Conducta Organizacional Mod 3

Ven a Vivir una Experiencia Internacional Asignatura: CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Académico: ORIETA A BAHAMONDES C
Propiedad de IEDE Business School

+
UNIDAD 3:
ESTRUCTURA, CULTURA
Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL

+ CONTENIDOS
Estructura organizacional:
¿Qué es la estructura organizacional?
Diseños organizacionales comunes.
Nuevas opciones de diseño organizacional.
Cambio organizacional:
El cambio, una constante
Fuerzas para el cambio y fuerzas de resistencia a éste.
Clima organizacional adecuado para el cambio.
Modelos para administrar el cambio organizacional.
Acciones para administrar el cambio

+ ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Toda empresa consta necesariamente de una
estructura organizacional o una forma de organización
de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus
fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las
actividades, los procesos y en sí, el funcionamiento de
la empresa.
La estructura organizacional, es el marco en el

que se desenvuelve la organización y desde el
que las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de
objetivos.

 Robbins y Judge se plantean preguntas esenciales para el
diseño de la estructura organizacional adecuada
PREGUNTA FUNDAMENTAL LA RESPUESTA LA
PROPORCIONA:
¿En qué medida las actividades se subdividen en La especialización en el trabajo

en puestos separados?
¿Con base en qué se agruparán los grupos? La departamentalización
¿A quién reportan los individuos y los grupos? La cadena de mando
¿ Cuántos individuos puede dirigir un gerente de La extensión del control

manera eficiente y eficaz?
¿ Dónde reside la autoridad para tomar decisiones? La centralización y descentralización
decisiones?
¿En qué grado habrá reglas y directrices para La formalización
dirigir a empleados y a gerentes?

Los administradores tienen que considerar seis
elementos fundamentales cuando diseñan la
estructura de su organización:
especialización en el trabajo
 departamentalización
cadena de mando
extensión del control
centralización y descentralización
 formalización

+
“La mejor estructura no
garantizará los resultados ni el
rendimiento.
Pero la estructura equivocada es
una garantía de fracaso”.
Peter Drucker

ESPECIALIZACIÓN
 Especialización en el trabajo, o división del trabajo,

describe el grado en que las actividades de la
organización se subdividen en puestos de trabajo
separados.
 La esencia de la especialización en el trabajo consiste en

dividir un puesto en una serie de pasos, cada uno de los
cuales es terminado por un individuo distinto.
En esencia, los trabajadores se especializan en hacer
parte de una actividad en vez de realizarla por completo.

ESPECIALIZACIÓN
 La sobre- especialización puede dar como resultado

desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrés,
mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de
personal.
 Actualmente la mayoría de los gerentes ven la

especialización en el trabajo como algo que funciona, pero
que no es una fuente de productividad ilimitada y, en
cambio, reconocen tanto las ventajas que se logran en
ciertas clases de actividades como los problemas que se
crean cuando se lleva demasiado lejos

DEPARTAMENTALIZACIÓN
 La Departamentalización consiste en la agrupación de tareas

comunes que pueden coordinarse.
 Una de las formas mas populares de agrupar las actividades es

considerando las funciones realizadas.
 La departamentalización puede se funcional, territorial, de servicios,

etc.
 Los administradores para seguir la pista de la compleja maraña de

relaciones formales de una organización, suelen preparar un
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo.
10

DEPARTAMENTALIZACIÓN
POR TIPO
Funcional  Por procesos

Agrupa los puestos de Agrupa los puestos con
acuerdo con las funciones
realizadas. base en el flujo de
Por productos productos o clientes.
Agrupa los puestos por
línea de productos.  Por clientes
Geográfica Agrupa los puestos por
Agrupa los puestos de tipo de clientes y
acuerdo con el territorio o la necesidades.
geografía.
11

CADENA DE MANDO
 Cadena de mando es la Línea ininterrumpida de autoridad

que se extiende desde la parte superior de la organización
hasta los niveles inferiores, y aclara quién debe reportar a
quién.
 Analizar la cadena de mando implica hacer referencia a la

autoridad y a la unidad del mando.
 La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto

superior, para dar órdenes y esperar que se cumplan.
 El principio de unidad del mando ayuda a conservar el

concepto de una línea continua de autoridad.
12

CADENA DE MANDO
 AUTORIDAD
Para ello a cada puesto alto se le asigna un lugar en la
cadena de mando y recibe cierto grado de autoridad para
cumplir con sus responsabilidades.
 RESPONSABILIDAD
La obligación o expectativa de desempeño.
 UNIDAD DE MANDO
El concepto de que una persona debe reportarle sólo a un
jefe y sólo a esa persona.
13

EXTENSIÓN DEL CONTROL
 Extensión del control: Número de subalternos que puede dirigir un

administrador con eficiencia y eficacia.
 Preguntarse acerca de la extensión del control es importante porque

determina en gran medida el número de niveles y gerentes de una
organización. En igualdad de circunstancias, cuanto mas amplio o
grande sea esa extensión, mas eficiente será la organización.
 Es evidente que las extensiones mas amplias resultan mas

eficientes en cuanto a costos. Sin embargo, su eficacia disminuye y
se deteriora el desempeño de los trabajadores, en el punto donde
los supervisores ya no tienen tiempo para brindar el liderazgo y el
apoyo necesarios
14

