CREACIÓN Y CULTURA DE

LA ORGANIZACIÓN

YULY CONSTANZA MAYA MENESES

UNIVERSIDAD DE LA AMAZONIA
Florencia- Caquetá
2020
Contenido

 Introducción
 Cultura Organizacional
 Cultura Organizacional y
Estrategia
 El Proceso de Creación de la
Cultura organizacional
 Cultura organizacional y
Ética
 Variaciones Étnicas de la Cultura
Organizacional
 El Modelo de Cultura
Nacional de Hofstede
 Cultura Organización

 Global

Cultura nacional y Desarrollo 2

Introducción

 La Cultura es la parte del Entorno creada por el

Ser Humano

La Cultura tiene elementos Objetivos y Subjetivos
 Según Alfred Chandler (Strategy and Structure.
1962):
La Cultura es un conjunto de maneras de pensar,
de sentir y de actuar más o menos formalizadas,
las que siendo aprendidas y compartidas por
una pluralidad de personas, sirven objetiva y
simbólicamente para hacer de ellas una
colectividad particular y distinta
3
Introducción

 Es parte del proceso estratégico

 Evaluar la cultura de una organización

(análisis interno)
 Verificar la alineación de la cultura

con los objetivos a largo plazo de la

organización y los medios escogidos
para alcanzarlos

5
 Estrategia y Cultura
Jean-Paul Sallenave. Gerencia y Planeación Estratégica. Norma, 1995

CULTURA

SISTEMAS DE
PERSONAS MOTIVACIÓN

ESQUEMA
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL DESEMPEÑO
SISTEMAS DE
TAREA INFORMACIÓN
S Y DECISIÓN

ESTRUCTURA

PERSONAS = Reclutamiento, Formación, Plan de Carrera

JJYYSS
SISTEMAS DE MOTIVACIÓN = Remuneración, Promoción, Estilo de Mando, Interés del trabajo
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y DECISIÓN = Planeación y Control, Presupuesto, Comunicación,
Evaluación del desempeño
6
ESTRUCTURA = División del trabajo, del poder, de las responsabilidades, Organigrama
TAREAS = Flexibilidad, Diversidad, Interdependencia
Entorno, Estrategia y Cultura Organizacional
Francés, Antonio. Estrategia para la Empresa en América Latina. Ediciones IESA. 2001

Ansoff, 1984: Mientras sea más turbulento el

entorno, más agresiva debe ser la estrategia y
más abierta debe ser la cultura
organizacional.

6
Modelos de Cultura Organizacional (Kono, 1992)
Francés, Antonio. Estrategia para la Empresa en América Latina. Ediciones IESA. 2001

7
 Historias
Historias
Cómo los Héroes,
Héroes,Leyendas,
Leyendas,Mitos
Mitos

Empleados
Rito
Ritos
aprenden s
la Cultura de Símbolo
Símbolos
una s
Organización Lenguaje
Lenguaje
?
9
Ritos

TIPO DE RITO EJEMPLO CONSECUENCIAS

SOCIALES
Paso Inducción y Facilitar la transición de
Capacitación personas a papeles sociales y
Básica estatutos nuevos para ellas
Ejercito
Mejoramiento Noche de Mejorar las identidades
Premios Anuales sociales e incrementar el
estatuto de los empleados

Actividades de Renovar las estructuras

Renovación
Desarrollo sociales y mejorar el
Organizacional funcionamiento de la
organización
Estimular y revivir los
Integración Fiesta navideña
sentimientos comunes que
de la oficinas
unen a los miembros y los

comprometen
organización 1c0on
Valores Éticos en las Organizaciones

 Ética
 Normas Legales
 Ética Administrativa

Responsabilidad Social

Dilemas Éticos

11
Fuentes de los Valores Éticos
en las Organizaciones
CULTURA
ÉTICA PERSONAL: ORGANIZACIONAL:
Creencias y Valores, Ritos, Ceremonias,
Desarrollo Moral, Anécdotas, Héroes,
Marco Ético Lenguaje, Refranes,
Símbolos, Fundadores,
Historia
LA DECISIÓN O EL
COMPORTAMIENT
O MUESTRA
RESPONSABILIDA
D ÉTICA Y SOCIAL?

