin de residuos (medio ambiente).
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Actitudes?
Si quieres construir un barco no empieces por buscar madera, cortar tablas, distribuir trabajo, sino que primero has de evocar en las personas el anhelo de surcar un mar ancho y libre.
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Papel de la direccin
Identificar competencias esenciales y disear modelo organizativo. Propiciar el marco para desarrollar las competencias esenciales. Facilitar los recursos necesarios para que las minifbricas puedan desempear su cometido. Impulsar el aprendizaje horizontal y la difusin del conocimiento y de la innovacin entre las diferentes minifbricas. Propiciar terrenos de juego donde las minifbricas puedan desplegar iniciativas e innovar. Llevar a cabo una gestin de los espacios vacos entre las cajas del organigrama. Asegurar que se dispone de aptitud y actitud para aplicar las competencias esenciales a nuevos productos/clientes. Decidir el desarrollo de nuevas competencias esenciales.
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Apoyos
Actividades de apoyo: aquellas que no son esenciales para la actividad de la minifbrica (proveedores internos + externos)
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Subsidiariedad
La subsidiariedad es el principio que enuncia que los asuntos deben ser resueltos en las instancias mas cercanas (o mas bajas) de autoridad. La subsidiariedad se ha definido como la idea de que una autoridad central debe tener una funcin subsidiaria, tomando partido en aquellos asuntos que no puedan ser llevados a cabo antes de forma eficiente a un nivel local o ms inmediato. Este concepto es aplicable en los campos del gobierno, la ciencia poltica, ciberntica y todo tipo de management. La subsidiariedad es, idealmente o en principio, una de las caractersticas del federalismo.
Transferir el mximo de responsabilidades a los trabajadores, que son quienes aaden valor al producto en las actividades primarias Incorporar mecanismos para detectar de forma rpida defectos Utilizar herramientas para analizar la causa ltima del problema y tomar las acciones adecuadas.
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Cmo funciona un equipo autogestionado? 1. Un equipo 2. Unos clientes a los que entregamos unos productos y servicios 3. Con capacidad para tomar la mayor parte de las decisiones que consideran necesarias para satisfacer al cliente
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Por qu?
Para orientarnos ms al cliente, conseguir cliente que las personas estn ms comprometidas con su trabajo y volcar los esfuerzos donde hace falta.
La clave
Entregar al cliente el producto con la calidad requerida, en el plazo acordado y con los menores costes posibles.
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Diagnstico
Implantacin MF
1.Misin + objetivos 2.Personas: polivalencia 3.Productos/client e. 4.Territorio y flujos: gesti visual 5.Comunicacin interna 6.Indicadores 7.Gestin de la
Implantacin EAutG
Diagnstico: valor de las personas, robustez en procesos. Seleccin equipo/s piloto. Comunicacin interna. Proceso emergente.
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Estrategia y estilo Mapa flujo de procesos cadena de valor Condicionante s y factores de xito Actitudes en direccin y personal de Minifbricas y equipos autogestionados base
Misin/visin de la MF
El motor, lo que nos mueve en una direccin y nos da sentido. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Ser original Dibujar un escenario deseado Incidir en aspectos emocionales Incidir en aspectos de contenido Ser comprensible fcilmente Ser fcil de recordar Mover a la accin Proporcionar ms de un significado Desarrollar una metfora Incorporar aspectos visuales
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Personas polivalentes
Actividades directas e indirectas Personas
Polivalencia Polivalencia
L
Polivalencia
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Organizar el conocimiento
Formular en trminos de aprender-ensear. Bajar los conocimientos necesarios a la unidad bsica organizativa (sean clulas u otros tipos). Facilitar procesos de transferencia informal de conocimiento y autogestin de dicho proceso.
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Trabajo Persona
Qu relacin mantenemos con nuestra vida profesional? Tenemos un contrato laboral, dinero por horas, o un contrato laboral social, reconocimiento por aportacin? social
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Aprender en el puesto de trabajo Diseo que incite a aprender: gestin visual. visual Manuales de instrucciones operativas, visitas guiadas, uso de los colores, operativas identificacin de expertos. Aceptacin del error controlado como forma de aprender. aprender PDCA aplicado: tiempo para pensar, hacer, revisar y ajustar. pensar Imprescindible la gestin de la informacin: disposicin del entorno fsico y informacin digital para acceder a la informacin en trminos just-in-time. just-in-time Divulgacin de las buenas prcticas: mejoras documentadas en lugares prcticas determinados y con valor pedaggico. Observacin e imitacin, formas naturales de aprender. Asignacin de aprender maestros y recuperar el papel de aprendices?
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Piloto
Responsable de cliente
Asegura que entendemos lo que el cliente quiere y fija los objetivos de facturacin y mrgenes
1. Fija objetivos de venta en su sector: crecimiento y mrgenes. 2. Traslada al equipo las necesidades del cliente y su nivel de satisfaccin. satisfaccin 1. Documenta lo que sabemos para comunicarlo al cliente. 4. Trata reclamaciones del cliente con su equipo. 5. Realiza las ofertas y es responsable hasta conseguir el pedido. pedido 6. Propone soluciones tcnicas de producto (nuevo o aadiendo valor) a los clientes, con la ayuda interna que sea necesaria.
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luga r
tiemp o #
Diaria
20
Sem anal
60
Sem anal
45
M ensual
120
M ensual
30
I nform ar sobre lo ms destacado. Fom entar coopeticin sana. I ntercam biar m ejoras.