EXTENSIÓN DEL CONTROL
 LA AMPLITUD DEL TRAMO DE CONTROL DEPENDE DE:

 Las habilidades y capacidades del gerente.
 Las características de los empleados.
 Las características del trabajo que va a realizarse.
 La similitud de las tareas.
 La complejidad de las tareas.
 La proximidad física de los subordinados.
 La estandarización de las tareas.
 La sofisticación del sistema de información de la organización.
 La fortaleza de la cultura de la organización.
 El estilo preferido del gerente.
15

LA CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
 La centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organización. En organizaciones
centralizadas, la alta dirección toma todas las decisiones cuyas directrices
son llevadas a cabo por los ejecutivos de nivel inferior.
 En el otro extremo, de las organizaciones descentralizadas, la toma de

decisiones se transfiere hacia los administradores más cercanos a la
acción.
 El concepto de centralización incluye únicamente la autoridad formal. La

estructura de una organización centralizada es básicamente distinta de la de
una organización descentralizada. En esta última se actúa con mayor
rapidez para resolver problemas, mas individuos contribuyen con las
decisiones y es menos probable que los trabajadores se sientan ajenos a
quienes toman decisiones que afectan su vida laboral.
16

+ LA CENTRALIZACIÓN Y LA
DESCENTRALIZACIÓN
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
MÁS CENTRALIZACIÓN
El entorno es estable.
Las decisiones tienen relativa importancia.
Los administradores de niveles más altos están más
capacitados para la toma de decisiones.
Los administradores de niveles inferiores no quieren
involucrase en la toma de decisiones.
La organización enfrenta una crisis o un riesgo de fracaso.
La empresa es grande.
La implementación eficaz de las estrategias de la empresa
tiene relación con la discreción de los administradores.
17

+ LA CENTRALIZACIÓN Y LA
DESCENTRALIZACIÓN
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
MÁS DESCENTRALIZACIÓN
El entorno es complejo, incierto.

Las decisiones tienen importancia.
Los administradores de niveles inferiores son capacitados y tienen
experiencia en la toma de decisiones.
Los administradores de niveles inferiores desean involucrase en la
toma de decisiones.
La cultura de la organización está abierta a la opinión de los
administradores
La empresa está geográficamente dispersa
La implementación eficaz de las estrategias de la empresa tiene
relación con la participación y flexibilidad en la toma de decisiones
de los administradores.
18

LA FORMALIZACIÓN
 La formalización se refiere al nivel de estandarización de los

puestos de trabajo en una organización.
 Se esperaría que los empleados manejen siempre la misma

contribución exactamente de la misma forma, lo cual genera
un resultado coherente y uniforme.
 Las organizaciones con una elevada formalización cuentan

con descripciones explícitas del puesto de trabajo, muchas
reglas organizacionales y procedimientos definidos con
claridad acerca de los procesos laborales.
19

LA FORMALIZACIÓN
 El nivel de formalización varía mucho dentro de las

organizaciones y también al interior de éstas.
 Si un puesto está altamente formalizado, el titular

tiene muy poca discrecionalidad acerca de lo que
debe hacer, y de cuando y como hacerlo.
 Donde la formalización es baja, las conductas del

puesto están relativamente no programadas y los
individuos cuentan con gran libertad para utilizar su
criterio en el trabajo
20

+
“No es el trabajo el que

jerarquiza al hombre,
es el hombre el que
jerarquiza al trabajo.”
Mario Sarmiento
21

+ DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES
DISEÑOS TRADICIONALES
ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTRUCTURA DIVISIONAL
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CARACTERÍSTICAS GENERALES
ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA FUNCIONAL

•Departamentalización •Departamentalización por
baja función
•Amplios tramos de •Operaciones, finanzas,
control marketing, recursos
•Autoridad centralizada humanos, e investigación y
•Poca formalización. desarrollo de productos.
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Formada por unidades o
divisiones de negocios
separadas con una
autonomía limitada bajo la
coordinación y control de
la corporación matriz.
23

+ ORGANIGRAMA DE ESTRUCTURA SIMPLE
24

CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA SIMPLE
• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBLE
• POCA ELABORACIÓN ORGANIZATIVA
• Propia del inicio de desarrollo de la organización

• Empresas jóvenes o pequeños negocios sin ansias de crecer
• Aplicabilidad en entornos simples pero dinámicos
• La propiedad del negocio coincide con la dirección (EMPRENDEDOR)
• Escasa especialización de puestos
• Amplio ángulo de control
• Escaso uso de la departamentalización
• Poco uso de la normalización

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FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS DISEÑOS
ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
ESTRUCTURA SIMPLE
VENTAJAS DESVENTAJAS
Rápida adaptación a los cambios No resulta adecuada cuando la

Flexible organización crece.
Agilidad en la toma de decisiones La ecesiva dependencia de una persona
Estructura de bajos costos persona presenta riesgos
Responsabilidades claras
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+ ORGANIGRAMA DE ESTRUCTURA FUNCIONAL
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECTOR DIRECTORA DIRECTORA DIRECTOR DIRECTOR

ORGANIZACIÓN
PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO I+D+I
SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN

