Unidad 2 Diseño organizacional. 2.1 La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa.

2.2CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.

Estructura Y DiseñO Organizacional — Presentation Transcript
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1. Definición de la estructura organizacional Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 2. Definición de Estructura Organizacional ¿Que es la estructura organizacional? Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional, participan en el diseño organizacional, este involucra decisiones sobre seis elementos claves: Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Amplitud de control Centralización y descentralización Formalización 3. Especialización del trabajo Adam Smith fue el primero en identificar la división del trabajo y concluyó que esta contribuía a aumentar la productividad. A principios del siglo XX, Ford aplicó esta concepto en una línea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea específica y repetitiva. En la actualidad este término se utiliza para describir el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad. 4. Departamentalización Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. Existen 5 formas comunes de departamentalización: Funcional Geográfica De Productos De procesos De Clientes 5. Cadena de mando La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales mas altos a los mas bajos y define quien informa a quien. Ayuda a los empleados a responder preguntas como ¿A

6. la organización orgánica es flexible. pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Orgánica Mecanicista Alto grado de especialización Departamentalización rígida Cadena de mando definida Amplitudes de control definidas Centralización Alto grado de formalización Orgánica Equipos interfuncionales Equipos integrados por niveles jerárquicos Libre flujo de información Amplitudes de control extensas Descentralización Formalización escasa 13. Decisiones sobre el diseño organizacional Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 2009 10. Se caracteriza por un alto grado de especialización. una departamentalización rígida. En contraste. Organizaciones mecanicistas y orgánicas En contraste directo con la forma mecanicista de organización esta la organización orgánica. 8. Saber cual es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: La estrategia El tamaño La tecnología Grado de incertidumbre ambiental 14. Diseños organizacionales comunes Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman . responsabilidad y unidad de mando. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados. Formalización La formalización se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados. cuanto mas información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores. numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. una red de información y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. lo que permite cambiar rápidamente según lo que requieran las necesidades. Organizaciones mecanicistas y orgánicas Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada.         quien recurro si tengo un problema? y ¿Ante quien soy el responsable? Los términos importantes son: autoridad. Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo. Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas. entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que realizará. que es una estructura muy adaptable y flexible. Factores de contingencia Los gerentes de alto nivel de la mayoría de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada. amplitudes de control reducidas. 9. Amplitud de control ¿A cuantos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? La amplitud de control es el número de empleados que puede dirigir un gerente de manera eficaz y eficiente. entonces esta organización está centralizada. reglamentaciones. cuando se hará y como lo hará. En organizaciones con un alto grado de formalización existen descripciones de trabajo explicitas. Centralización y descentralización La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. 12. alto grado de formalización. 7. tareas estandarizadas y controles similares. Mecanicista vs. Debido a esto el personal tiene que estar muy capacitado. 11. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves de la organización con una participación escasa o nula de niveles inferiores. Si un trabajo esta muy formalizado. habrá mas descentralización. y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

En síntesis Sin importar el diseño organizacional que elijan los gerentes para sus organizaciones. 17. Estructura sin limites La estructura no está definida ni limitada a márgenes artificiales horizontales. Ventajas : Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Los equipos tienen mucha presión a la hora de hacer su trabajo. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. la dependencia en una persona es riesgosa. Debilidades : La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia. los cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye. Desventajas : Complejidad para asignar personal a los proyectos. Estructura de divisiones La estructura de divisiones es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas En este diseño cada unidad o división posee autonomía relativamente limitada. 25. Debilidades : No es adecuada cuando la organización crece. Debilidades : La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general. Diseños organizacionales contemporáneos Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 22. verticales o externos. esto es lo más eficiente y eficaz. Estructura de divisiones Fortalezas : Se centra en los resultados: los gerentes de división son responsables de lo que sucede con sus servicios y productos. Ventajas : Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. Pueden surgir conflictos de colaboración. con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. 20. La estructura debe . mantenimiento barato.            15. los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión de lo que hacen otras unidades. flexible. Estructura Simple Estructura simple Fortalezas : Rápida. 18. Estructura de Equipos Es una estructura en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos. 26. Disminuye las barreras entre las áreas funcionales. Estructura Funcional Fortalezas : Ventajas de ahorro en costos debido a la especialización y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares. Estructura funcional Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o relacionadas. responsabilidad definida. La capacidad para aprender puede ser una fuerte ventaja competitiva sostenible. 21. 16. 24. El enfoque funcional es la departamentalización aplicado a toda la organización. Estructura Simple Una estructura simple es un diseño organizacional con escasa departamentalización. 23. Desventaja : Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus conocimientos. el diseño debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible. Estructura de organización que aprende Apoya la capacidad de una organización para adaptarse y cambiar en forma continua. Estructura de proyecto de matriz La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en proyectos. Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder. Ventajas : Muy flexible y sensible Desventajas : Falta de control y problemas de comunicación. autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Desventajas : No hay una cadena de mando definida. 19. amplitudes de control extensas.

