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Unidad 2 Diseño organizacional

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Unidad 2 Diseño organizacional. 2.1 La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa.

2.2CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.

Estructura Y DiseñO Organizacional — Presentation Transcript
 

1. Definición de la estructura organizacional Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 2. Definición de Estructura Organizacional ¿Que es la estructura organizacional? Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional, participan en el diseño organizacional, este involucra decisiones sobre seis elementos claves: Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Amplitud de control Centralización y descentralización Formalización 3. Especialización del trabajo Adam Smith fue el primero en identificar la división del trabajo y concluyó que esta contribuía a aumentar la productividad. A principios del siglo XX, Ford aplicó esta concepto en una línea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea específica y repetitiva. En la actualidad este término se utiliza para describir el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad. 4. Departamentalización Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. Existen 5 formas comunes de departamentalización: Funcional Geográfica De Productos De procesos De Clientes 5. Cadena de mando La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales mas altos a los mas bajos y define quien informa a quien. Ayuda a los empleados a responder preguntas como ¿A

         quien recurro si tengo un problema? y ¿Ante quien soy el responsable? Los términos importantes son: autoridad. Centralización y descentralización La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. 8. Formalización La formalización se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados. tareas estandarizadas y controles similares. y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Si un trabajo esta muy formalizado. 11. una departamentalización rígida. Orgánica Mecanicista Alto grado de especialización Departamentalización rígida Cadena de mando definida Amplitudes de control definidas Centralización Alto grado de formalización Orgánica Equipos interfuncionales Equipos integrados por niveles jerárquicos Libre flujo de información Amplitudes de control extensas Descentralización Formalización escasa 13. Organizaciones mecanicistas y orgánicas En contraste directo con la forma mecanicista de organización esta la organización orgánica. reglamentaciones. entonces esta organización está centralizada. entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que realizará. que es una estructura muy adaptable y flexible. Debido a esto el personal tiene que estar muy capacitado. Se caracteriza por un alto grado de especialización. pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. la organización orgánica es flexible. Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas. Organizaciones mecanicistas y orgánicas Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. cuando se hará y como lo hará. 9. responsabilidad y unidad de mando. habrá mas descentralización. Decisiones sobre el diseño organizacional Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 2009 10. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves de la organización con una participación escasa o nula de niveles inferiores. amplitudes de control reducidas. numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. 6. 12. Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo. Mecanicista vs. Factores de contingencia Los gerentes de alto nivel de la mayoría de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada. Amplitud de control ¿A cuantos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? La amplitud de control es el número de empleados que puede dirigir un gerente de manera eficaz y eficiente. Saber cual es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: La estrategia El tamaño La tecnología Grado de incertidumbre ambiental 14. En contraste. En organizaciones con un alto grado de formalización existen descripciones de trabajo explicitas. alto grado de formalización. cuanto mas información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores. lo que permite cambiar rápidamente según lo que requieran las necesidades. una red de información y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. 7. Diseños organizacionales comunes Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman .

Estructura Simple Estructura simple Fortalezas : Rápida. Ventajas : Muy flexible y sensible Desventajas : Falta de control y problemas de comunicación. 20. 24. los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión de lo que hacen otras unidades. Los equipos tienen mucha presión a la hora de hacer su trabajo. La estructura debe . 19. Estructura funcional Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o relacionadas.            15. flexible. 21. Estructura de divisiones Fortalezas : Se centra en los resultados: los gerentes de división son responsables de lo que sucede con sus servicios y productos. Desventaja : Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus conocimientos. Debilidades : No es adecuada cuando la organización crece. 25. amplitudes de control extensas. Estructura sin limites La estructura no está definida ni limitada a márgenes artificiales horizontales. 18. con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. La capacidad para aprender puede ser una fuerte ventaja competitiva sostenible. Estructura Simple Una estructura simple es un diseño organizacional con escasa departamentalización. Debilidades : La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia. Estructura de Equipos Es una estructura en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos. Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder. Desventajas : No hay una cadena de mando definida. 16. Estructura de organización que aprende Apoya la capacidad de una organización para adaptarse y cambiar en forma continua. En síntesis Sin importar el diseño organizacional que elijan los gerentes para sus organizaciones. Diseños organizacionales contemporáneos Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 22. los cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye. el diseño debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible. 26. Desventajas : Complejidad para asignar personal a los proyectos. Estructura de divisiones La estructura de divisiones es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas En este diseño cada unidad o división posee autonomía relativamente limitada. 23. El enfoque funcional es la departamentalización aplicado a toda la organización. autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Debilidades : La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general. Estructura Funcional Fortalezas : Ventajas de ahorro en costos debido a la especialización y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares. 17. Estructura de proyecto de matriz La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en proyectos. Ventajas : Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. Pueden surgir conflictos de colaboración. Ventajas : Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. verticales o externos. la dependencia en una persona es riesgosa. mantenimiento barato. responsabilidad definida. esto es lo más eficiente y eficaz. Disminuye las barreras entre las áreas funcionales.