CONFECCIÓN ETIQUETADO INSPECCIÓN
27

CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados

Departamentalización por funciones
Diseño burocrático: jerarquía y normalización de procesos
Relativa especialización de puestos

Limitado ángulo de control
Relativo uso de la departamentalización
Autoridad centralizada y distribuida por funciones
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DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES
+ FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS DISEÑOS
ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Ahorro de costos derivados de la La búsqueda de objetivos funcionales puede
especialización ( economías de escala, derivar en que los administradores pierdan el foco
duplicación mínima de personal y recursos) del propósito final de la organización
Los empleados se agrupan con otros con Los especialistas funcionales pueden aislarse y
funciones similares tienen poco conocimiento de lo que ocurre en da
Estructura eficiente alto volumen de una de las unidades.
producción a bajo costo No es apta para diversidad de productos
Apta para entornos predecibles (estables) (estructura inflexible)
Costos de coordinación entre departamentos
La no utilización de la capacidad máxima de
producción
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ORGANIGRAMA DE ESTRUCTURA DIVISIONAL
+ DIRECCIÓN
GENERAL
MARKETING
CORPORATIVO
RR.HH.
FINANCIERO Y
COMPRAS
CONTROL DE GESTIÓN
ASUNTOS JURÍDICOS ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
D. DIVISIÓN D. DIVISIÓN
D. DIVISIÓN
CUIDADO HOGAR HELADOS Y
ALIMENTACIÓN
Y PERSONAL CONGELADOS
D. PRODUCCIÓN
• DIVISIONES O FILIALES POR MERCADOS
D. FINANZAS •(unidades estratégicas de negocio):
D. RRHH • Disponen de un responsable de división
• Cada división dispone de autonomía para operar en su mercado
D. MARKETING • La división elabora su propia estrategia de negocio
• Se evalúa cada división según el rendimiento (normalización
D. ZONA A de resultados)
30 • La estructura de cada división suele ser por funciones
D. ZONA B
CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
• Empresas que siguen estrategias de diversificación
• Departamentalización en base al mercado
• La matriz actúa como una CENTRAL DE INVERSIONES:
• Define la estrategia corporativa
• Coordina y controla las divisiones
• Proporciona apoyo a las divisiones
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FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES
TRADICIONALES
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Se enfoca en los resultados. La duplicación de actividades y
Los administradores de división son recursos aumenta los costos y
reduce la eficiencia.
responsables de lo que ocurre con sus
No opera bien en mercados no
sus productos y servicios
relacionados
Flexible para adaptarse al mercado
El control sobre las filiales elimina
Su capacidad de innovación
elimina la innovación y la asunción
Capaz para operar en mercados
asunción de riesgos
relacionados
Multiplicidad de actividades y
La transferencia de experiencia entre
recursos
divisiones
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DISEÑOS
+ ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS
ESTRUCTURAS DE EQUIPO:
Toda la organización está ESTRUCTURAS MATRICIAL Y DE
formada por grupos de PROYECTOS:
trabajo o equipos Se asignan especialistas de
autodirigidos de diferentes departamentos
empleados a los que se funcionales para trabajar en
les han otorgado proyectos dirigidos por
facultades de decisión. administradores de proyecto.
Los participantes matriciales y
ORGANIZACIÓN VIRTUAL de proyectos tienen dos
gerentes.
Una organización que
consiste en un pequeño En las estructuras de proyectos,
grupo de empleados de los empleados trabajan
tiempo completo que continuamente en proyectos,
contrata especialistas pasando a otro cuando
temporales para trabajar concluyen.
en las oportunidades que
33 surjan.
DISEÑOS
ORGANIZACIÓN DE RED ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES:
Una pequeña Un diseño organizacional flexible y no
organización que contrata estructurado cuya intención es echar por
proveedores externos tierra las barreras externas entre la
para realizar sus
organización y sus clientes y
principales funciones de
negocio (como la proveedores.
manufactura) para Elimina límites internos
concentrarse en lo que
hace mejor. Elimina la cadena de mando.
Tiene tramos de control sin
límites.
ORGANIZACIÓN MODULAR
En lugar de departamentos,
Una organización emplea equipos a los que otorga
manufacturera que utiliza facultades.
proveedores externos
para proporcionar los Elimina los límites externos:
componentes de los Usa estructuras organizacionales
productos para sus
virtuales, de red y modulares
operaciones de ensamble
final para acercarse a las partes
interesadas.
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DISEÑOS
LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Una organización que ha desarrollado la
capacidad de aprender continuamente, de
adaptarse y cambiar mediante la práctica de
la administración del conocimiento por parte
de los empleados.
CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE:

Un diseño de organización abierta basada en
equipos que otorga facultades de decisión a sus
empleados.
La información se comparte de manera amplia y
abierta.
Un liderazgo que proporciona una visión
compartida del futuro de la organización.
Una fuerte cultura de valores compartidos,
confianza, apertura y sentido de comunidad.
35