Todo está previsto. flexible.ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo. Establece una estructura más informal más que formal. primanlas comunicaciones informales. los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible. Esto se debe a que se concibe la organización como una máquina con todas las piezas perfectamente encajadas. da importancia a las relaciones informales. En este tipo de organización . Los directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Las personas ejecutan actividades según unas normas. En un entorno de poco ambiente tendríamos soluciones para cada cambio. Orgánico Entornos muy cambiantes. no hay una jerarquía estricta. a partir dela observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. profesionales. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Stalker más o menos estudió hasta qué punto el entorno afecta la estructura de la organización y planteó un modelo para expresar que se mueven en empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles. 2. De la misma manera. ¿Tendrían sentido estas empresas? ¿Qué perturbaría este entorno? Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados. Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas de decisión. la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. hay una motivación fundamentalmente económica. y ¿cómo responder a esto?. Esta estructura en entonos más estables puede plantear conflictos por la indefinición de papeles entre directivos y subordinados. observaron que en entornos cambiantes. Organización consentida de bastante control. se confía en ellos. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización. Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo. Se considera la estructura formal solo como una parte de la organización. la participación de las personas es importante.3 Modelos Mecánicos y Orgánicos del Diseño Organizacional El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos básicos. Se les concede autonomía a las personas en la realización de su trabajo. En ambientes más estables se ha observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. No se considera a las personas como tales. Es una estructura de organización abierta. sino como piezas de la organización. las empresas que mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica. Se trata de una organización formal basada en autoridad y el control de las actividades. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961. es imposible tener una solución para todo yal no saber qué hacer se paralizaría la actividad. Mecánica La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y precisas. . Se trata de información más formal que informal. Después de todo. Riesgo de inmovilismo. está todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. Sería que se diese una situación que no estuviese prevista.3 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Características de la teoría contingencial A diferencia del resto de teorías organizacionales. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización: “La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión. en condiciones generales e influencias específicas. según (Hall. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organización. Son. Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna organización puramente mecánica ni orgánica al 100%. se le consulta y después se dialoga. la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa. dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Es una organización flexible. 1973).    Mas que impartirle ramas. la propiedad. su antigüedad. Los factores externos pueden dividirse.se hace especial énfasis en la comunicación. legales y políticas. por falta de claridad de qué es responsabilidad de una persona. la antigüedad y el tamaño influyen . Pueden surgir conflictos por confiar en las personas por indefinición. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas. de cuál de un superior. Se comparte el poder. tales como otras organizaciones o individuos claves. Esta sería aplicable para un entorno poco estable y habilitado a situaciones cambiantes ¿dónde está el riesgo aquí? ¿Dónde podría fallar? Si cada uno puede Opinar en cierta medida habría problemas a la hora de decidir los objetivos. económicas. dos extremos 2.4 TEORÍAS DE DISEÑO DE CONTINGENCIA. es bastante fluida. mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización.  Funciona una red de comunicaciones. Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo. donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa. el poder y la cultura. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos. Bueno Campos agrega a estos elementos el tamaño de la organización. qué es lo que realmente tengo que realizar porque quizás eso no es tarea mía. los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva.

la División del trabajo. procesos y tareas” (Koontz. Esta establece por medio de estudios empíricos que “la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización” (…) el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución. Estas variables son: • La tecnología: “se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas. la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico. estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa. Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos. de la comparación entre compañías de diversos tipos. . el segundo. originando la teoría contingencial. el primero. conformación de jerarquías y los procesos funcionales. la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes. Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización.231). 1996). 52). incluye eventos. todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización. la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa”. producción. • El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta “la estructura. p. ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta. la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia. p.especialmente en la “línea media” y en los “staffs directivos y de apoyo”. esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa. técnicas. explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado. es decir. del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento. es el tamaño y no la tecnología” (Dávila. funciones y la formalización de la organización. identifica las variables contingenciales. los cuales varían según el tipo de organización. diseño. • La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño. procesos y funciones. y por último. en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa. 2004. Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo.1999.

2. 1996. 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno. . es decir. mercado. etc. los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa” (SERNA. nos comenta (DAVEMPORT. las normas formales e informales. según los criterios que se consideren relevantes. que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones.4 Dimensiones del diseño organizacional Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación). esta variable nos explica (GOLDHABER. el estilo de liderazgo. la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. p. esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución. desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios. esta determina la actuación y el diseño de la organización. 6) o desaparecerá del mercado. p. productos.• El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular. 3. en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización. • La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte. En términos generales. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. En la medida que las organizaciones crecen. 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. si es externa o interna. • La Cultura: son “los valores.5 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. • El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual “representa aquel que se adaptará” (CHUN.105). creencias. tiende a afectar directamente a la alta dirección. 1999.

Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad. estructura formal (organigrama).6 RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA. planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos). comunicación. a lo largo del tiempo y que le dan identidad).7 RELACIÓN ENTRE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAÑO Y GIRO DE LA EMPRESA. 2. http://es. 2.9 RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA. 2. 2. si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica. la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.8 RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.scribd. comités de integración). asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización.En suma.com/doc/81182972/2-3-Modelos-Mecanicos-yOrganicos-del-Diseno-Organizacional . de enlace (como jefaturas.

mitecnologico.com/Main/TeoriasDeContingencia .http://www.

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