Unidad 2 Diseño organizacional. 2.1 La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa.

2.2CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.

Estructura Y DiseñO Organizacional — Presentation Transcript
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1. Definición de la estructura organizacional Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 2. Definición de Estructura Organizacional ¿Que es la estructura organizacional? Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional, participan en el diseño organizacional, este involucra decisiones sobre seis elementos claves: Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Amplitud de control Centralización y descentralización Formalización 3. Especialización del trabajo Adam Smith fue el primero en identificar la división del trabajo y concluyó que esta contribuía a aumentar la productividad. A principios del siglo XX, Ford aplicó esta concepto en una línea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea específica y repetitiva. En la actualidad este término se utiliza para describir el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad. 4. Departamentalización Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. Existen 5 formas comunes de departamentalización: Funcional Geográfica De Productos De procesos De Clientes 5. Cadena de mando La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales mas altos a los mas bajos y define quien informa a quien. Ayuda a los empleados a responder preguntas como ¿A

habrá mas descentralización. Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas. Se caracteriza por un alto grado de especialización. Orgánica Mecanicista Alto grado de especialización Departamentalización rígida Cadena de mando definida Amplitudes de control definidas Centralización Alto grado de formalización Orgánica Equipos interfuncionales Equipos integrados por niveles jerárquicos Libre flujo de información Amplitudes de control extensas Descentralización Formalización escasa 13. tareas estandarizadas y controles similares. 11. En organizaciones con un alto grado de formalización existen descripciones de trabajo explicitas. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados. En contraste. Organizaciones mecanicistas y orgánicas Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. una departamentalización rígida. cuanto mas información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores. 6. una red de información y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. Mecanicista vs. cuando se hará y como lo hará. numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. responsabilidad y unidad de mando. reglamentaciones. que es una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo. 12. amplitudes de control reducidas. Decisiones sobre el diseño organizacional Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 2009 10. entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que realizará. Amplitud de control ¿A cuantos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? La amplitud de control es el número de empleados que puede dirigir un gerente de manera eficaz y eficiente. Formalización La formalización se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados. Centralización y descentralización La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Saber cual es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: La estrategia El tamaño La tecnología Grado de incertidumbre ambiental 14. Si un trabajo esta muy formalizado. Debido a esto el personal tiene que estar muy capacitado. 9. lo que permite cambiar rápidamente según lo que requieran las necesidades. Diseños organizacionales comunes Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman . la organización orgánica es flexible. Organizaciones mecanicistas y orgánicas En contraste directo con la forma mecanicista de organización esta la organización orgánica. alto grado de formalización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves de la organización con una participación escasa o nula de niveles inferiores. y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Factores de contingencia Los gerentes de alto nivel de la mayoría de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada. 7.         quien recurro si tengo un problema? y ¿Ante quien soy el responsable? Los términos importantes son: autoridad. entonces esta organización está centralizada. 8.

En síntesis Sin importar el diseño organizacional que elijan los gerentes para sus organizaciones. Ventajas : Muy flexible y sensible Desventajas : Falta de control y problemas de comunicación. Estructura Simple Estructura simple Fortalezas : Rápida. esto es lo más eficiente y eficaz. Ventajas : Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Estructura de proyecto de matriz La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en proyectos. 24. Estructura de Equipos Es una estructura en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos. 18. Desventaja : Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus conocimientos. 21. Ventajas : Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. Estructura Simple Una estructura simple es un diseño organizacional con escasa departamentalización. mantenimiento barato. los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión de lo que hacen otras unidades. Estructura de divisiones La estructura de divisiones es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas En este diseño cada unidad o división posee autonomía relativamente limitada. verticales o externos. Disminuye las barreras entre las áreas funcionales. Estructura funcional Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o relacionadas. Debilidades : La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general. la dependencia en una persona es riesgosa. Debilidades : La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia. Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder. 19. responsabilidad definida.            15. La estructura debe . Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. Estructura sin limites La estructura no está definida ni limitada a márgenes artificiales horizontales. Los equipos tienen mucha presión a la hora de hacer su trabajo. 17. Diseños organizacionales contemporáneos Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 22. el diseño debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible. 16. con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. 26. El enfoque funcional es la departamentalización aplicado a toda la organización. La capacidad para aprender puede ser una fuerte ventaja competitiva sostenible. Pueden surgir conflictos de colaboración. Desventajas : Complejidad para asignar personal a los proyectos. 25. flexible. 23. Desventajas : No hay una cadena de mando definida. Estructura de divisiones Fortalezas : Se centra en los resultados: los gerentes de división son responsables de lo que sucede con sus servicios y productos. 20. amplitudes de control extensas. Estructura Funcional Fortalezas : Ventajas de ahorro en costos debido a la especialización y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares. Debilidades : No es adecuada cuando la organización crece. Estructura de organización que aprende Apoya la capacidad de una organización para adaptarse y cambiar en forma continua. los cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye. autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.