SISTEMAS INTERESADOS
ORGANIZACIONES: EXTERNOS:
Estructura, Políticas, Regulaciones
Reglas, Código de Ética, Gubernamentales,
SSistema de
Compensación, Selección, Clientes, Grupos de
Capacitación Intereses
12 Especiales,
Fuerzas del
 Que tan ética es una acción?
Referencia: John McLeod

Es honorable?
Hay alguien que usted no quisiera que se enterara de la acción?
Es honesto?
Viola algún convenio, explícito o implícito, o traiciona la confianza de
alguien?
Evita la posibilidad de un conflicto de interés?
Hay otras consideraciones que pudieran predisponer su juicio?
Está dentro de su área de competencia?
Es posible que su esfuerzo no sea suficiente?
Es justo?
Redundará en detrimento de los intereses legítimos de otros?
Es considerado?
Violará la confidencialidad o la intimidad, o perjudicará de alguna otra
manera a alguien o a algo?
JEs
JYYconservador?
SS
Desperdicia innecesariamente tiempo u otros recursos
13valiosos?
 vo
c ti
Tipología de los Dirigentes
re
Di

SENSIBILIDAD A LAS PERSONAS

Débil Aguda
SENSIBILIDAD A LOS OBJETIVOS

Autócrata
Aguda
DE LA ORGANIZACIÓN

Líder

Demócrata
Burócrata
o o
Débil

Despreocupa Demagogo

o
siv
do

i
rm
Pe
14
Referencia: Jean-Paul Sallenave. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma, Colombia, 1995
Cómo los Líderes Modelan la Cultura y la Ética

 Liderazgo Basado en Valores

(el ejemplo viene de arriba)
 Estructuras y Sistemas Formales
 Comité de Ética

 Ombudsman Ético

(mediador de ética)
 Protección de Informantes
(Whistle-blowing)
 Código de Ética
 Programas de Capacitación

14
Las Dimensiones de la Cultura Organizacional
Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary. Administración (6ta. Edición). Prentice Hall, 2000. Capitulo 3.

 Innovar y Tomar Riesgos

 Atención a los Detalles
 Orientación hacia los Resultados
 Orientación hacia la Gente
 Orientación hacia el Grupo
 Agresividad
 Estabilidad

15
Las Fuentes de la Cultura
Organiizaciiona
l
Las
Orientaciones Lo que
y Aprendieron
Creencias los
de los Primeros
Fundadores
Empleados
16
Antecedentes de una Cultura Organizacional
Fuerte o Débil

Tamaño de la Edad de la
Organización Organización

Culturas Fuertes
Versus
Culturas Débiles
Intensidad de la Rotación del
Cultura Original Personal
17
Culturas Fuertes versus Débiles

CULTURAS FUERTES =
Organizaciones en las que los valores clave
se exaltan con intensidad y están plenamente
compartidos.

Referencia: Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary. Administración (6ta.

Edición). Prentice Hall, 2000.

18
 D Deecicissiion
Decisiones oneses
Gerenciales
Gafectadas
erGerenenciciaalpor
lesesla
Cultura
FFuert FFuert
Fuerte Fuerte
u Planificar tee

Liderar
Organizar
Débil DDé
Débil
S bié
Controlar 19
Ejemplo: Cuestionario de Evaluación de las
Diferencias de Culturas
Daft, Richard L. Teoría y Diseño Organizacional (6ta. Edición). Thomson,
2000.