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS
+
ORGANIGRAMA DE ESTRUCTURA MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS
• Parte estable de la organización
• Parte dinámica de la organización
• Economías derivadas de especialización
• Fomento de innovación y creatividad • EFICIENCIA
• FLEXIBILIDAD
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CADENA DE MANDO Propiedad
MÚLTIPLE (autoridad compartida)
de IEDE Business School
+
CONTEMPORÁNEOS
ESTRUCTURA MATRICIAL
•Capacidad para enfrentarse a •Posibles conflictos de

entornos dinámicos autoridad
•Utilización en proyectos de • Elevados costos de
recursos especializados administración
y comunicación
37

+
ORGANIGRAMA DE ORGANIZACIÓN EN RED
TIPOS DE REDES
1. RED ESTABLE
2. RED INTERNA
3. RED DINÁMICA
38

+
CONTEMPORÁNEOS
ORGANIZACIÓN EN RED
Permite conjugar objetivos de Riesgos de mantención de
eficiencia y flexibilidad confidencialidad
Se favorece la iniciativa del personal Posibles conflictos de autoridad y de
Se potencian las comunicaciones relaciones
formales e informales Excesiva especialización de
colaboradores.
Las relaciones se extienden al
Desmesurado tamaño de la red
exterior de la empresa Inhabilitación a partners para operar en
Énfasis en la cooperación más que otros mercados Excesiva implicación en
en la propiedad los asuntos de los asociados
39

+
"Las organizaciones exitosas son
aquellas que su adaptación y capacidad
para asumir los cambios los encaran de
forma positiva y proactiva,
las organizaciones que aprenden,
son aquellas que están dispuestas a
asumir nuevos roles y responsabilidades
y que técnicamente están en continuo
avance y capacitación”.
Mendoza Fung
40

+ LA NECESIDAD DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
¿ QUÉ ES EL DO? : DEFINICIONES
 Blake y Mouton señalan : “Un plan con

conceptos y estrategias, tácticas y
técnicas para llevar a una corporación a
una situación que constituye una
excelencia”
41

+
 Gordon Lippitt expresa: “El

fortalecimiento de aquellos procesos
humanos dentro de las
organizaciones, que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico
para alcanzar sus objetivos”
42

+
 Martha Alles señala: “es el conjunto

de acciones organizacionales que se
realizan para modificar, usualmente
aspectos culturales o de
comportamiento organizacional “
43

SÍNTOMAS DE LA DESVIACIÓN
+ ESTRATÉGICA
• Una cultura y un paradigma muy
homogéneos.
• Importantes resistencias del poder ante los
cambios.
• Ausencia de información sobre el mercado.
• Poca tolerancia cuando se ponen en duda
los supuestos o se crean desafíos.
• “Eso ya lo intentamos hace tiempo y no
funcionó”.
• Deterioro de los resultados.
• Confianza excesiva en el precio, los costos
o la competencia.

+ CAMBIO ORGANIZACIONAL
“Lo único constante es el cambio”
Heráclito, Siglo V AC.
El cambio es inherente a los organismos vivos, puesto que de

su capacidad de cambiar depende su supervivencia. Las
organizaciones, como organismos vivos precisan estar
dispuestas al cambio permanentemente, como estrategia para
mantención de la estabilidad.
CAMBIO CAMBIO PLANEADO

Toda acción que implica Actividades para el cambio
realizar las actividades de que son intencionales y
manera diferente. están orientadas a alguna
meta.
45

+ EL CAMBIO PLANIFICADO
El cambio es una oportunidad, no

una amenaza.
Casi todas las amenazas de la
organización vienen del exterior de
la organización, es necesario
comprender el cambio y el cambio
planificado para comprender el
desarrollo organizacional.
46

+
“El cambio es ley de vida.

Cualquiera que sólo mire al
pasado o al presente, se
perderá el futuro.”
John Fitzgerald Kennedy
47

+ ¿ QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
(DO)
El desarrollo Organizacional es un proceso

sistemático planificado, en el que se introducen
los principios y las prácticas de las ciencias del
comportamiento en las organizaciones, con la
meta de incrementar la efectividad individual
y de la Organización, el enfoque es en las
organizaciones y en lograr que funcionen
mejor, es decir, con un cambio total del
sistema.
48

+ DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo
organizacional es un
proceso que se enfoca
en la cultura, los El DO es un proceso
procesos y la
estructura de la
interactivo de
organización, utilizando diagnosticar,
una perspectiva total emprender una acción,
del sistema
diagnosticar y
emprender una acción.
49

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
+
La cultura de la
organización influye
poderosamente en la
conducta individual y de Los procesos son como se
grupo. La cultura se define hacen las cosas en las
como los valores, hipótesis y organizaciones son métodos
creencias que tienen en para llegar a los resultados.
común los miembros de la Como se hacen las cosas en
organización y que modelan una organización, es tan
la forma en que perciben importante como
piensan y actúan lo que se hace.
50

+ DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones son

sistemas sociales complejos
que interactúan con el
ambiente.
Los esfuerzos del DO están
dirigidos hacia el mejoramiento
de la organización total o de
grandes partes de ella
51

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
+
DO es perfeccionar el sistema,
asegurándose que los
componentes del sistema sean
armoniosos y congruentes.
Las organizaciones como
sistemas abiertos, son sistemas
en interacción con su entorno.
A medida que cambia el entorno
la organización se debe adaptar.
52