Trim estral
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Informacin Just-In-Case vs. Just-In-Time: polucin informativa Costes de distribucin digital de informacin tendentes a 0. 0 No hemos medido los despilfarros... aunque todos sabemos despilfarros que existen (bsquedas). Sin limitacin de espacio. espacio Son posibles las fronteras en la informacin? informacin Coste del espacio ha descendido brutalmente. brutalmente Ley de Parkinson generalizada.
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La informacin como recurso para los procesos La informacin no es fcilmente divisible o apropiable. apropiable La informacin no es un recurso inherentemente escaso. Puede faltar o escaso sobrar. La informacin no se deprecia con el uso; al contrario, incluso mejora uso cuanto ms se usa.
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Relaciones cliente-proveedor
Cliente
Minifbrica
Mantenimiento
Calidad
Otras minifbricas
Sist.informacin Administracin
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1S 2S 3S 4S 5S
Minifbricas y equipos autogestionados
SEPARAR INNECESARIOS SITUAR NECESARIOS SUPRIMIR SUCIEDAD SEALIZAR ANOMALAS SEGUIR MEJORANDO
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1S 2S 3S 4S 5S
Minifbricas y equipos autogestionados
SEPARAR INNECESARIOS
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1S 2S 3S 4S 5S
Minifbricas y equipos autogestionados
SITUAR NECESARIOS
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. Un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre. Todo a mano.
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1S 2S 3S 4S 5S
Minifbricas y equipos autogestionados
SUPRIMIR SUCIEDAD
Mantener limpio el espacio de trabajo, basndose en la eliminacin de fuentes de suciedad. No es ms limpio el que ms limpia, sino el que menos ensucia.
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1S 2S 3S 4S 5S
Minifbricas y equipos autogestionados
SEALIZAR ANOMALAS
Se trata de detectar desviaciones o irregularidades a simple vista Mantiene logros de fases anteriores Se aplica sobre todo si hay flujo materiales
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1S 2S 3S 4S 5S
Minifbricas y equipos autogestionados
SEGUIR MEJORANDO
Metodologa de chequeo sistemtica y peridica del cumplimiento de la implantacin de las 5S. Mantiene y mejora logros de fases anteriores. Promueve la disciplina.
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SE OBTIENEN RESULTADOS?
Reduccin 60% tiempo de bsqueda Aumento 50% espacio Desaparicin fuentes suciedad Reduccin tiempos limpieza 80%
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PROYECTO 5S
Formacin equipo directivo Seleccin del rea piloto Nombramiento del facilitador Equipo de implantacin Planificacin de la implantacin Reunin lanzamiento Mejora continua Panel 5S Otras reas Presentacin resultados Implantacin
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Separar innecesarios Situar necesarios Suprimir suciedad Sealizar anomalas Seguir mejorando
5S
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ERRORES A EVITAR Falta compromiso direccin. No prever dedicacin. Facilitador recin incorporado. Saltarse pasos de la metodologa. reas piloto grandes o no significativas. Pensar que el proyecto finaliza en la 5 S.
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Tiempos de operacin
TIEMPO PROGRAMADO PARA EL TURNO
TIEMPO DISPONIBLE
DISPONIBILIDAD
PAROS PLANIFICADOS CONTRATADOS
Horario Oficial
TIEMPO OPERATIVO
EFICIENCIA
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Maximizar la efectividad total del equipo. Establecer programa de mantenimiento preventivo para toda la vida del equipo. Implantar en departamentos de produccin, mantenimiento e ingeniera. Involucrar a toda la plantilla. Promocionar el mantenimiento hacia las actividades de grupos pequeos: automantenimiento. Instalaciones en las mejores condiciones de funcionamiento
Minifbricas y equipos autogestionados
T.P.M.: 5 ELEMENTOS
PILARES DEL TPM MANTENIMIENTO PREVENTIVO MANTENIMIENTO AUTNOMO MEJORA DE LOS EQUIPOS MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Minifbricas y equipos autogestionados 101
Implantacin
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Almacn
Demora
Descripcin
Descarga de camin Silo Materia Prima Alimentacin Maq. Z Piezas en transporte Inyeccin Z Espera Mover a zona stock
D D D D D D D
Tiempo
104
D
94m 1m
1m
D
17
D 52m
Resumen 4 Ops VA. 14 1 Inspeccin
D
3
2m
D
18
1m 8m
1m 15m 1m
D D
17m
D D
21
D D
1.5m
1m
4m
1m
Bibliografa bsica
Branger, Pierre (1988): En busca de la excelencia industrial. CDN Ciencias de la Direccin, Madrid. Goldratt, Eliyahu M. y Jeff Cox (1987): La meta. Taular, Madrid. Hamel, Gary y C.K. Prahalad (1999): Compitiendo por el futuro: estrategias para crear los mercados del maana. Ariel, Barcelona. Hammer, Michael y James Champy (1994). Reingeniera de la empresa. Parramn Editores, Bogot. Handy, Charles (1993): Modelo federalista: equilibrio de poder en la empresa. Harvard Deusto Business Review, 54, pp. 40-51. Harrington, H. James (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw-Hill, Santa F de Bogot. Landier, Hubert (1992). Hacia la empresa inteligente. Gua para la gestin del cambio. Deusto, Bilbao. Schonberger, Richard J. (1986). World class manufacturing. The Free Press, New York. Schonberger, Richard J. (1993). La cadena cliente-proveedor en la empresa: la estrategia comn hacia el producto. Parramn Editores. Barcelona. Senge, Peter M. (1992): La quinta disciplina. Granica, Barcelona. Womack, J.P. y otros (1992). La mquina que cambi el mundo. MacGraw-Hill, Madrid. http://del.icio.us/julentxu1/minifbricas
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