Unidad 2 Diseño organizacional. 2.1 La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa.

2.2CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.

Estructura Y DiseñO Organizacional — Presentation Transcript
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1. Definición de la estructura organizacional Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 2. Definición de Estructura Organizacional ¿Que es la estructura organizacional? Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional, participan en el diseño organizacional, este involucra decisiones sobre seis elementos claves: Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Amplitud de control Centralización y descentralización Formalización 3. Especialización del trabajo Adam Smith fue el primero en identificar la división del trabajo y concluyó que esta contribuía a aumentar la productividad. A principios del siglo XX, Ford aplicó esta concepto en una línea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea específica y repetitiva. En la actualidad este término se utiliza para describir el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad. 4. Departamentalización Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. Existen 5 formas comunes de departamentalización: Funcional Geográfica De Productos De procesos De Clientes 5. Cadena de mando La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales mas altos a los mas bajos y define quien informa a quien. Ayuda a los empleados a responder preguntas como ¿A

lo que permite cambiar rápidamente según lo que requieran las necesidades. Factores de contingencia Los gerentes de alto nivel de la mayoría de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados. Mecanicista vs. habrá mas descentralización. entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que realizará. entonces esta organización está centralizada. Debido a esto el personal tiene que estar muy capacitado. responsabilidad y unidad de mando. Amplitud de control ¿A cuantos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? La amplitud de control es el número de empleados que puede dirigir un gerente de manera eficaz y eficiente. En contraste. Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas. 9. 7. Decisiones sobre el diseño organizacional Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 2009 10. Diseños organizacionales comunes Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman . Organizaciones mecanicistas y orgánicas Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Formalización La formalización se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados. alto grado de formalización. pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. cuanto mas información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores. Saber cual es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: La estrategia El tamaño La tecnología Grado de incertidumbre ambiental 14. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves de la organización con una participación escasa o nula de niveles inferiores. 6. tareas estandarizadas y controles similares. Orgánica Mecanicista Alto grado de especialización Departamentalización rígida Cadena de mando definida Amplitudes de control definidas Centralización Alto grado de formalización Orgánica Equipos interfuncionales Equipos integrados por niveles jerárquicos Libre flujo de información Amplitudes de control extensas Descentralización Formalización escasa 13. En organizaciones con un alto grado de formalización existen descripciones de trabajo explicitas. una departamentalización rígida.         quien recurro si tengo un problema? y ¿Ante quien soy el responsable? Los términos importantes son: autoridad. Centralización y descentralización La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. 11. cuando se hará y como lo hará. Si un trabajo esta muy formalizado. amplitudes de control reducidas. y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. la organización orgánica es flexible. Se caracteriza por un alto grado de especialización. una red de información y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. 8. Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo. reglamentaciones. Organizaciones mecanicistas y orgánicas En contraste directo con la forma mecanicista de organización esta la organización orgánica. numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. 12. que es una estructura muy adaptable y flexible.

Estructura de divisiones Fortalezas : Se centra en los resultados: los gerentes de división son responsables de lo que sucede con sus servicios y productos. Diseños organizacionales contemporáneos Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 22. Desventajas : Complejidad para asignar personal a los proyectos. Estructura de divisiones La estructura de divisiones es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas En este diseño cada unidad o división posee autonomía relativamente limitada. Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder. responsabilidad definida. 26. La estructura debe . Ventajas : Muy flexible y sensible Desventajas : Falta de control y problemas de comunicación. Estructura de proyecto de matriz La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en proyectos. 25. amplitudes de control extensas. 24. El enfoque funcional es la departamentalización aplicado a toda la organización. Estructura sin limites La estructura no está definida ni limitada a márgenes artificiales horizontales. Estructura funcional Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o relacionadas. Desventaja : Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus conocimientos. 20. Estructura de organización que aprende Apoya la capacidad de una organización para adaptarse y cambiar en forma continua. mantenimiento barato. Debilidades : No es adecuada cuando la organización crece. los cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye. el diseño debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible. con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. Los equipos tienen mucha presión a la hora de hacer su trabajo. 18. La capacidad para aprender puede ser una fuerte ventaja competitiva sostenible. flexible. esto es lo más eficiente y eficaz. la dependencia en una persona es riesgosa. Ventajas : Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. 19. autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión de lo que hacen otras unidades. verticales o externos. Desventajas : No hay una cadena de mando definida. 16. 23. 17. Pueden surgir conflictos de colaboración. Ventajas : Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. En síntesis Sin importar el diseño organizacional que elijan los gerentes para sus organizaciones. Disminuye las barreras entre las áreas funcionales. Estructura Simple Una estructura simple es un diseño organizacional con escasa departamentalización. Estructura Simple Estructura simple Fortalezas : Rápida. 21. Debilidades : La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia. Debilidades : La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. Estructura de Equipos Es una estructura en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos. Estructura Funcional Fortalezas : Ventajas de ahorro en costos debido a la especialización y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.            15.