+
"El ritmo, acelerado casi en forma
increíble, de los cambios que se operan
en la sociedad, ha afectado
profundamente a nuestras instituciones
sociales, que se enfrentan no solo a las
innovaciones en las ciencias y en la
tecnología, sino también a las
modificaciones en los principios y en
los conceptos propios de la naturaleza
del hombre.”
(Margulies y Raia, 1974)
53

FUERZAS PARA EL CAMBIO
 Naturaleza de la fuerza laboral

 Tecnología
 Problemas económicos
 Competencia
 Tendencias sociales
 Política mundial
54

+ FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (Exógenas )
Factores Factores
Educacionales Sociales
Factores Factores
Culturales ORGANIZACIÓN Económicos
Factores Factor
Políticos Tecnológico
55

+ FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (Endógenas)
FUNCIONES COMO
TRABAJADOR
OBJETIVOS ORGANIZACIÓN POLÍTICAS
TECNOLOGÍA
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Robbins y Judge FUERZAS PARA EL CAMBIO
57

FUERZAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
58

FUERZAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
59

CAMBIO PLANEADO
METAS DEL CAMBIO PLANEADO AGENTE DE CAMBIO
•Mejorar la capacidad de la Persona que actúa como catalizador y

organización para adaptarse a asume la responsabilidad de dirigir las
cambios en su ambiente actividades para el cambio.
Los AC ven un futuro para la
•Modificar el comportamiento de organización que los demás no han
los trabajadores identificado y son capaces de motivar,
crear e implementar tal visión.
Puede ser AC cualquier integrante de la
organización o un consultor externo.
60

CRISIS : “Son el punto de quiebre entre las viejas y las
nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la
armonía cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Solo
hay armonía antes y después de la crisis. Nunca durante
ellas” Marín Hoyos
Las crisis son normales, todas las No siempre es fácil anticiparlas, se

organizaciones las sufren, más presentan en forma sorpresiva,
tarde o más temprano. generan una pérdida de control y
No son malas en sí, resultan la crisis se autoalimenta y acelera,
desagradables. pero no se resuelve.
61

+
“Escrita en chino,
la palabra crisis
se compone de dos caracteres.
Uno representa el peligro y
el otro representa
la oportunidad.”
John F Kennedy
62

+ CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional es “la medida receptiva de

los atributos organizacionales.
Es el estado relativamente duradero del ambiente

interno de una organización y el cual es
experimentado por los miembros de ésta,
influencia en el comportamiento de quienes lo
conforman y puede ser descrito en términos de
percepciones de un cierto de grupo de
características de la organización”
Mendoza Fung
63

Para que el cambio se instale es necesario contar con un
clima organizacional que tenga las siguientes
características:
SENTIDO DE IDENTIFICACIÓN E INFLUENCIA EN LA

ORGANIZACIÓN:
El trabajador se percibe como un elemento de influencia en los cambios que
se hacen a la organización .
APERTURA A LA ACTITUD CREATIVA:

En la organización se observa el mensaje de interés por la innovación y la
creatividad
DESEO DE CAMBIO:
Se percibe un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y
deseos de cambio.
64

Para que el cambio se instale es necesario contar con un
clima organizacional que tenga las siguientes
características:
RECONOCIMIENTO:
Se perciben favorablemente los procesos de transformación y los
aportes del personal en tal sentido.
TRABAJO EN EQUIPO:
Al observar acciones de trabajo en equipo se puede colegir que la
gente confía mutuamente y que pueden compartir entre sí esfuerzos
y decisiones
VISIÓN COMÚN:
Tener un sistema de valores y creencias compartidos permite
asumir con bases una nueva cultura organizacional.
65

OBJETIVOS BÁSICOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
+
OBJETIVOS Enfocados a alterar la relación entre la organización
ESTRATÉGICOS organización como un todo y su ambiente
OBJETIVOS Relacionados con el cambio en la tecnología de las

TECNOLÓGICOS las partes físicas de la organización
OBJETIVOS Preocupados de las alteraciones en las relaciones de

ESTRUCTURALES relaciones de subordinación y autoridad : horizontales
horizontales y verticales.
Incluyen también: Proceso de comunicación / decisión.
decisión. Directrices o reglas de decisión . Sistemas de
Sistemas de incentivos formales
OBJETIVOS Relacionados con el cambio de fenómenos de
COMPORTAMENTALES relaciones: El individuo – Las relaciones
interpersonales – El comportamiento grupal - El
comportamiento inter-grupal
PROGRAMAS Destinados a alterar la estructura o los aspectos de los
de los planes de implementación técnica
66

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario
manejar muy integradamente aspectos técnicos y
aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar
los aspectos humanos, el proceso de aceptación y
adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

+ Cambios significativos requieren claridad de los roles
en el proceso del cambio-
Patrocinadores * Legitiman y dirigen el cambio
Líderes del * Identifican y comunican la razón