a partir dela observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Las personas ejecutan actividades según unas normas. Establece una estructura más informal más que formal. Se trata de información más formal que informal. Se considera la estructura formal solo como una parte de la organización. Esta estructura en entonos más estables puede plantear conflictos por la indefinición de papeles entre directivos y subordinados. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización. En este tipo de organización . 2. está todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. En ambientes más estables se ha observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. De la misma manera. Organización consentida de bastante control. Es una estructura de organización abierta. Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas de decisión. Orgánico Entornos muy cambiantes. Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961. No se considera a las personas como tales. observaron que en entornos cambiantes. Después de todo. da importancia a las relaciones informales. es imposible tener una solución para todo yal no saber qué hacer se paralizaría la actividad. y ¿cómo responder a esto?. evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Riesgo de inmovilismo. los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible. En un entorno de poco ambiente tendríamos soluciones para cada cambio. se confía en ellos. Los directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. no hay una jerarquía estricta. profesionales. hay una motivación fundamentalmente económica. la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. Se les concede autonomía a las personas en la realización de su trabajo. primanlas comunicaciones informales. la participación de las personas es importante.3 Modelos Mecánicos y Orgánicos del Diseño Organizacional El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos básicos. sino como piezas de la organización. Mecánica La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y precisas. flexible. Esto se debe a que se concibe la organización como una máquina con todas las piezas perfectamente encajadas. las empresas que mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica.3 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. ¿Tendrían sentido estas empresas? ¿Qué perturbaría este entorno? Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados. Todo está previsto.ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Se trata de una organización formal basada en autoridad y el control de las actividades. . Stalker más o menos estudió hasta qué punto el entorno afecta la estructura de la organización y planteó un modelo para expresar que se mueven en empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles. Sería que se diese una situación que no estuviese prevista.

en condiciones generales e influencias específicas. Se comparte el poder.se hace especial énfasis en la comunicación. 1973). se le consulta y después se dialoga. su antigüedad. qué es lo que realmente tengo que realizar porque quizás eso no es tarea mía. legales y políticas. Son. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas. Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna organización puramente mecánica ni orgánica al 100%. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organización. dos extremos 2. Bueno Campos agrega a estos elementos el tamaño de la organización.    Mas que impartirle ramas. los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización: “La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión. Características de la teoría contingencial A diferencia del resto de teorías organizacionales. la propiedad. la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa. Pueden surgir conflictos por confiar en las personas por indefinición. es bastante fluida. donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.  Funciona una red de comunicaciones. tales como otras organizaciones o individuos claves. la antigüedad y el tamaño influyen . el poder y la cultura. por falta de claridad de qué es responsabilidad de una persona. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos. Es una organización flexible. de cuál de un superior. dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.4 TEORÍAS DE DISEÑO DE CONTINGENCIA. Esta sería aplicable para un entorno poco estable y habilitado a situaciones cambiantes ¿dónde está el riesgo aquí? ¿Dónde podría fallar? Si cada uno puede Opinar en cierta medida habría problemas a la hora de decidir los objetivos. mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización. Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo. Los factores externos pueden dividirse. según (Hall. económicas.

p. la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia. Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo. la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico.especialmente en la “línea media” y en los “staffs directivos y de apoyo”. los cuales varían según el tipo de organización. técnicas. 52). estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa. la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa”. del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento. esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa. 1996). 2004. el segundo. en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa. la División del trabajo. Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado. la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes. Esta establece por medio de estudios empíricos que “la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización” (…) el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución. p. diseño. identifica las variables contingenciales. producción. Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos. incluye eventos. donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta. procesos y funciones. el primero.1999. ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. • La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño. . explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización. es decir. todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización. Estas variables son: • La tecnología: “se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas. es el tamaño y no la tecnología” (Dávila.231). Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. originando la teoría contingencial. funciones y la formalización de la organización. procesos y tareas” (Koontz. de la comparación entre compañías de diversos tipos. y por último. conformación de jerarquías y los procesos funcionales. • El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta “la estructura.

la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado.• El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable. si es externa o interna. debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Esto implica que adquieren una mirada particular. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización. productos. cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación). 2. en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. tiende a afectar directamente a la alta dirección.105). Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución. 1999. que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno. La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones. mercado. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios. • La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte. creencias. p. 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación. según los criterios que se consideren relevantes. etc.5 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa” (SERNA. las normas formales e informales. En la medida que las organizaciones crecen.4 Dimensiones del diseño organizacional Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. • El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual “representa aquel que se adaptará” (CHUN. En términos generales. el estilo de liderazgo. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. 1996. esta variable nos explica (GOLDHABER. es decir. . p. • La Cultura: son “los valores. 6) o desaparecerá del mercado. nos comenta (DAVEMPORT. esta determina la actuación y el diseño de la organización. 3.

a lo largo del tiempo y que le dan identidad). si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica. planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos). comités de integración).9 RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.6 RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA. 2. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad. estructura formal (organigrama).8 RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL. asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización.scribd. 2. de enlace (como jefaturas. http://es.7 RELACIÓN ENTRE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAÑO Y GIRO DE LA EMPRESA. 2. 2.En suma. comunicación. la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.com/doc/81182972/2-3-Modelos-Mecanicos-yOrganicos-del-Diseno-Organizacional .

http://www.mitecnologico.com/Main/TeoriasDeContingencia .

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