Orgánico Entornos muy cambiantes. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización. y ¿cómo responder a esto?. Todo está previsto. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. no hay una jerarquía estricta. observaron que en entornos cambiantes. Stalker más o menos estudió hasta qué punto el entorno afecta la estructura de la organización y planteó un modelo para expresar que se mueven en empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles. Organización consentida de bastante control. En este tipo de organización . Los directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Mecánica La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y precisas. Después de todo. Se trata de información más formal que informal. Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo. De la misma manera. En un entorno de poco ambiente tendríamos soluciones para cada cambio. Esta estructura en entonos más estables puede plantear conflictos por la indefinición de papeles entre directivos y subordinados. primanlas comunicaciones informales. . Establece una estructura más informal más que formal. las empresas que mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica. Se considera la estructura formal solo como una parte de la organización. Se trata de una organización formal basada en autoridad y el control de las actividades. la participación de las personas es importante. Se les concede autonomía a las personas en la realización de su trabajo. Las personas ejecutan actividades según unas normas. a partir dela observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Riesgo de inmovilismo. es imposible tener una solución para todo yal no saber qué hacer se paralizaría la actividad. Sería que se diese una situación que no estuviese prevista. Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas de decisión. evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. sino como piezas de la organización. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961. No se considera a las personas como tales. los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible. flexible. profesionales. 2. Es una estructura de organización abierta. En ambientes más estables se ha observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organización como una máquina con todas las piezas perfectamente encajadas. se confía en ellos. da importancia a las relaciones informales. hay una motivación fundamentalmente económica. está todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.3 Modelos Mecánicos y Orgánicos del Diseño Organizacional El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos básicos.ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo. ¿Tendrían sentido estas empresas? ¿Qué perturbaría este entorno? Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados.3 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

4 TEORÍAS DE DISEÑO DE CONTINGENCIA. en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas. Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo. se le consulta y después se dialoga. por falta de claridad de qué es responsabilidad de una persona. es bastante fluida. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos. Pueden surgir conflictos por confiar en las personas por indefinición.  Funciona una red de comunicaciones. la propiedad. los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. tales como otras organizaciones o individuos claves. la antigüedad y el tamaño influyen . dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. 1973). Tales factores afectan a distintos niveles de la organización: “La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión. Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna organización puramente mecánica ni orgánica al 100%. Bueno Campos agrega a estos elementos el tamaño de la organización. el poder y la cultura. mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización. Son. Esta sería aplicable para un entorno poco estable y habilitado a situaciones cambiantes ¿dónde está el riesgo aquí? ¿Dónde podría fallar? Si cada uno puede Opinar en cierta medida habría problemas a la hora de decidir los objetivos. legales y políticas. Características de la teoría contingencial A diferencia del resto de teorías organizacionales.se hace especial énfasis en la comunicación. económicas. qué es lo que realmente tengo que realizar porque quizás eso no es tarea mía. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organización. según (Hall. Los factores externos pueden dividirse.    Mas que impartirle ramas. la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa. de cuál de un superior. Se comparte el poder. su antigüedad. dos extremos 2. donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa. Es una organización flexible.

p. en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa. Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo.231). Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado. del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento. la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico. originando la teoría contingencial. esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa. procesos y tareas” (Koontz. Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos. es decir. p. la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes. incluye eventos. de la comparación entre compañías de diversos tipos.1999. la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa”. • La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño. el primero. Esta establece por medio de estudios empíricos que “la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización” (…) el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución. diseño. la División del trabajo. todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización. 1996). y por último. Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. • El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta “la estructura. donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta. Estas variables son: • La tecnología: “se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas. el segundo. los cuales varían según el tipo de organización. la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia. funciones y la formalización de la organización. procesos y funciones. 52). identifica las variables contingenciales. conformación de jerarquías y los procesos funcionales. explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa. es el tamaño y no la tecnología” (Dávila. técnicas. producción.especialmente en la “línea media” y en los “staffs directivos y de apoyo”. lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización. 2004. ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. .

1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.• El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable. mercado. esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución.4 Dimensiones del diseño organizacional Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.5 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. esta variable nos explica (GOLDHABER. . 6) o desaparecerá del mercado. la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. las normas formales e informales. debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. p. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación). En la medida que las organizaciones crecen. 3.105). • La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte. La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones. En términos generales. • La Cultura: son “los valores. 1999. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. esta determina la actuación y el diseño de la organización. que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. 1996. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización. 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación. nos comenta (DAVEMPORT. en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. es decir. desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios. Esto implica que adquieren una mirada particular. creencias. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. si es externa o interna. 2. • El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual “representa aquel que se adaptará” (CHUN. p. el estilo de liderazgo. productos. según los criterios que se consideren relevantes. tiende a afectar directamente a la alta dirección. los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa” (SERNA. etc.

7 RELACIÓN ENTRE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAÑO Y GIRO DE LA EMPRESA.8 RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL. comités de integración). comunicación. de enlace (como jefaturas. planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos). estructura formal (organigrama).com/doc/81182972/2-3-Modelos-Mecanicos-yOrganicos-del-Diseno-Organizacional . http://es. 2.scribd. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad.9 RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.6 RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA. asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización. la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.En suma. 2. si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica. a lo largo del tiempo y que le dan identidad). 2. 2.

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