Cambio del cambio y guían el proceso
Agentes * Facilitan y orientan

del Cambio
Miembros * Participan e implantan

del Equipo
68

COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIO
+
OBJETIVOS COMUNICACIÓN
1. Sensibilidad a los cambios en 7. Habilidades de comunicación.
personal clave, a las 8. Habilidades de relación
percepciones de la alta interpersonal.
dirección y a las condiciones 9. Entusiasmo personal.
del mercado. 10.Estimulación de la motivación y
2. Claridad a la hora de el compromiso de los demás.
especificar objetivos.
3. Flexibilidad para responder a NEGOCIACIÓN
los cambios.
11.Capacidad para vender los
planes e ideas a los demás.
PAPELES 12.Negociación con los agentes
4. Capacidad para crear equipos clave.
de trabajo.
5. Cualificación para crear DIRECCIÓN
redes.
13. Conciencia política.
6. Tolerancia a la ambigüedad.
14.Capacidad para influir.
15.Gran perspectiva.
15 competencias
Propiedad de IEDE Businessclave
School de los agentes de cambio
+
“No hay inteligencia allí

donde no hay cambio ni
necesidad de cambio.”
Herbert George Wells
70

+ MODELO DE CAMBIO
71

+
CAMBIO GRADUAL
Magnitud del cambio
Cambios del entorno
Cambio estratégico
incremental
Tiempo
Cambio gradual
© Pearson Educación, S.A.
72

+ MODELOS DE CAMBIO
 Modelo de Kurt Lewin

 Modelo de ocho pasos de Kotter
 Modelo de investigación-acción
 Modelo de Desarrollo Organizacional
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+ MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

+ MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
TIPO DE FUERZAS QUE PUEDEN ESTAR A FAVOR
O EN CONTRA DEL CAMBIO
ACCIONES
CONOCIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
CULTURA
GENTE
EQUIPAMIENTO
REGLAMENTOS
HÁBITOS
ETC.
75

Fuerzas en contra del cambio
+
Fuerzas a favor del cambio
• “Actividad central” =
• Organización orientada al evaluación del trabajo.
cliente y cercana a él. • Individualismo de los
asesores.
• Planteamiento y estructura • Complacencia con los
flexibles. cambios.
• Ausencia de coordinación en
• El cambio es normal. la información.
• Procesos de inducción
• Informalidad y redes. inadecuados.
• Estructura excesivamente
• Trabajo duro. compleja.
• Demasiadas reuniones y
• Lugar de trabajo agradable. memorias.
• Incentivos y controles a
individuos en vez de grupos.
Un ejemplo de análisis de fuerzas

+ MODELO DE 8 PASOS DE KOTTER
Robbins y
Judge
77

+ MODELO DE INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
La investigación de la acción es un proceso de

cambio basado en la obtención sistemática de datos,
asi como en la elección de un cambio que se decide a
partir de los resultados del análisis de los datos.
Su importancia estriba en que ofrece una
metodología científica para administrar un cambio
planeado.
La investigación de la acción consiste en cinco pasos
78

+ MODELO DE INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
PASOS DE LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
DIAGNÓSTICO,
ANÁLISIS,
RETROALIMENTACIÓN,
ACCIÓN Y
EVALUACIÓN.
BENEFICIOS DE LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
Se enfoca en los Involucra en el proceso a

problemas y no en una los trabajadores y con
solución preconcebida ellos disminuye la
que trae el agente resistencia al cambio
79

MODELO
+ DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo Organizacional es un proceso

sistemático planificado, en el que se
introducen los principios y las prácticas de
las ciencias del comportamiento en las
organizaciones, con la meta de incrementar
la efectividad individual y de la
Organización, el enfoque es en las
organizaciones y en lograr que funcionen
mejor, es decir, con un cambio total del
sistema.
80

MODELO
Concepto:
Conjunto de intervenciones para el cambio planeado,
Construidos sobre valores humanistas-democráticos, que
tratan de mejorar la efectividad organizacional y el
bienestar de los empleados.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo

1) planificado
2)de toda la organización, y
3) controlado desde el nivel mas alto para
4) incrementar la efectividad y el bienestar de la
organización mediante
5)intervenciones planificadas en los "procesos" de la
organización, aplicando los conocimientos de las
ciencias de la conducta (Beckhard, 1969)
81

MODELO
Las metas del DO son: SON VALORES DEL DO
1) incrementar la  Respeto por las personas

congruencia entre la
estructura, proceso, la  Confianza, franqueza y
estrategia, las personas y apoyo
la cultura de la  Igualdad de poder (más
organización bien, el poder se
2) desarrollar soluciones considera de poca
nuevas y creativas para la relevancia)
organización, y
3) desarrollar la capacidad  Confrontación (con los
de la organización de problemas)
renovarse por sí misma.
(Beer 1980)  Participación (de todo el
personal)
MODELO
PREMISAS
 Una clara concepción del cambio planeado
 Impulsada por una alta dirección consciente del esfuerzo requerido y

convencida de la importancia del mismo
 Sustentada por un enfoque sistémico
 Considerando la madurez organizacional , los valores del DO y el

consecuente nivel participativo “pertinente”
 Aplicando modelos de diagnóstico conjunto e interviniendo en y a través

de las personas en todos los procesos implicados.
 Utilizando el cúmulo de herramientas “duras y blandas”.
 Con indicadores cualitativos y cuantitativos que muestren ls desviaciones
 Enfocado, alineado y articulado a la Misión
 Contributivo a la mejora organizacional