los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible. se confía en ellos. flexible. está todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. las empresas que mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica. No se considera a las personas como tales. Las personas ejecutan actividades según unas normas. En un entorno de poco ambiente tendríamos soluciones para cada cambio. Es una estructura de organización abierta. profesionales. Se trata de una organización formal basada en autoridad y el control de las actividades. En ambientes más estables se ha observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. Sería que se diese una situación que no estuviese prevista. a partir dela observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. . Orgánico Entornos muy cambiantes. Establece una estructura más informal más que formal. Se les concede autonomía a las personas en la realización de su trabajo. Los directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Riesgo de inmovilismo. la participación de las personas es importante.ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo. Organización consentida de bastante control. sino como piezas de la organización. Se considera la estructura formal solo como una parte de la organización. 2. Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas de decisión. En este tipo de organización . Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo. De la misma manera. Esto se debe a que se concibe la organización como una máquina con todas las piezas perfectamente encajadas. da importancia a las relaciones informales. Mecánica La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y precisas. primanlas comunicaciones informales. Se trata de información más formal que informal.3 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. Todo está previsto. es imposible tener una solución para todo yal no saber qué hacer se paralizaría la actividad. y ¿cómo responder a esto?. hay una motivación fundamentalmente económica. no hay una jerarquía estricta. observaron que en entornos cambiantes. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. Después de todo. Stalker más o menos estudió hasta qué punto el entorno afecta la estructura de la organización y planteó un modelo para expresar que se mueven en empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles.3 Modelos Mecánicos y Orgánicos del Diseño Organizacional El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos básicos. Esta estructura en entonos más estables puede plantear conflictos por la indefinición de papeles entre directivos y subordinados. evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. ¿Tendrían sentido estas empresas? ¿Qué perturbaría este entorno? Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados.

se le consulta y después se dialoga. la antigüedad y el tamaño influyen . de cuál de un superior. Los factores externos pueden dividirse. la propiedad. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización: “La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión. donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa. Pueden surgir conflictos por confiar en las personas por indefinición.    Mas que impartirle ramas.se hace especial énfasis en la comunicación.4 TEORÍAS DE DISEÑO DE CONTINGENCIA. por falta de claridad de qué es responsabilidad de una persona. Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna organización puramente mecánica ni orgánica al 100%. Características de la teoría contingencial A diferencia del resto de teorías organizacionales. 1973). mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización. Es una organización flexible. Esta sería aplicable para un entorno poco estable y habilitado a situaciones cambiantes ¿dónde está el riesgo aquí? ¿Dónde podría fallar? Si cada uno puede Opinar en cierta medida habría problemas a la hora de decidir los objetivos. los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Bueno Campos agrega a estos elementos el tamaño de la organización. es bastante fluida. económicas. en condiciones generales e influencias específicas. legales y políticas. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organización.  Funciona una red de comunicaciones. dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo. el poder y la cultura. según (Hall. Son. Se comparte el poder. dos extremos 2. su antigüedad. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas. la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa. qué es lo que realmente tengo que realizar porque quizás eso no es tarea mía. tales como otras organizaciones o individuos claves. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos.

Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos. funciones y la formalización de la organización. incluye eventos.231). Estas variables son: • La tecnología: “se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas. técnicas. conformación de jerarquías y los procesos funcionales. el segundo. el primero. 1996). Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo. en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa. 2004. los cuales varían según el tipo de organización. p. p. del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento.1999. Esta establece por medio de estudios empíricos que “la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización” (…) el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución. de la comparación entre compañías de diversos tipos. • El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta “la estructura. estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa. es decir. identifica las variables contingenciales. . lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización. • La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño. la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico. la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia. todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización. procesos y funciones. procesos y tareas” (Koontz. diseño. es el tamaño y no la tecnología” (Dávila. esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa.especialmente en la “línea media” y en los “staffs directivos y de apoyo”. la División del trabajo. originando la teoría contingencial. la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes. y por último. la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa”. explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. 52). ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. producción. Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado. Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta.

en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación. nos comenta (DAVEMPORT.• El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable. 6) o desaparecerá del mercado. En la medida que las organizaciones crecen. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. 1996. esta determina la actuación y el diseño de la organización. p. que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. tiende a afectar directamente a la alta dirección. esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución. mercado. Esto implica que adquieren una mirada particular. 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno. • El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual “representa aquel que se adaptará” (CHUN. debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. esta variable nos explica (GOLDHABER. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. 3. si es externa o interna. . productos. 1999. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización. En términos generales. el estilo de liderazgo. cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación). desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios. es decir. los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa” (SERNA. p. etc. • La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte. creencias. la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. las normas formales e informales. • La Cultura: son “los valores. según los criterios que se consideren relevantes.4 Dimensiones del diseño organizacional Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.105). La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones.5 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 2.

comités de integración).9 RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA. 2. comunicación.8 RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL. si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica. de enlace (como jefaturas.6 RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA.com/doc/81182972/2-3-Modelos-Mecanicos-yOrganicos-del-Diseno-Organizacional . Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad. 2. estructura formal (organigrama).En suma. 2.scribd. asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización. 2. a lo largo del tiempo y que le dan identidad). planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos). la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.7 RELACIÓN ENTRE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAÑO Y GIRO DE LA EMPRESA. http://es.

mitecnologico.http://www.com/Main/TeoriasDeContingencia .