TIENDA
TIENDA DE DEPARTAMENTAL
TEMA DE CULTURA DESCUENTO DE LUJO
1.-Misión de la Tienda: Cuál es? Está clara para los empleados?
2.- Iniciativa Individual: Se estimula?

3.- Sistema de Remuneración: Porqué se premia a los empleados?

4.- Trabajo en Equipo: Las personas de uno o varios departamentos,
trabajan juntas o platican?
5.- Lealtad a la Empresa: Hay evidencia de lealtad o de entusiasmo
por trabajar allí?
6.- Ropa: Visten uniforme? Hay un código de vestir? Qué tan fuerte
es? Como clasificaría la apariencia de personal de los empleados en
general?
7.- Diversidad o Uniformidad de los Empleados: Hay diversidad o
uniformidad de edad, educación, raza, personalidad, etc.?
8.- Orientación al Servicio: Se valora o se tolera al cliente?

Ambos negocios trabajan en la misma industria con

culturas diferentes 21
La Cultura de una Organización Global
George, Jennifer M. y Jones, Gareth R. Organizational Behavior. Second Edition. Addison-Wesley, 1999.

 Para evitar que surjan subculturas nacionales

dentro de una organización global, dicha
organización debe crear una cultura
organizativa global que sea más fuerte que
las culturas de sus diversas subsidiarias.
 Los gerentes deben crear valores y normas
aplicables en la totalidad de la
organización que fortalecen la cohesión
entre las diferentes divisiones globales.

21
La Cultura de una Organización Global
George, Jennifer M. y Jones, Gareth R. Organizational Behavior. Second Edition. Addison-Wesley, 1999.

 Medios para la creación de una cultura

organizacional global:
 Medio de comunicación, redes

globales, equipos de trabajo

multiculturales, etc.
 Transferencias de los gerentes de una

subsidiaria a otra
 Asignar personal de la casa matriz

para dirigir las subsidiarias en otros

países
22
Jaeger, A. M. Organizational Development and National Culture:
Where’s the Fit? Academy of Management Review, 11, 178-190. 1986.

Las técnicas de Desarrollo Organizacional:

 Valoran poco:
 Distancia del Poder (se considera

desfavorable una gran distancia de poder)

 Aversión al Riesgo (se considera que

situaciones ambiguas no son amenazas)

 Valoran altamente:
 Feminidad (voluntad de mostrar

sensibilidad y preocupación por el bienestar

ajeno)
 Valoran moderadamente:
 Individualismo (lograr un balance entre el

interés propio y el interés del grupo)

23
Jaeger, A. M. Organizational Development and National Culture:
Where’s the Fit? Academy of Management Review, 11, 178-190. 1986.

En consecuencia, si revisamos las escalas de

Hofstede, las técnicas de desarrollo
organizacional deben ser:

 Más eficaces en las naciones escandinavas

 Menos eficaces en las naciones
latinoamericanas

24
Jaeger, A. M. Organizational Development and National Culture:
Where’s the Fit? Academy of Management Review, 11, 178-190. 1986.

Ejemplos:
 Gerencia por Objetivos:
 Funciona en EE.UU. porque corresponde a la

voluntad de asumir riesgos y trabajar duro

para alcanzar altos desempeños
 No funciona en Francia porque requiere que

los ejecutivos y sus subordinados negocien

en un país de alta distancia de poder.
 Retroalimentación por encuestas:
 Funciona en Brunei (una nación del Sureste