“SÍNTOMAS” DE LA PRESIONES A FAVOR
+ ORGANIZACIÓN ETAPAS DE LA CONFORMIDAD

• Primeras señales que
Mecanismos para
• Preguntas y se transforman para
descongelar
desafíos. que tengan sentido
• “Se siente la dentro del paradigma.
necesidad” del • Presiones políticas
Anticipación de la
cambio. para no cambiar las
organización
• Distintas visiones cosas.
sobre las causas de • Intentos por
los problemas y sus reconciliar, dentro del
soluciones. Flujo de la organización paradigma actual, las
• Recogida de visiones
información. contrapuestas.
• Búsqueda política de • Se acepta la
apoyos.
Creación de información que tiene
información sentido dentro del
• Comprobación de
paradigma.
nuevas ideas.
• Resistencia a las
nuevas ideas.
Experimentación
Se vuelve a congelar
(la señalización o
o Se mantiene el cambio
confirmación del cambio)
Propiedad de “Descongelación”
IEDE Business School y la dirección del cambio
+REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
• Distracción de recursos.
• Aprovechamiento de las inercias.
• Conseguir que los objetivos sean vagos y
complejos.
• Fomentar y aprovechar la falta de
concienciación en la organización.
• “Gran idea, hagámosla bien”.
• Disipar las energías.
• Reducir la influencia y la credibilidad del
agente de cambio.
• Hacer las cosas mal.
MANIOBRAS POLÍTICAS Y CAMBIOS

Fuerzas en contra del cambio
+
Fuerzas a favor del cambio
• “Actividad central” =
• Organización orientada al evaluación del trabajo.
cliente y cercana a él. • Individualismo de los
asesores.
• Planteamiento y estructura • Complacencia con los
flexibles. cambios.
• Ausencia de coordinación en
• El cambio es normal. la información.
• Procesos de inducción
• Informalidad y redes. inadecuados.
• Estructura excesivamente
• Trabajo duro. compleja.
• Demasiadas reuniones y
• Lugar de trabajo agradable. memorias.
• Incentivos y controles a
individuos en vez de grupos.
Un ejemplo de análisis de fuerzas

Símbolos
Historias
+ • Hacerse notar pareciendo en la
organización muy ocupado.
• Rivalidad / competencia. • Tener una oficina y otros la utilizan.
• “Solitarios”. • Conferencias en lugares prestigio.
• Trabajar duro. • Áreas de trabajo abiertas y
• Lugar de trabajo agradable. desordenadas.
• Niveles de salario. • Terminología de valoración trabajo.
Rituales y Paradigma
rutinas Poder
• La actividad central consiste
• Los asesores están con los clientes. en evaluar el trabajo. • En función del acceso a los
• Proceso inductivo mínimo. • Individualismo y autonomía. clientes.
• Grupos y fiestas improvisadas. • Experiencia generalista en RR.HH. • Más posición, experiencia y
• Muchas reuniones. • Cambio gradual institucionalizado. redes interpersonales.
• Poca comunicación de abajo arriba.
• Comunicación sólo por memorias.
Controles Organización
• Cumplimiento de objetivos de • Matriz compleja.
ventas y facturación • Flexible, reacciona ante
individuales. los clientes.
• Procedimientos de control de • Redes informales.
la evaluación del trabajo. • Responsabilidades poco
• Incentivos financieros. claras.
ESTRATEGIA EN ACCIÓN. FUERZAS QUE BLOQUEAN Y FOMENTAN LOS CAMBIOS

Propiedad de IEDE Business School en Hay Management Consultants
+REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
• Distracción de recursos.
• Aprovechamiento de las inercias.
• Conseguir que los objetivos sean vagos y
complejos.
• Fomentar y aprovechar la falta de
concienciación en la organización.
• “Gran idea, hagámosla bien”.
• Disipar las energías.
• Reducir la influencia y la credibilidad del
agente de cambio.
• Hacer las cosas mal.

+ Expresiones de la insatisfacción
activo
SALIDA VOZ
destructivo constructivo
NEGLIGENCIA LEALTAD
pasivo
89

+
“Un pequeño cambio hoy

te lleva a un futuro
radicalmente diferente.”
Richard Bach
90

+ NATURALEZA DEL CAMBIO
Cambio gradual Cambio de

transformación
Proactivo Armonización Transformaciones

planificadas
PAPEL DE LA
DIRECCIÓN
Reactivo Adaptación Transformaciones

forzadas
Tipos de cambio estratégico

CONTINUUM DE RESPUESTAS AL CAMBIO
+
Aceptación
Furia
Regateo
Negación
Depresión Prueba
Inmovilización
92

CÓMO CONTRARRESTAR REACCIONES
+
• Educación y comunicación.
• Participación.
• Crear apoyo y compromiso.
• Desarrollo de relaciones positivas.
• Implementar los cambios con justicia.
• Manipulación y cooptación.
• Seleccionar personas que aceptan el cambio.
• Coerción

+
Grado
de Fase del Internalización
Sustento compromiso
Institucionalización
del
cambio Aceptación
Fase de
aceptación Prueba
Regateo
Furia
Fase del
Depresión conocimiento
Negación
Fase del
Inmovilización desconocimiento
94 Tiempo
Tipos de cambio estratégico
+
Diagnóstico de las necesidades
de cambio estratégico
Dirección de los procesos

de cambio estratégico
Estructura y control Tácticas de cambio
Estilos de dirección Cambio en las

del cambio comunicaciones
Cambio de Procesos
rutinas políticos
Procesos
simbólicos
Papeles en el proceso de cambio
Un marco para
Propiedad dedirigir el cambio estratégico
IEDE Business School
+
“Cuando soplan
vientos de cambio,
algunos construyen
muros,
otros, molinos”
Proverbio chino
96

TIPOS DE INTERVENCIONES
GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES
+INTERVENCIONES DISEÑADAS Orientación y consejo
PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD Educación y capacitación (habilidades y conocimientos)
DE LOS INDIVIDUOS Rediseño del trabajo
Modelamiento de la conducta
INTERVENCIONES DISEÑADAS Consultoría de procesos
PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD Técnicas de negociación de rol
DE LAS DIADAS/TRIADAS Conciliación de terceras partes
INTERVENCIONES DISEÑADAS Formación de equipos
PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD Análisis del campo de fuerza
DE EQUIPOS Y GRUPOS Técnicas de análisis de rol
Administración por objetivos de equipo
INTERVENCIONES DISEÑADAS Actividades inter-grupo
PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD Espejo de la organización
DE LAS RELACIONES INTERGRUPO Participación
Consultoría de procesos
Retroalimentación de encuestas
INTERVENCIONES DISEÑADAS Sistemas sociotécnicos
PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD Estructuras paralelas de aprendizaje
DE LA ORGANIZACIÓN TOTAL Análisis cultural, Visión, Misión
Actividades de planificación/administración estratégica
Retroalimentación de encuestas
Control total de la calidad
Los componentes del plan del cambio
+
PLAN DE CAMBIO
Personas Proceso Estructura Cultura Tecnología
Elementos
“Qué”
Liderazgo
Impulsores Comunicación e Involucración
“Cómo” Competencias para el Cambio
Sistema de Medición
Fases “En
qué orden” “Descon-
gelar”
Movilizar Realizar Reforzar Sostener
98

+ La Evaluación del cambio
Cuatro Niveles de Cambio
1. El Afectivo
(actitudes ante la intervención)
2. El Aprendizaje
(conocimiento adquirido por participantes)
3. Los Cambios Conductuales

(nuevas acciones de los participantes en su empleo)
4. Los Cambios de Desempeño

(mejora de productividad, participación de mercado, etc.)

ACCIONES ESTRUCTURALES CLAVES
+
PARA FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO
Comunicar la necesidad de cambio

Obtener una visión compartida
Generar el compromiso de los líderes
Facilitar la participación del personal
Pensar sobre la organización en forma
integrada
Medir el Performance
100

+ LA ECUACIÓN DEL CAMBIO
Necesidad Visión Compromiso Participación Cambios Medición del Cambio
de cambio compartida de líderes del personal integrados del
perfomance
duradero
     No hay
acción
     No hay
dirección
     No hay
Role models
     No hay
ownership
     No hay
integración
     No hay
resultados
      Cambio
duradero
+
“Están cambiando los tiempos

para bien o para mal,
para mal o para bien
nada va a quedar igual.”
Mario Benedetti
102

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¿En qué medida las actividades se subdividen en La especialización en el trabajo

¿A quién reportan los individuos y los grupos? La cadena de mando

¿ Cuántos individuos puede dirigir un gerente de La extensión del control

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 Especialización en el trabajo, o división del trabajo,

 La esencia de la especialización en el trabajo consiste en

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 La sobre- especialización puede dar como resultado

 Actualmente la mayoría de los gerentes ven la

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 La Departamentalización consiste en la agrupación de tareas

 Una de las formas mas populares de agrupar las actividades es

 La departamentalización puede se funcional, territorial, de servicios,

 Los administradores para seguir la pista de la compleja maraña de

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Funcional  Por procesos

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 Cadena de mando es la Línea ininterrumpida de autoridad

 Analizar la cadena de mando implica hacer referencia a la

 La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto

 El principio de unidad del mando ayuda a conservar el

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Propiedad de IEDE Business School

 Extensión del control: Número de subalternos que puede dirigir un

 Preguntarse acerca de la extensión del control es importante porque

 Es evidente que las extensiones mas amplias resultan mas

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 LA AMPLITUD DEL TRAMO DE CONTROL DEPENDE DE:

Propiedad de IEDE Business School

 En el otro extremo, de las organizaciones descentralizadas, la toma de

 El concepto de centralización incluye únicamente la autoridad formal. La

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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

El entorno es complejo, incierto.

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 La formalización se refiere al nivel de estandarización de los

 Se esperaría que los empleados manejen siempre la misma

 Las organizaciones con una elevada formalización cuentan

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 El nivel de formalización varía mucho dentro de las

 Si un puesto está altamente formalizado, el titular

 Donde la formalización es baja, las conductas del

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“No es el trabajo el que

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ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA FUNCIONAL

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• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBLE

• POCA ELABORACIÓN ORGANIZATIVA

• Propia del inicio de desarrollo de la organización