Asiático) donde no se discute

abiertamente los problemas

25
Las Dimensiones Culturales de
Fons Trompenaars

Referencia:http://www.7d-
culture.nl/index1.html
 Trompenaars F. (1993). Riding the Waves of
Culture. London: The Economist Books
8 dimensiones:
 Evaluaciones de la obligación: según se recurre al universalismo (se
aceptan más fácilmente normas de la sociedad) o al particularismo (según
circunstancias personales y específicas)
 Orientaciones de los objetivos: personales (individualismo) o del grupo
(colectivismo)
 Orientaciones emocionales en las relaciones: neutral (racional) o afectivo
(emociones)
 Grado de involucramiento en las relaciones: Sea específico (poca
inversión, así hacer amigos es fácil) o difuso (gran inversión, hacer amigos es
difícil pero luego esta amistad puede convertirse fácilmente en una amistad
cercana)
 Legitimización del status: orientado por el logro (achievement) o la
adscripción (según la edad, el sexo, la educación, las conexiones sociales o
la profesión)
 Orientación al tiempo: puede ser pasado, presente o futuro
 Uso del tiempo: secuencial o sincrónico
JY Relación con el entorno: según si el control es interno o externo

S 27
 Trompenaars F. (1993). Riding the Waves of
Culture. London: The Economist Books

Un escenario:
Está en un carro con un amigo cercano, su amigo está manejando y
arrolla un peatón. Usted sabe que andaba a, por lo menos, 75 kmh
en una zona donde no se debe ir a más de 40 km. Su abogado dice
que si testifica bajo juramento que iba solamente a 40 kmh, esto
evitaría a su amigo graves consecuencias. No hay ningún otro
testigo.

Que derecho tiene su amigo de esperar que lo va a proteger?

A.- Como amigo, él tiene perfectamente el derecho de esperar que voy

a atestiguar que iba solamente a 40 kmh
B.- Como amigo, él tiene algún derecho de esperar que voy a
atestiguar que iba solamente a 40 kmh

JYS C.- Como amigo, no tiene ningún derecho de esperar28que voy a

atestiguar que iba solamente a 40 kmh
 Posibles Obstáculos en Encuentros Interculturales
Elena Granell, David Garaway y Claudia Malpica. Éxito Gerencial y Cultura. Retos y Oportunidades en Venezuela. Ediciones IESA, 1997.

HOMOGENEIDAD
PARROQUIALISMO ETNOCENTRISMO
“Todos somos “La nuestra es la “Nuestra manera de
iguales... Todos única manera hacer las cosas es
piensan como yo...” de hacer las la mejor”
cosas”
Rechazo de la diversidad La otra cultura es
cultural como fuente de ventaja desafortunada, incorrecta y
desviada de la norma

Brecha entre supuesta Se perciben y se comentan

honogeneidad y lass diferencias como
reconocimiento de diferencias inapropiadas, ilegitimas y
crea incomodidad peligrosas

La situación se enfrenta con Se intenta imponer una

cautela y diplomacia para nueva manera
evitar confrontación
Resistencia /
Enfrentamientos
Conductas de poco riesgo... Conflictos... Pérdida de
Bajo rendimiento
JYS tiempo... Ineficiencia

29
Elena Granell, David Garaway y Claudia Malpica. Éxito Gerencial y
Cultura. Retos y Oportunidades en Venezuela. Ediciones IESA, 1997.

 La gerencia efectiva de la cultura corporativa es un elemento

esencial en la implantación de una decisión estrtatégica
 La cultura organizacional puede convertirse en un tema
estratégico:
 Cuando la globalización obliga a enfrentar la

diversidad cultural
 Cuando se incorporan nuevas tecnologías

 Cuando se decide aplicar nuevos modelos

gerenciales
 Cuando hay falta de simergía o conflictos entre

unidades o grupos en la organización

 Cuando hay cambios en la gerencia general
 Cuando se intentan fusiones, adquisiciones o
privatizaciones
30
 Referencias

http://en.wikipedia.org/wiki/Values_Scales

http://en.wikipedia.org/wiki/Shalom_H._Schwartz

Schwartz, Shalom H. (2009). Draft Users Manual:
Proper Use of the Schwarz Value Survey, version
14 January 2009, compiled by Romie F. Littrell.
Auckland, New Zealand: Centre for Cross
Cultural
Comparisons,

http://www.crossculturalcentre.homestead.com.
http://crossculturalcentre.homestead.com/